O maior desafio dos conselhos das companhias brasileiras são gestão de riscos (57,9%) e sucessão e desenvolvimento de liderança (57,9%). É o que aponta a pesquisa “Board Trends Brazil”, conduzida pelo Evermonte Institute, empresa especializada em estudos, pesquisas e insumos na área de governança, liderança e mercado de conselhos (boardrooms) no Brasil). O estudo ouviu 133 conselheiros entre os meses de março e abril de 2025.

“Essa é uma realidade que ultrapassa os limites nacionais. Muitas companhias mantêm uma lógica de atuação reativa, priorizando demandas imediatas e postergando discussões estruturantes, como sucessão e gestão de riscos, principalmente por serem tratadas como complexas, abstratas ou distantes de resultados diretos e rapidamente tangíveis”, afirma Felipe Ribeiro, sócio e headhunter da Evermonte Executive Search.

Essa é a primeira edição do estudo que, segundo Ribeiro, busca trazer uma abordagem mais aprofundada e alinhada à realidade dos conselhos brasileiros.

Transformação digital e inovação também preocupam os conselheiros

No ranking dos desafios apontados pelos membros dos boards das empresas brasileiras, a transformação digital e a inovação (57,1%), seguidas de pressões externas (crises econômicas ou geopolíticas), com 47,4% das menções; gestão de expectativa dos acionistas, citadas por 42,1% dos entrevistados; e governança de dados e cibersegurança, apontada por 32,3% dos conselheiros.

“Muitos destes temas não se limitam a mudanças táticas e operacionais, mas envolvem, também, uma transformação estratégica no modelo de negócios das companhias. Por isso, exigem uma discussão mais profunda dentro dos conselhos”, diz Ribeiro.

Veja abaixo o ranking com os principais desafios dos conselhos no Brasil:

• Gestão de riscos: 57,9%
• Sucessão e desenvolvimento de liderança: 57,9%
• Transformação digital e inovação: 57,1%
• Pressões externas: 47,4%
• Gestão de expectativas dos acionistas: 42,1%
• Governança de dados e cibersegurança: 32,3%
• Compliance e regulatório: 27,8%
• ESG e sustentabilidade: 18,8%
• Engajamento com stakeholders: 17,3%
• Diversidade e inclusão: 11,3%

Quem são os conselheiros brasileiros: perfil, região e área de atuação

Elaborada para mapear e analisar os conselhos das companhias brasileiras, a Board Trends Brazil revelou que o perfil predominante ainda é o de conselheiros homens com trajetória em Finanças e idade entre 51 e 60 anos.

O levantamento também aponta uma forte concentração geográfica: Sudeste (65,4%) e Sul (53,4%) predominam em termos de mercado de atuação, o que reflete a concentração de conselhos nas regiões com maior poder econômico, enquanto o Nordeste (13,5%) e o Centro-Oeste (10,5%) figuram em terceiro e quarto lugar, respectivamente (o mesmo conselheiro pode atuar em diferentes regiões e, portanto, os resultados referentes às regiões de atuação ultrapassam 100%).

Cresce o interesse pela carreira de conselheiro no Brasil

Outro dado relevante diz respeito a criação de mais conselhos. Entre 2011 e 2020, 39,1% dos conselheiros da amostra ingressaram em seus primeiros boards; após 2020, esse número se manteve elevado, em 34,6%, com crescimento da presença de perfis ligados a tecnologia, sustentabilidade e transformação digital.

“Com mais conselhos no Brasil, o estudo também mostra um crescimento no interesse de executivos pela carreira de conselheiro, impulsionado pela maior visibilidade do tema e pela evolução da governança como ativo estratégico no ecossistema empresarial”, diz Ribeiro.

Conselhos ainda enfrentam baixa diversidade de gênero nas empresas

Apesar desse avanço, os conselhos seguem marcados por fortes assimetrias estruturais, como a baixa diversidade de gênero. A pesquisa revelou que 27,1% dos conselhos analisados ainda não contam com nenhuma mulher, e apenas 12% possuem entre três e cinco conselheiras.

Apesar do crescimento recente (afinal, o número de mulheres ingressando em conselhos aumentou 44,4% após 2020), a igualdade de oportunidades ainda está longe de ser alcançada.

“No ritmo atual, a projeção é de que a equidade de gênero nos conselhos só seja atingida por volta de 2038”, afirma Ribeiro. “É um avanço ainda aquém da urgência que o tema exige e distante das metas já assumidas por diversas organizações e mercados”.

Para que a diversidade de gênero avance de forma consistente nos conselhos de administração, Ribeiro afirma que o primeiro passo é reavaliar os critérios de nomeação, priorizando competências e experiências relevantes.

“A composição dos conselhos ainda depende fortemente de relações pessoais. Processos estruturados, com critérios claros, objetivos e transparentes, ainda são exceção”, afirma.

Nomeações baseadas em critérios pessoais

Fortalecer a transparência nos processos de sucessão, assegurando que mulheres com potencial e trajetória compatível sejam de fato consideradas, pode ser uma saída para melhorar os dados de diversidade nos conselhos no Brasil.

“A renovação nos conselhos vem ocorrendo, mas de forma gradual e ainda concentrada em perfis com trajetória consolidada”, diz Ribeiro.

O desafio da diversidade, como os outros, podem ser resolvidos com avaliação anual de desempenho dos conselhos, afirma Ribeiro – mas essa solução também é outro desafio para esse grupo. Enquanto quase 98% dos boards internacionais realizam avaliações anuais de desempenho, no Brasil 39,8% ainda não adotam nenhum mecanismo formal de avaliação, diz o executivo.

“Sem autoavaliação, os conselhos correm o risco de serem o maior obstáculo à mudança que deveriam liderar.”

Quem aconselha um conselho?

Embora não exista um modelo formal de “mentoria para conselhos”, Ribeiro afirma que há caminhos para promover o aprimoramento contínuo da governança.

“Podemos pensar em comitês específicos dentro do próprio conselho, voltados a temáticas relevantes para a companhia e que, por vezes, exigem uma profundidade técnica que o board como um todo pode não ter”, afirma o executivo. "Outra possibilidade é a presença de conselheiros independentes, que trazem uma visão externa qualificada e podem ajudar a reduzir vieses nas discussões, assim como a busca por aconselhamento externo de forma pontual também pode ser um outro caminho".