O colapso das ponto-com. Tumulto na indústria de tecnologia. O caos nos mercados de capital. Os acontecimentos medonhos de 11 de setembro e seus efeitos, entre os quais guerra prolongada, restrição da mobilidade, medo e desordem econômica. Quando as coisas voltarão ao normal?

Elas já voltaram. Esta é a nova normalidade. Ela implica escorar-se em planos auxiliares e de contingência, redobrar a segurança, embutir maior redundância e preparar-se para o pior. As empresas precisam administrar custos, inovar em seus modelos empresariais e ser ágeis como nunca. Essa é a parte fácil. O grande desafio para o líder de hoje é criar mecanismos de alto desempenho a fim de agregar valor para o consumidor e para o acionista em um novo mundo de hipercapitalismo. Digo hipercapitalismo em vez de Nova Economia porque nunca houve uma Nova Economia, ao menos no sentido que a maioria das pessoas usa a expressão. A tecnologia, independentemente de sua importância, não cria uma nova economia. Nossa economia ainda é o capitalismo, baseado na sabedoria do mercado e na propriedade privada da riqueza. Mas a discussão animada sobre se há uma nova economia tem sido útil, porque o capitalismo está claramente mudando -- e de maneira fundamental.

UMA NOVA INFRA-ESTRUTURA PARA A ECONOMIA

Temos uma infra-estrutura adicional e totalmente nova para a criação de riqueza. As redes, especificamente a internet, são a base de uma parcela crescente da atividade econômica. Mas não no sentido tradicional. A internet é mais do que apenas o atual equivalente a estradas de ferro, rodovias, rede elétrica e telefone do capitalismo industrial de outrora. Essas analogias depreciam seu impacto. Ela é uma infra-estrutura de informações profunda, rica e disponível ao público que cresce implacavelmente em funcionalidade e em largura de banda. Em breve conectará todo negócio e a maioria dos seres humanos no planeta.

Apesar das bombas ponto-com, o tumulto e as mudanças produzidas pela internet nos últimos cinco anos não são nada se comparados ao que vai acontecer nos próximos cinco. Hoje existem 450 milhões de pessoas ligadas à internet, a maioria delas conectada por computadores de mesa. Mas os transistores continuam a encolher, o poder dos processadores dobra e redobra, a largura de banda se expande e os homens criam soluções cada vez mais cotidianas baseadas na rede. Já há mais japoneses conectando-se à internet pelo celular do que por computadores de mesa. Na guerra contra o terrorismo, navios da Marinha de Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Alemanha e Austrália usam softwares de mensagens para trocar informações em tempo real. Agora, a internet está se tornando a Hipernet. Amanhã, os dispositivos de computação móvel, o acesso à banda larga, as redes sem fio e o poder de computação embutido em tudo -- de bicicletas a ferramentas de fábrica -- vão convergir em uma vasta rede global, operando uma mudança exponencial na maneira pela qual a sociedade funciona.

No mercado do hipercapitalismo, consumidores ligados em rede exigem cada vez mais a plena personalização e satisfação imediata. Eles não se conformarão com o modelo de carro que está na concessionária. Desejarão um novo carro montado conforme seus desejos e entregue em uma semana. Armados com a tecnologia, os consumidores adquirem bens, serviços e informações pela rede sempre que seu impulso assim o desejar.

A lição para as corporações: não jogue fora o bebê da internet juntamente com a água das ponto-com que ficou na banheira. A queda das ponto-com foi uma distração, provocando uma pequena lasca na atividade econômica gerada pelas novas tecnologias. A infra-estrutura da Hipernet está aumentando o metabolismo econômico -- exigindo que as empresas sejam mais ágeis, focadas e capazes de fazer negócios em tempo real.

Graças à internet, a destruição criativa de Schumpeter fica ainda mais criativa e destrutiva. Muitas faces conhecidas cairão pelo caminho. Quem vai ter sucesso? As empresas que agarrarem as poderosas arquiteturas de negócio habilitadas pelas novas tecnologias de informação e comunicação. Elas entendem que, na economia em rede, a lógica econômica para a clássica corporação verticalmente integrada evaporou. Como a internet derruba o custo do compartilhamento do conhecimento, da colaboração e do entrelaçamento de processos empresariais entre corporações, as empresas inteligentes concentram-se em competências básicas e deixam que parceiros ou terceiros cuidem do resto.

UMA NOVA ARQUITETURA PARA A CORPORAÇÃO

Silenciosamente muitas empresas tradicionais têm transformado a arquitetura de seu negócio com base na internet. Em vários ramos da indústria, grupos de empresas especializadas trabalhando em conjunto -- cadeias de negócios -- mostram-se mais ágeis, mais eficazes na relação custo/benefício e mais lucrativos que seus concorrentes tradicionais. A Dell Computer passou da clássica produção em massa para um modelo de produção de loja, introduzindo conceitos empresariais inteiramente novos, como a cadeia de demanda. A corretora Schwab passou de provedor de serviços financeiros firmemente integrado a um agregador baseado na internet e conquistou uma enorme participação de mercado.

A Hipernet, porém, não é uma maré que ergue todos os barcos por igual. É uma ferramenta poderosa que deve ser aplicada estrategicamente. A internet nos seduz continuamente com novos aplicativos, tecnologias e inovações empresariais. Mas, como vimos na queda das ponto-com, muitos usos idealizados para a web não fazem nenhum sentido. A internet não reescreve as regras básicas da concorrência. No hipercapitalismo, as empresas ainda prosperam ao oferecer produtos superiores, preços competitivos, ou ambos. O segredo para entender a rede está em saber como ela cria novos modelos de negócio e formas diferentes de competir. Empresas inteligentes exploram a internet para criar produtos melhores e singulares, atendimento mais personalizado, relacionamentos e eficiências operacionais sustentáveis.

Obviamente nem todas as cadeias de negócios têm êxito, da mesma forma que nem todas as corporações foram bem-sucedidas na economia industrial. Empresas tradicionais verticalmente integradas assemelham-se a motoniveladoras de 18 rodas competindo contra os carros esportivos das empresas da internet. Independentemente de sua habilidade em dirigir a motoniveladora, você não ganhará a corrida. No entanto mesmo entre os carros esportivos há perdedores. Alguns deles têm falhas estruturais (modelos de negócio fracos). Outros são bem construídos (modelos de negócio bons) mas mal dirigidos (execução ruim).

O estabelecimento de parcerias é um trabalho difícil e requer habilidade, e quando bem feito é incomparável como mecanismo para criação de valor. Certamente o meio empresarial está cheio de histórias de parcerias de empresas anunciadas com grande estardalhaço somente para ser abandonadas seis meses ou um ano depois. Mas isso não mina seu potencial. Significa que as empresas envolvidas -- ou, para ser exato, seus gerentes -- não estão à altura do trabalho. No contexto atual, a estratégia empresarial assume um novo significado. Antes, cada ramo da indústria tinha um modelo empresarial padrão que o estrategista tomava como certo. A montadora de automóveis, a companhia de seguros, o varejista, a empresa petrolífera e o banco -- se por um lado cada um era singular, por outro eles compartilhavam a característica da integração vertical.

Mas no mundo em rede novos modos radicais de arquitetar uma empresa exigem novos conceitos estratégicos, novas abordagens e novos métodos. Assuntos amplamente ignorados, como decisões de limite, construção de ecossistemas, novos canais de distribuição, reestruturação da indústria e reposicionamento estratégico, de repente entram em evidência. Antes se supunha, por exemplo, que a maioria dos recursos era interno à corporação. "Recursos humanos" significava o pessoal na folha de pagamento. Mas, na economia em rede, as empresas podem "ter" recursos sem ter de possuí-los.

CAPITAL DE RELACIONAMENTO

Isso muda profundamente a natureza dos relacionamentos empresariais. Na economia industrial, a maioria dos relacionamentos ocorria dentro da velha corporação verticalmente integrada -- você mantinha uma relação com o chefe, os funcionários, o time de projeto e assim por diante. Na economia hipercapitalista, os relacionamentos vão além dos limites da empresa, estendendo-se a clientes e parceiros de negócios. Esses relacionamentos, tanto internos quanto externos, são tão importantes que faz sentido considerá-los como capital. A habilidade de uma empresa em conseguir o engajamento de seus funcionários, clientes, fornecedores e outros parceiros em trocas de valor mutuamente benéficas determina seu capital de relacionamento.

A riqueza embutida nos relacionamentos com o cliente, por exemplo, está agora se tornando mais importante que o capital contido em terra, fábricas, edifícios e contas bancárias. As empresas com o maior retorno de capital de relacionamento serão as vencedoras. Os aspectos do capital de relacionamento relativos à forma de encarar o cliente trazem a necessidade de uma profunda reinvenção do marketing. Pela primeira vez, as organizações podem criar relacionamentos de mão dupla, interativos e personalizados com todos os clientes em escala de massa. Se por um lado a virtude de relacionamentos profundos sempre foi teoricamente inquestionável, por outro, na prática, eles eram quase inexistentes. Mas agora a internet onipresente, barata e interativa juntamente com imensos bancos de dados de baixo custo permitem aos produtores desenvolver uma relação direta e significativa com cada consumidor. Vendedores e compradores mantêm diálogo contínuo.

A NOVA MÃO-DE-OBRA

Quem está muito confortável com essa nova configuração de criação de riqueza? A juventude de hoje. O índice demográfico por si só já poderia garantir que essa garotada provocará um grande impacto na sociedade. Eles também estão incrivelmente mais qualificados nas tecnologias digitais e à vontade com um estilo interativo e colaborativo de fazer as coisas.

Essa meninada não entende quando os adultos reclamam da sobrecarga tecnológica. As crianças crescem rodeadas de mídias digitais e estão tão mergulhadas em bits que pensam que tudo isso faz parte da paisagem natural, e é tão pouco assustador quanto um telefone ou uma torneira de água quente. Estão tão definidas por essa tecnologia que eu as batizei de "geração internet". Elas desempenham tarefas múltiplas o tempo todo. Ao surfar na rede, sem esforço algum, fazem o hiperlink de uma idéia para outra. Enquanto fazem isso também estão falando ao telefone, conversando em três salas de chat, enviando mensagens e ouvindo música.

A mente da "geração internet" é perfeitamente adequada para a criação de riqueza no hipercapitalismo. Essa geração é excepcionalmente curiosa, autoconfiante, obstinada, inteligente, focada, adaptável, tem forte auto-estima e uma orientação global. Esses atributos, combinados com sua facilidade em lidar com ferramentas digitais, representam encrenca para o empreendimento tradicional e para o gerente tradicional. A "geração internet" vai transformar a cultura de trabalho de seus pais. Muitos de seus representantes acham a noção de um chefe um tanto quanto bizarra. Sua cultura é inclusiva -- busca novos indivíduos e novas idéias. Essa geração julga as pessoas por suas contribuições. Prepare-se para ver muitas das barreiras tradicionais à colaboração e ao trabalho de equipe se desmancharem. Prepare-se para ver mudanças em nosso conceito de autoridade.

Foi dito à "geração internet" que seria difícil achar bons empregos, o que a fez desenvolver grande determinação. Um número sem precedentes de seus membros se tornará empreendedor. As corporações que os contratarem deverão estar preparadas para ver suas janelas e paredes tremerem. A "geração internet" provocará uma revisão de atitude na gestão de pessoal. As altas gerências terão de tratar as pessoas como se fossem seu recurso mais valioso, porque, crescentemente em uma economia de conhecimento, elas o são.

A NOVA TRANSPARÊNCIA

A chave para o sucesso no hipercapitalismo está em entender e tirar partido de um exame minucioso. A queda da Enron, por si só, não foi o que trouxe a transparência corporativa para a agenda do dia. Essa questão é intrínseca para o mundo em rede. Transparência deixou de ser a obrigação de fornecer informações financeiras para se tornar a nova moeda corrente dos negócios. Isso exige uma mudança extraordinária no comportamento corporativo. Quem tem o direito de ter ou reter informações? Quem está monitorando o comportamento corporativo e quem controla o contexto para o qual uma informação é editada e disseminada? Assuntos como esses determinam hoje, em grande parte, se uma empresa tem sucesso ou fracassa. Mesmo assim, sistemas corporativos estratégicos para administrar a transparência não são encontrados em parte alguma.

Atualmente as empresas enfrentam exigências implacáveis de governos e ONGs no sentido de revelar tudo, desde dados financeiros, passando por emissões tóxicas, até normas de trabalho em unidades de produção terceirizadas. Uma massa crescente de consumidores e investidores quer saber quanto lixo uma empresa gera, quantos recursos consome, se paga salários justos e quanto devolve à sociedade. Corporações que resistem à transparência arriscam ter sua marca e reputação difamadas em websites anticorporativos ou em anúncios de página inteira no New York Times. Tudo está baseado na rede. Campanhas de e-mail disparam alertas de boicote para consumidores. Imagens por satélite expõem atividades empresariais em locais remotos. Redes com microssensores sem fios transmitem dados de poluição diretamente a um público faminto por informações.

Não basta mais dizer a coisa certa. O público espera coerência entre os valores que uma empresa professa e seu comportamento real. Companhias inteligentes administram a transparência pública para criar -- e proteger -- valor corporativo. As empresas que fazem a coisa certa podem fortalecer sua reputação, criar fidelização do cliente e gerar confiança e integridade no relacionamento com os parceiros e a comunidade. As empresas não vão apenas lutar para provar que são transparentes, mas que são mais transparentes que a concorrência. A gestão eficaz da transparência deve estar entranhada na cultura corporativa, tecida ao longo dos processos de negócio de todo o empreendimento e deve ser sistematicamente gerida com grupos-chave da comunidade, entre os quais clientes, acionistas, funcionários, parceiros, fornecedores, governos e organizações não-governamentais.

Em um mundo transparente é melhor que sua empresa seja boa -- calcada em valores sólidos e fazendo a coisa certa no mercado. Alguns observadores descreveram o ciclo passado do capitalismo como Goldilocks (nome do conto infantil Cachinhos Dourados): nem muito quente nem muito frio (alusão à estabilidade da economia americana). O mundo transparente que emerge poderia ser denominado de economia de Kringle (Kriss Kringle -- Papai Noel na Alemanha). O mercado observa sua empresa quando você está dormindo e sabe quando você está acordado. Ele sabe se você está sendo mau ou bonzinho...

O americano Don Tapscott é consultor e especialista no impacto da tecnologia nas empresas