No dia 29 de novembro de 2002, Dimas Sales Oliveira, operador da área de fermentação da Novozymes, empresa de capital dinamarquês localizada na cidade de Araucária, na região metropolitana de Curitiba, virou presidente. Na mesma data, Vítor Barbosa, o presidente, colocou capacete e protetores de ouvido e foi para a fábrica trabalhar como operador. Não, não se trata de um processo insólito de sucessão adotado pela companhia. A inversão de papéis foi, na verdade, mais uma edição do programa Presidente por um Dia, criado pelo departamento de recursos humanos da companhia em 1998. O operário-presidente-por-um-dia, escolhido pelos colegas, aproveitou para tirar todas as dúvidas sobre a empresa. Perguntou sobre o faturamento e descobriu o quanto o plano de saúde era importante para todos. "No departamento de marketing, vi que o pessoal trabalha duro e não fica só na moleza no telefone", brinca. "Descobri que eles se esforçam muito para vender o que a gente fabrica." Oliveira visitou também a área de informática e o laboratório de alimentação. Depois do almoço, foi assediado por colegas que pediam aumento e, após fazer as contas, teve de explicar por que isso não seria possível. Em seguida, Oliveira levou Barbosa, o presidente-operador que encarou a linha de produção, para pescar num rio próximo da empresa. "O que eu mais gostei foi a oportunidade de contar a experiência para os colegas." Simples e inesquecível.

O programa Presidente por um Dia, da Novozymes, é apenas um exemplo de que não é preciso ser uma empresa gigantesca para ter funcionários satisfeitos e motivados. As empresas classificadas nessa categoria especial, que possuem de 100 a 199 funcionários, se destacam por desenvolver programas simples e eficientes que agradam em cheio aos colaboradores. "Não existe grande diferença em relação às empresas com mais de 200 funcionários. Na verdade, o que conta é a postura da liderança", diz Patrícia Behmer, consultora do Great Place to Work Institute. "Os critérios de avaliação são os mesmos. É claro que é mais fácil treinar 20 líderes do que 200, mas, em contrapartida, o impacto que um líder ruim tem numa empresa de 100 funcionários é muito maior do que numa de 1 000 pessoas." As 20 empresas que compõem a lista da categoria especial, que é publicada pela primeira vez por este guia, direcionam seus esforços para três aspectos que garantem o bem-estar e o orgulho dos funcionários: envolvimento, desenvolvimento profissional e responsabilidade social.

Todo mundo palpita
Há cerca de um ano, a Rexam Can do Brasil, a grande campeã da categoria de empresas que possuem de 100 a 199 funcionários, lançou uma campanha mundial com a finalidade de projetar seus novos valores. A filial brasileira tratou de colocar logo na entrada principal de sua sede uma pedra com os valores gravados em aço inox: melhoria contínua, trabalho em equipe, confiança e reconhecimento. "Quando falamos em melhoria contínua, estamos nos referindo a um ser humano melhor a cada dia, e não apenas a um profissional melhor", diz Marcos Krayde, diretor de recursos humanos da empresa. Na Rexam Can, uma das três filiais do grupo inglês Rexam no Brasil, ninguém toma uma decisão que vá afetar o dia-a-dia dos funcionários sem antes consultá-los. E isso inclui até mesmo realizar pesquisas para saber que uniforme eles preferem adotar. A empresa sabe como ninguém o quanto o envolvimento dos colaboradores resulta em ótimos frutos para o ambiente de trabalho -- e para os negócios, é claro. O faturamento por funcionário/ano da empresa é de impressionantes 3,6 milhões de reais.

A política de envolver os funcionários nas mais variadas decisões é uma constante entre as empresas dessa categoria especial. Foi o que fez a Alphaville Urbanismo, empresa de construção de condomínios de Barueri, na Grande São Paulo, antes de erguer sua sede naquela cidade. Todos os funcionários que trabalhariam no novo local checaram a planta e sugeriram modificações para que o ambiente de trabalho ficasse ao gosto de todos. Já a EMC2 Computer do Brasil, empresa de gerenciamento de informação, deixa os funcionários totalmente à vontade para escolher seus benefícios. Cada um pega o equivalente a 6% da remuneração total anual e escolhe se quer incrementar o seguro de vida, optar por um plano de previdência privada, obter reembolso de complementos médicos ou odontológicos, academia de ginástica, bolsas de estudo e até mesmo uma assistência médica especial destinada a agregados (pais, sogro e sogra).

A Agilent, empresa americana de tecnologia com sede em Barueri, região metropolitana de São Paulo, também oferece flexibilidade a seu pessoal. Os funcionários podem trabalhar em casa e optar por um plano médico com padrão de livre escolha. A companhia oferece ainda uma sala para massagens terapêuticas. O funcionário só precisa combinar com a gerência antes de trocar o trabalho por uma massagenzinha. A agência de comunicação NewcommBates, por sua vez, investe na qualidade de vida. Há um sistema personalizado de promoção de saúde que inclui visitas de médicos, exames periódicos e diagnósticos sobre o estilo de vida. "Queremos cuidar para que as pessoas não fiquem doentes", diz Isabel Arias, diretora de recursos humanos da empresa. "Se encontramos uma pessoa com dor no pescoço, a orientamos como se cuidar."

Profissionais doentes cedo ou tarde dão prejuízo à empresa. A criatividade é outra ferramenta importante na NewcommBates. Ela lançou uma edição especial da revista Caras com fotos dos funcionários para comemorar a indicação da empresa para um prêmio de publicidade. Outra que chama a atenção é a Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo, com sede em Lajeado, no interior gaúcho. Há um banco de horas com acréscimo de 50% além do que foi trabalhado para ser usadas fora do trabalho.

Nos bons e nos maus momentos
Em geral, é fácil ser uma boa empresa nos bons momentos e na hora de comemorar resultados positivos. O difícil é mostrar a mesma atitude nos maus momentos. A campeã Rexam Can enfrentou essa dura realidade em 1999. Naquele ano, por problemas de mercado, a empresa foi obrigada a demitir 43 pessoas, o que representava cerca de um terço do total de funcionários. A organização tentou inicialmente recolocar os ex-colaboradores, mas, assim que os negócios voltaram a crescer, optou por recontratar a maior parte. Cerca de 90% acabaram voltando para a Rexam Can.

Há uma máxima no mundo corporativo que diz o seguinte: "É melhor ser cabeça de mosquito do que rabo de elefante". Os consultores repetem essa frase ao exaltar as vantagens de crescimento profissional que se tem ao trabalhar em empresas com menor número de funcionários. Nas melhores organizações dessa categoria especial, isso não é diferente. Algumas, como a CI&T Systems, empresa de software com sede em Campinas, oferecem muitas oportunidades graças à expansão acelerada pela qual vêm passando. Desde sua fundação, em 1995, a empresa tem crescido à taxa de 50% ao ano. E os funcionários acabam pegando carona na boa fase da empresa e crescem juntos.

Outras companhias têm práticas diferenciadas para desenvolver os funcionários. É o que faz a Imam, empresa de treinamento e consultoria de São Paulo. Todo novo colaborador ganha um mentor (para ensinar a parte técnica) e um tutor (para adaptar o novato ao comportamento da empresa). A Rohm and Haas, empresa americana da área química com sede em São Paulo, tem um programa de gerenciamento de performance bem estruturado. Todos os funcionários têm um plano de desenvolvimento acompanhado de perto pelo chefe e discutido com o RH. O planejamento salarial tem base nesse processo.

A EMC2 escolheu a intranet para gerenciar o treinamento dos funcionários. Nada mais apropriado para uma empresa de gerenciamento de informação. Há cerca de dois anos, ela implantou o Knowledge Link, sistema que permite ao funcionário buscar, identificar e se inscrever em treinamentos. Os gerentes acompanham o currículo de treinamento do pessoal. Assim, podem estabelecer um plano de desenvolvimento para cada um. Se for o caso, identificam candidatos para cursos de graduação ou MBA com subsídios que chegam a 100% dependendo da situação.

A responsabilidade social de cada um
No ano passado, a Centroflora, fabricante de extratos vegetais, criou o Instituto Flora para organizar a profusão de ações sociais da empresa -- todas com apoio dos funcionários. Nada menos que um terço dos 120 colaboradores está envolvido voluntariamente nos projetos. Além de agradar aos empregados, os projetos da Centroflora demonstram forte preocupação com a cidade de Botucatu, onde fica a sede da empresa. Há um programa de reciclagem realizado nas escolas municipais. "Já no projeto embrionário, feito no final de 2002, conseguimos arrecadar 6 toneladas de lixo", diz Silvio dos Santos, gerente de recursos humanos da Centroflora. Entre outros projetos, a empresa mantém um jardim experimental de plantas medicinais. A idéia é testar a produção sem agrotóxicos e depois ensinar os fornecedores espalhados pelo Brasil a produzir sem agredir o meio ambiente.

A Mineração Corumbaense (MCR), empresa de extração mineral de Corumbá, no Mato Grosso do Sul, assumiu, em 1999, a gestão da Escola Municipal Rural Castro Alves. Foi feita uma reforma completa do prédio e aquisição de televisão, antena parabólica e videocassete para os alunos. A MCR também apóia entidades beneficentes e desenvolve trabalhos educativos (treinamentos e palestras) na comunidade.

A Fersol também cumpre o seu papel social por meio de palestras e grupos de discussão. A empresa está empenhada em promover a diversidade entre os colaboradores. A área de recursos humanos privilegia a contratação de mulheres e minorias, como negros, pessoas da terceira idade e portadores de deficiência. Em dezembro do ano passado, a empresa já contava com 21% de afrodescendentes, 48% de mulheres e 4% de portadores de deficiência.

Essa preocupação com a responsabilidade social enche os funcionários de orgulho. Não é diferente na Águas de Limeira, empresa de saneamento básico com sede em Limeira, no interior paulista. Lá, eles próprios se reúnem no Time da Cidadania para planejar ações ambientais, educacionais e assistenciais.

Criar um bom ambiente de trabalho, como acontece com as empresas dessa categoria especial, não é algo que ocorre da noite para o dia. Isso, no entanto, não significa ser preciso desenvolver programas complexos e caros. A adoção de práticas relativamente simples, como colocar um operário na cadeira do presidente durante um dia ou mesmo ouvir os funcionários e dar a eles a chance de se manifestar, tem um grande impacto positivo na equipe ao longo do tempo. Basta bom senso. Só não enxerga essa realidade quem não quer.