São Paulo – Mais do que uma simples escada, uma parede de escalada é uma metáfora mais poderosa sobre como se deve visualizar a ascensão profissional, segundo o professor William Boulding, reitor da Fuqua Business School, uma das melhores escolas de negócios do mundo.

Quem propõe essa imagem para se entender o desenvolvimento de carreira, segundo ele, é Roger Fergunson, ex- conselheiro do Federal Reserve e atual CEO da TIAA. “Para subir, muitas vezes, é preciso ir para baixo ou para o lado”, disse Boulding, que esteve no Brasil e falou com EXAME.com.

Dar passos atrás na trajetória profissional com o objetivo de aumentar o aprendizado demonstra humildade necessária à implementação do modelo de liderança que, segundo ele, levará carreiras e empresas ao sucesso, de fato, sustentável.

Abraçar a diferença é outro ponto crucial para os profissionais conseguirem dar resultado hoje e no futuro. Ele deu conselhos práticos e citou exemplos de líderes que estão nesse caminho. Confira trechos da conversa.

EXAME.com: Você diz que estamos enfrentando uma crise de confiança e que os líderes precisam reconstruir essa confiança. No Brasil, a corrupção explica um pouco dessa desconfiança...

William Boulding: Parte da desconfiança vem do que eu chamo de comportamentos inadequados ou atividades ilegais. Mas também tem crescido a falta de confiança ligada à motivação dos líderes empresários. Não que eles estejam fazendo nada ilegal. Há dados que indicam que as pessoas acham que o que motiva um CEO é fazer dinheiro e ter poder. E quando eu digo fazer dinheiro, não digo para empresa, e, sim, para eles mesmos. A crença é que eles são pessoas egoístas e gananciosas que só se preocupam com dinheiro e poder.

EXAME.com: Como os líderes podem começar a (re)construir essa confiança? Quais são os conselhos práticos?

William Boulding: Do ponto de vista prático, todo líder deve saber de duas coisas. Existe uma falta de confiança porque existiram atitudes que cruzaram a linha da ética e exemplos estão no mundo todo, não só no Brasil. Temos que tomar a responsabilidade disso, mesmo que você não tenha feito nada ou a sua empresa não tenha cometido nenhum desses deslizes, ou até se no seu setor de atuação não tenha havido esse tipo de coisa. É assumir que, sim, coisas erradas aconteceram e nós queremos fazer a coisa certa.

A segunda parte é pensar no que é que motiva a sua empresa. É a ideia de que os negócios podem ser uma força para o bem, mostrando que é mais do que apenas lucro. Porque agora as pessoas estão convencidas que é tudo sobre dinheiro e poder e poucas acreditam que é sobre melhorar a vida dos clientes, dos empregados e da comunidade. Então, precisa ter algo substancial, você não pode apenas falar sobre isso, tem que fazer.

EXAME.com: Pesquisas mostram que os líderes brasileiros sabem que seu papel na organização é desenvolver, engajar e motivar. Mas eles não têm tempo para isso porque estão muito ocupados correndo atrás dos resultados de curto prazo. Qual o risco dessa atitude?

William Boulding: Produzir resultados de curto prazo é uma pressão real que os líderes sentem e isso pode ficar no caminho de sua habilidade de implementar ações de valor em longo prazo. O problema dessa visão é que se você só persegue essas metas de curto prazo talvez não tenha um futuro sustentável porque não estará investindo nas pessoas, ideias e nas ações críticas para se chegar à inovação que cria valor em longo prazo. Bons líderes encontram tempo e entendem que, se eles constantemente só reagirem ao cenário de curto prazo, vão perder controle de seu destino.

EXAME.com: Na prática, o que o líder deve fazer para resolver esse dilema com tanta pressão para o curto prazo?

William Boulding: Não é simples de resolver. Requer uma mudança na linha de raciocínio se você cresceu com uma geração que sentia que o único jeito de ter certeza de que algo era feito da maneira correta é dizer aos outros como fazer. Esse é o modelo de liderança que eu chamo de “a pessoa mais esperta da sala”. Se você tem uma pessoa que diz a todos o que fazer, significa que há um limite na quantidade de tempo que você consegue dessa única pessoa.

Mas imagine um modelo em que você diz: vamos fazer as coisas juntos, vamos confiar no nosso time e destravar o potencial que existe nele, tendo a certeza de que todos estão trabalhando juntos para um objetivo comum. De repente você multiplica o potencial disponível de tempo nessa empresa e isso significa que você pode fazer mais. Então é preciso um novo modelo de liderança, que envolve essa construção de confiança entre os times e é crítico para ser capaz de fazer mais com menos.

EXAME.com: Diante dessa demanda, quais são as competências mais importantes para um líder?

William Boulding: Há desafios interessantes para conseguir construir confiança em times com pessoas diferentes entre si. A primeira questão que você deve confrontar é que seu instinto natural é se cercar de pessoas parecidas com você porque leva a menos conflito, é mais confortável e cria uma vida mais fácil, mas não melhor. Você tem que abraçar a diferença de verdade. O desafio com a diferença é que as pessoas vão questioná-lo, vão dizer coisas opostas ao que você acredita e você vai argumentar e debater. Você não pode permitir que o seu medo da diferença interfira na sua habilidade de valorizá-la. Você tem que buscar o desconforto. Isso requer a habilidade de ter empatia.

O CEO da Procter & Gamble, David Taylor, me disse uma vez que quando as pessoas pensam em habilidades de comunicação imediatamente pensam no quão elas são articuladas. Mas, competências de comunicação incluem, ao mesmo tempo, a habilidade de falar e a habilidade de escutar. Ele diz que costuma perguntar às pessoas: "você está realmente ouvindo ou você está esperando a sua hora de falar?"

Então, há empatia e a habilidade de colocar isso em prática por meio de uma escuta efetiva. Como um líder você deve imaginar a liderança como um jeito de servir os outros, e não pensar que lidera porque é a pessoa mais esperta da sala. O entendimento da boa liderança envolve humildade que se conecta à empatia. E é assim que você consegue realmente que as pessoas deem um passo à frente, quando elas sentem esse nível de suporte.

EXAME.com: Quem são os líderes que notoriamente abraçam o desconforto?

William Boulding: Uma vez eu estava entrevistando Tim Cook, CEO da Apple, que é um dos ex-alunos da escola, e ele disse que a chave para o sucesso da Apple é a inovação e a chave para a inovação bem-sucedida é a colaboração. Eu acho que Tim pessoalmente faz isso ao se certificar que as pessoas na Apple reconheçam que é mais sobre trabalho em equipe.

O CEO da Procter & Gamble, David Taylor, teve uma trajetória de carreira interessante. Ele era um gerente de fábrica da P&G, uma pessoa de operações e estava tendo muito sucesso e crescendo rápido. Ele tomou a decisão de que ele precisava aprender mais e que continuasse na trilha que estava não aprenderia o que era importante para a empresa. Então, ele foi de uma posição em que liderava muitas pessoas para ser assistente de gerente de marca, dando um passo atrás de um jeito significativo.

Roger Fergunson, ex- vice chaiman do conselho do Federal Reserve e CEO da TIAA fala “não pense seu desenvolvimento como uma escada, pense como uma parede de escalada”. O que ele quer dizer é que, como uma pessoa que está escalando uma parede, para subir, muitas vezes, é preciso ir para baixo ou para o lado.

EXAME.com: Agir assim é se aproximar do sucesso?

William Boulding: Esses são indivíduos que demonstraram importância da humildade, de servir e aprender para ser capaz de fazer mais para os outros. Minha visão é que a trilha de sucesso no futuro será para pessoas e empresas que realmente entendem como tirar o máximo da diferença, que enxergam a diferença como algo positivo e não assustador.