Um dos maiores desafios enfrentados por líderes hoje é a prática de dar feedback. Embora seja uma das ferramentas mais poderosas para alinhar expectativas, desenvolver pessoas e fortalecer equipes, a maioria das lideranças falha em aplicá-la de forma eficaz. 

O resultado são times desmotivados, queda de desempenho e relações de confiança enfraquecidas. A capacidade de colaborar em grupo é o segredo para o sucesso humano em todas as áreas, incluindo a carreira. 

No ambiente corporativo, esse sucesso depende diretamente de como líderes conduzem conversas de alinhamento e evolução. Nesse ponto, o feedback é um ponto importante, mas é justamente onde muitos gestores se perdem.

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Onde a maioria dos líderes erra

O erro mais comum está na forma de conduzir a conversa. Muitos líderes evitam dar feedback por receio de gerar conflitos ou desmotivação. Outros, quando dão, recorrem a críticas vagas, generalizações ou comentários feitos “de cabeça quente”. 

Em qualquer um dos casos, o efeito que isso causa é gerar ruído e insegurança, ao invés promover crescimento e desenvolvimento do profissional.

O feedback deve ser entendido como um diálogo estruturado, um exercício de informar outra pessoa sobre como percebemos o seu comportamento e, ao mesmo tempo, dar abertura para que ela também mostre o seu ponto de vista.

Quando líderes ignoram essa dinâmica, deixam de usar uma ferramenta estratégica que poderia melhorar tanto o desempenho individual quanto a confiança coletiva.

Como transformar o feedback em uma prática eficaz

Para evitar os erros mais recorrentes, líderes precisam adotar uma estrutura clara ao dar feedback. Isso evita que a conversa se torne pessoal demais ou superficial. A prática recomendada segue cinco etapas:

1. Quando aconteceu?

Contextualizar o momento específico do comportamento evita confusões. O feedback não deve ser dado imediatamente após o ocorrido, quando ainda há tensão, mas também não pode ser adiado indefinidamente.

2. O que ocorreu? 

Detalhar o fato de forma objetiva impede generalizações. Falar de “um evento” e não da pessoa como um todo é essencial.

3. Qual foi o impacto?

Mostrar de que forma o comportamento afetou a equipe ou os resultados dá relevância à conversa.

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4. Qual a consequência?

Indicar o que pode ocorrer se o comportamento se repetir é um passo que traz clareza e responsabilidade.

5. Proponha um acordo

O ponto central é a escuta ativa. O líder precisa ouvir a outra parte e, juntos, definir um plano de mudança com prazo para reavaliação.

A ausência dessa estrutura explica por que tantos gestores fracassam em transformar feedback em crescimento.

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