São Paulo - Na Dudalina, empresa do ramo têxtil com sede em Blumenau, Santa Catarina, existem alguns tipos de bonificação em dinheiro, como o prêmio de assiduidade e o de zero falta. “O objetivo é diminuir o turnover e o absenteísmo, além de elevar a produtividade”, diz Ilton Rogério Tarnovski, diretor comercial.

De todos os benefícios, o que mais enche os olhos dos funcionários é a Participação nos Lucros ou Resultados (PLR). Em 2012, a fabricante de camisas pagou aos 2 489 trabalhadores seis salários. Para este ano, a previsão é que eles recebam entre quatro e cinco (dois deles foram pagos em julho e o restante será depositado em conta em abril de 2014). 

Não são apenas os funcionários da Dudalina que colocam a PLR no topo da lista dos benefícios. Esse dinheiro extra é, segundo uma pesquisa feita pela Michael Page, o benefício mais desejado pelos trabalhadores. Está na frente até do plano de saúde. Entre os diretores, por exemplo, a participação nos lucros chama a atenção de 63,3% dos respondentes.

A pesquisa levou em consideração os questionários de 6 500 executivos de nível gerencial e de diretoria, porém Marcelo de Lucca, diretor da consultoria, entende que outras camadas hierárquicas também se interessam pela bonificação. “Ela deve se popularizar cada vez mais e daqui a alguns anos pode ser vista como mais um bene­fício-padrão, como o próprio plano de saúde”, diz De Lucca.

Popular a PLR ou PPR já está ficando. Entre as 150 melhores empresas para trabalhar, do Guia VOCÊ S/A, cerca de 80% já dividem seu lucro entre os funcionários do nível operacional, gerentes e supervisores. O problema está em como desenhar o melhor programa para que tanto empresa quanto funcionário saiam ganhando.

O desafio da área de RH, dizem os especialistas, é construir um modelo alinhado à estratégia corporativa. “Além de traçar metas relevantes e bem definidas, o RH precisa dar sentido à relação produtivida­de-dinheiro”, afirma o advogado Alessandro Rangel Veríssimo dos Santos, especialista em direito do trabalho e sócio do escritório Rodrigues Jr. Advogados.

Na base da negociação

Instituída pela primeira vez em 1917, na Constituição mexicana, a Participação nos Lucros ou Resultados tornou-se obrigatória no Brasil em 1946.

Vinte e um anos depois, explica o advogado trabalhista Marcelo Mascaro Nascimento, autor de Participação dos Empregados nos Lucros e Resultados da Empresa (Editora Saraiva), a obrigatoriedade foi subtraída do texto da Constituição Federal brasileira. Hoje, o benefício tem caráter de negociação, mas, caso seja solicitado, não poderá ser negado pelo empregador.

Essa negociação pode ocorrer em dois formatos — comissão paritária ou acordo coletivo. “No primeiro, o acordo envolve um comitê de empregados, a empresa e um membro indicado pelo sindicato”, diz Alessandro dos Santos. “O segundo é um documento que tem como partes, obrigatoriamente, a empresa e o sindicato.” 

Em ambos os casos, a comissão da PLR deve ter um número equivalente entre os representantes da empresa e os dos empregados, além de um membro do sindicato (veja outras questões legais no quadro Para Não Errar).

A montadora sueca Volvo é um exemplo de empresa que entende bem de negociação. Dona de um programa de participação nos lucros de causar inveja — neste ano, cada funcionário deve levar 30 000 reais —, a companhia sempre contou com representantes dos dois lados.

Hoje, ela tem três pessoas representando a companhia, e outras três, os funcionários, além dos representantes de setor, que são responsáveis por comunicar o Plano de Participação nos Lucros a todo o time em uma assembleia. As metas e os valores da parcela de adiantamento e da PLR total só são divulgados, porém, depois do aval do sindicato.

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Na Embraco, os representantes participam da fase final da negociação, mas a influência é menor. “Estudamos as metas e chamamos o comitê de funcionários para contribuir. Depois, o sindicato dá sua opinião”, diz Daniele Fonseca, diretora de RH.

O principal mesmo para a fabricante de compressores é o esclarecimento das regras do jogo. “Temos bem claro quais são os diferenciais importantes na PPR: simplicidade, clareza e comunicação eficiente.”

A melhor fórmula

A negociação é um fator fundamental para que o programa seja transparente e justo — e vale para todas as empresas. O cálculo a ser aplicado, no entanto, varia de companhia para companhia e depende da estratégia de cada negócio.

No caso da Volvo, os 30 000 reais que cada um vai receber em 2013 representam o máximo que os trabalhadores podem ganhar — a quantia final depende do desempenho deles.

“Todos têm objetivos com o mesmo norte, contudo o bônus está atrelado ao alcance de resultados”, afirma Carlos Morassutti, vice-presi­dente de RH e assuntos corporativos. Tais objetivos são divididos em três partes, cada uma delas com um peso. Em 2013, o maior percentual vem das metas de área (70%), seguido das metas gerais da empresa (20%) e das individuais (10%). 

O modelo com altas cifras aparentemente impraticáveis funciona desde 2000 e foi apresentado como case à matriz — responsável por aprovar o programa anual de PLR da unidade brasileira. “É uma ferramenta excelente, mas, se a empresa não souber usá-la, pode se tornar inviável financeiramente”, afirma Morassutti.

A Dudalina optou por uma fórmula mais simples: o valor máximo a ser distribuído é 12% do lucro líquido, dividido em 70% de adiantamento e 30% referentes às metas estabelecidas. Na Embraco, as metas são estipuladas por área e pelo desempenho individual — cada uma com um peso. 

Não importa o sistema, o que a empresa não pode deixar de fazer é explicar aos funcionários como funciona a equação do programa. Do contrário, haverá dúvidas, ruídos e sensação de injustiça.

A Embraco percebeu que seus empregados não entendiam como chegar ao cálculo final da PPR. A companhia passou a disparar comunicados periodicamente sobre a fórmula e até hoje o RH divulga mensalmente como está o alcance de metas e o que precisa melhorar. Os líderes também repassam o conteúdo em reuniões. 

Esse diálogo foi fundamental há cinco anos, quando a companhia já tinha o acordo estabelecido, mas os resultados não vieram. Sem eles, a Embraco não teve como dividir o dinheiro. Na época, o RH explicou por que as metas não foram atingidas e quais medidas poderiam ser adotadas no próximo ano. A consequência? O ano seguinte foi um dos melhores.

“Os funcionários se engajaram movidos pelo sentimento de que, se cada um cumprisse suas metas, as respectivas áreas alcançariam seus objetivos e, consequentemente, a empresa também. É um efeito cascata”, diz a diretora de RH da Embraco.

“A comunicação constante é o sucesso de nossa PPR. Nos momentos de alto desempenho ou de baixo, é ela que vai trazer clareza e organizar o processo.” Fica a dica.