"Como num jogo de vôlei, o CFO tem que levantar a bola para o CEO marcar o ponto". A afirmação do diretor financeiro da Gol, Leonardo Pereira, explica a importância desse profissional para o crescimento da empresa. Depois de serem culpados por perdas bilionárias, os diretores financeiros, também conhecidos como CFOs -- sigla em inglês para chief financial officers -- mudaram de perfil, principalmente, com a crise financeira. Dois casos ocorridos no ano passado contribuíram para a fama de vilão nos diretores financeiros. A Sadia e a Aracruz perderam bilhões de dólares com derivativos tóxicos em operações montadas pelas diretorias financeiras - e não se sabe exatamente qual é o grau de conhecimento que os conselhos das empresas tinham dessas operações.

Erros como esses fizeram com que o diretor financeiro deixasse de concentrar tanto as informações e tivesse um menor poder de decidir sozinho os rumos da empresa. "O perfil antigo desse profissional era como um vigia, aquele que controlava tudo e dizia o que podia e o que não podia. O CFO moderno é, mais do que tudo, um educador. Ele faz com que todos sejam responsáveis pelas decisões, instrumentaliza a organização e descentraliza as informações", diz Cláudio Garcia, presidente da consultoria DBM. "Isso faz com que toda a equipe saiba da importância da saúde financeira da empresa."

Crescer na crise e com caixa azul
Em pesquisa global, obtida com exclusividade pelo Portal EXAME, a consultoria KPMG ouviu 516 executivos financeiros para traçar o novo perfil do diretor financeiro. No mercado globalizado, cada vez mais competitivo, ganha espaço o CFO que alia o bom controle das contas com uma visão estratégica e de negócios. Não basta dizer que as cifras são insuficientes para determinado investimento. Agora, mais influente nas decisões-chave, o CFO precisa oferecer alternativas para o crescimento da empresa. "Além de ter capacidade de avaliar impactos e de mapear riscos e oportunidades para a empresa, o profissional precisa ter boa comunicação e influência", afirma Patrícia Molino, sócia de assessoria em gestão de RH da KMPG. "Existem tantos riscos de governança que o CEO precisa desse apoio." Se num primeiro momento da crise o CFO tinha de segurar os gastos num ambiente de economia instável, agora com os sinais de melhora mas ainda cercado por receio, ele precisa garantir o crescimento contínuo da empresa, sem descuidar do caixa.

Segundo o estudo, o CFO deve simplificar a complexidade dos negócios e realizar mudanças estruturais para alinhar melhor as negociações. Deve, também, assegurar que as mudanças nos negócios sejam sustentáveis, não apenas reduzindo custos no curto prazo. Adaptar a função financeira é agora mais urgente do que nunca para ajudar as empresas a atravessar essa fase de instabilidade econômica. (Continua)

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Um levantamento da consultoria DBM mostra que empresas brasileiras vêm procurando mais por profissionais de nível executivo para atuação nestas áreas. No primeiro semestre, foram contabilizadas 13% mais vagas para executivos destes segmentos ante o mesmo período de 2008. O movimento sugere que as empresas ainda estão ampliando seus meios para controlar gastos, por conta da crise e da necessidade de operar com mais produtividade.

Exemplo do novo perfil que alia controle financeiro e visão expansionista de negócios é o executivo Helio Kinoshita, da MetLife, no Brasil. Em 2005, quando a seguradora americana adquiriu o braço de seguros do Citigroup -- onde Hélio atuava como CFO havia três anos -- ele manteve o cargo e teve papel importante nos consecutivos resultados positivos da empresa. De 1999, quando a empresa iniciou as atividades no país, até 2005, a MetLife apresentava resultados muito aquém dos investimentos que fazia. "Primeiramente priorizamos canais de distribuição com um time grande de vendedores que iam a corretores, mas não deu certo", conta Helio.

Para reverter a situação, ele se debruçou sobre os dados da empresa, do mercado e estudou o que os concorrentes faziam para ganhar espaço no competitivo segmento de seguros. "Reestruturei a base de informações e verificar a linha de produtos e distribuição. Apresentei, então, para um grupo de diretores. Tenho um papel importante de influenciar com números." A partir de 2007, com um canal de distribuição reestruturado e privilegiando corretores com segmento corporativo e o canal do Citi, a empresa passou a registrar saldos positivos.

Aos 49 anos, há nove como diretor financeiro, Helio desenvolveu a visão de negócios ainda no começo da carreira quando trabalhou durante três anos na área comercial da seguradora Mistue Sumitomo. "Foi interessante porque pude conhecer o outro lado da história. Entendi como funcionava o negócio. Percebi como funcionavam as vendas", diz ele. Helio também liderou outra operação importante para o avanço da MetLife no Brasil. Em dezembro de 2008, a seguradora comprou a empresa de planos odontológicos Odonto A Saúde Empresarial, com 130 000 segurados.

"Sempre tive muita participação e desenvolvimento para avaliar oportunidades de negócios. Ficar trancado vendo só contas gera um desgaste é muito grande", diz Helio. Para desenvolver essas habilidades, a MetLife investiu em um curso de especialização na Harvard Businness School no final de 2007 do qual Helio participou. Isso comprova o fato de que 82% dos entrevistados pela KPMG preferem treinar profissionais de suas empresas para funções financeiras. (Continua)

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Qualificação recompensada
Pela experiência exigida do novo profissional, é mais difícil que ele seja jovem. "A crise voltou a valorizar o executivo mais sênior", diz Marcelo de Lucca, da consultoria Michael Page. Em geral, o CFO tem entre 40 e 55 anos e já passou por funções operacionais e financeiras de uma empresa. Um perfil tão restrito é recompensado com o salário, cerca de 30% maior do que outros profissionais de mesmo nível, podendo chegar a até 100 000 reais mensais dependendo do tamanho da empresa.

O desafio de crescer em meio a crise é enfrentado também pelo CFO da Gol, Leonardo Pereira. Desde fevereiro de 2009 no cargo, o carioca trabalha para manter um crescimento sustentável da companhia, uma das que mais cresce no país. Antes de assumir a posição a convite do presidente Constantino Júnior, Pereira teve passagens pelo Citibank e pela Net Serviços, em funções variadas e importantes para o novo cargo.

Os 13 anos de experiência no Citibank -- desde trainee até diretor executivo, responsável por negócios de aviação na América latina --, foram importantes para que ele desenvolvesse a visão de negócios. Na Net, participou da reestruturação da empresa que durou três anos. "Foi um desafio. A empresa estava crescendo muito e precisa acertar os ponteiros. Mas minha experiência financeira e com negócios ajudou", diz ele. "O desafio foi criar uma credibilidade para o mercado financeiro. As pessoas têm que sentir mais confiança em você, ser um bom negociador. Para isso é preciso ter em mãos dados concretos."

Como aconteceu com Helio Kinoshita, da MetLife, Pereira também fez cursos de especialização a pedido da empresa onde trabalhava. A Net bancou um curso de especialização, em 2005, na Universidade Columbia. Hoje aos 51 anos, atuando há nove como diretor financeiro, Pereira acumula também a função de presidente de relações com investidores. Tal acúmulo de função é reflexo da mudança do mercado. Com o aumento do número de IPOs, fusões e aquisições, tornou-se mais importante o profissional que sabe lidar com investidores. Nas decisões da empresa, o diretor financeiro é o braço direito do CEO. "Converso com Constantino diariamente sobre as decisões da empresa", diz Pereira. A hierarquia continua, mas para crescer, tornou-se imprescindível ouvir o que o CFO tem a dizer.