Londres - O mundo dos negócios é um apanhado de lugares-comuns em que as pessoas repetem e seguem comportamentos, opiniões e julgamentos sem contestar. Essa é a visão do holandês Freek Vermeulen, professor da London Business School, apontado como um dos principais pensadores de estratégia corporativa da atualidade.

Em seu livro Business Exposed, ou “Negócios expostos”, numa tradução literal (inédito no Brasil), Freek dedica-se a revelar fraquezas como a inércia dos gerentes ou a indecisão dos presidentes, e mostrar como a irracionalidade humana cria falsas verdades na gestão de negócios. Um de seus alvos é a inclinação a imitar os outros, um aspecto da natureza do homem que se manifesta fortemente no trabalho.

É essa mania que leva executivos experientes a copiar a concorrência, mesmo que a decisão seja prejudicial ao negócio. “Algumas vezes, os concorrentes estão fazendo bobagem e mesmo assim são imitados”, diz Freek, em entrevista exclusiva à VOCÊ S/A. “Ao fazer algo só porque os outros fazem, o profissional perde a chance de inovar, de se destacar e de trazer lucro para a companhia.”

Com base em sua experiência como consultor e em um extenso trabalho de pesquisa, em que conversou com dezenas de presidentes de empresas e executivos, Freek traçou um retrato crítico dos bastidores do mundo corporativo, revelando que a irracionalidade é um componente que não pode ser desprezado na tomada de decisão dos líderes, mesmo dos mais competentes.

“Como qualquer pessoa, um executivo tem limitações, e suas escolhas não são totalmente lógicas”, diz. “Uma leitora me escreveu sugerindo um outro título para o livro: ‘Todo mundo é estúpido’. De certo modo, ela está certa. Executivos fingem ter uma estratégia racional, mas também cometem erros.”

Engana-se também quem considera que os erros aparecem apenas nas grandes decisões. Freek mostra que as situações mais corriqueiras de trabalho são um prato cheio para o engano. Em reuniões, por exemplo, o professor aponta a ocorrência do que ele chama de Paradoxo de Abilene. Ele explica que, num grupo, vale a máxima do “quem cala consente”.

Quando alguém está falando e todos ouvem em silêncio, as pessoas supõem que todos estão de acordo. Isso, aponta Freek, inibe as vozes discordantes. “Ninguém gosta de ser minoria e por isso as pessoas ficam em silêncio, mesmo quando não concordam com o que está sendo dito”, afirma o professor.

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“A consequência disso é que, numa reunião, pode ocorrer de todos estarem divergindo, mas ninguém se manifestar por relutância.” A dica dele, nesse caso, é: ouse dar sua opinião. Provavelmente, vozes simpáticas vão aparecer. A seguir, confira outros erros dos líderes que Freek aponta no livro. 

Copiar a concorrência

O receio de ousar e ir na contramão da concorrência demonstra a insegurança dos líderes. “Esse fenômeno faz com que os executivos prefiram errar seguindo o senso comum a esticar o pescoço para fora e se arriscar”, diz o professor.

Um dos principais artifícios na tomada de decisão é a imitação. Freek conta que, certa vez, numa consultoria que prestou a um executivo encarregado de fazer a expansão internacional de uma empresa, o mercado escandinavo se destacava como a opção ideal. “Ele não quis nem ouvir.

Disse que nenhum de seus concorrentes operava lá e que, por isso, não devia ser bom. Meses depois, ao encontrá-lo novamente, ele me contou que havia finalmente entrado nos países da Escandinávia. Perguntei se o meu conselho o tinha convencido. Respondeu que não. O motivo fora o início das operações na região do seu principal concorrente.”

Inércia coletiva

A inércia coletiva também impacta a rotina das empresas. “Há certos procedimentos aos quais todo mundo adere, mas ninguém para e pergunta o porquê disso”, diz Freek, que cita uma pesquisa da Universidade de Michigan com diretores de mais de 200 organizações americanas que revela que os executivos raramente criticam a estratégia da companhia, mesmo que discordem dela.

A pesquisa revelou ainda que os líderes desconheciam o que seus colegas pensavam a respeito. “Essa falta de diálogo faz com que empresas com problemas de estratégia sigam errando”, afirma Freek. “Ninguém toma a iniciativa de reverter a situação.”

Supervalorizar os números

Os líderes que se preocupam demais com números antes mesmo do início de um projeto correm o sério risco de enterrar uma boa ideia. Números são úteis, ressalta Freek, mas nem tudo pode ser quantificado. “Dois dos principais desafios das empresas hoje são inovar e atrair profissionais talentosos, que são coisas difíceis de estimar numericamente.”

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Prender-se a números em casos assim normalmente prejudica a companhia. “Às vezes, as iniciativas mais promissoras não têm números claros ou plano de negócios”, afirma. Outro risco dos números é a falsa sensação de segurança. “É possível fazer com que os números digam o que se quer ouvir”, diz Freek.

“Com frequência, as pessoas tomam uma decisão e só depois saem em busca de números para sustentá-la.” O exemplo mais típico, aponta o professor, aparece quando uma organização vai mal e os líderes começam a cortar gastos e pessoal. “Os executivos atacam os itens mensuráveis, mas o problema pode ser intangível, como reputação, cultura organizacional ou moral baixo dos funcionários, algo que dificilmente os números conseguem captar”, afirma Freek.

Acomodar-se com o sucesso

Líderes que tiveram experiências bem-sucedidas de carreira correm o risco de se tornar confiantes demais na própria capacidade. Freek menciona um estudo da Universidade de Iowa, nos Estados Unidos, com presidentes que tiveram grande êxito na primeira aquisição que conduziram e que nas compras posteriores fracassaram ou não foram tão bem.

“Por ter sucesso no primeiro negócio, esses executivos tornaram-se excessivamente confiantes, assumiram riscos maiores e não conseguiram repetir os resultados da primeira realização”, conta Freek, que acrescenta que excesso de confiança é algo que se adquire no ambiente de trabalho e é preciso gerenciá-lo para não cair na armadilha. Profissionais mapeados como altos potenciais e trainees são dois públicos que estão expostos a esse risco.