São Paulo - Há um assunto cada vez mais abordado nos conselhos de administração: pessoas. Em meio a todas as decisões estratégicas e aos debates sobre resultados, os conselheiros querem saber como e quem irá conduzir seus negócios no presente e no futuro.

“Nas reuniões, o que mais fazemos é discutir assuntos relacionados a recursos humanos, como sucessão, retenção de pessoas, códigos de conduta e até assédio moral e sexual”, diz Theunis Marinho, conselheiro independente da Aon Hewitt e do Grupo Mottin.

Marinho tem gabarito e experiência para tratar dessas questões. Antes de chegar ao cargo de CEO da Bayer Polímeros, ele foi, durante sete anos, diretor de RH da Bayer S/A. De 2002 para cá, decidiu investir numa nova carreira, emprestando seu conhecimento ao board de outras companhias, e hoje se mantém na ativa, dando conselhos.

Essa é uma oportunidade interessante para os executivos de RH que pensam em trilhar uma segunda carreira — longe do plano B mais comum que é se tornar coach ou consultor. O espaço existe — e é crescente — e a oferta é rara. Ainda são pouquíssimos os profissionais ­­de RH capacitados para essa função.

“As pessoas ­­­de RH estão chegando a esse nível, mas, na realidade, ainda não chegaram”, diz Darcio Crespi, sócio da Heidrick & Struggles, que faz recrutamento de executivos para o alto escalão.

Crespi acredita, porém, que a tendência é de que a participação de executivos de RH aumente nos conselhos de administração nos próximos anos, já que os temas relacionados à gestão de pessoas têm aumentado nas discussões.

“Todo mundo diz que o que faz a diferença são as pessoas, portanto, não faz sentido não ter ninguém pensando em pessoas no board da empresa”, diz. Para ele, tanto os diretores de RH, que ainda não estão preparados para discutir negócios, quanto as empresas, que não incentivam esses profissionais a buscar formação mais ampla, são os responsáveis por essa contradição.

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Entrando no jogo

Se você assume hoje uma cadeira de diretoria ou vice-presidência de RH e pensa em fazer parte de um conselho de administração, é preciso se preparar. A orientação de Marinho — que já esteve do outro lado — para entrar nesse jogo é saber passar a bola para o CEO fazer o gol.

“Para sustentar essa ambição, o RH precisa ser um dos 11 jogadores do time, não ser nem o gandula nem o reserva, mas também não pode se achar o Neymar, porque esse é o papel do presidente da empresa”, diz ele numa analogia com o futebol.

Ciente de sua posição em campo, o executivo de RH deve, em primeiro lugar, desenvolver visão estratégica e procurar entender o negócio como um todo (e não apenas a parte de seu departamento). Quem cuida do RH de forma burocrática pode definitivamente enterrar qualquer esperança de chegar ao board.

“Só quando o RH entra na estratégia, participa de decisões financeiras e de negócios e amplia o escopo de sua atuação é que pode ambicionar um cargo de conselheiro”, diz Leonardo Viega, conselheiro de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).
Isso é apenas o começo.

O candidato a conselheiro também tem de conhecer a área-fim da empresa. “Se for uma área mais técnica, de engenharia ou produção, por exemplo, ele precisa se envolver diretamente com isso”, explica Viega.

Conhecimento de finanças — e das finanças da empresa — também é fundamental, assim como é obrigatório entender de legislação, especialmente dos detalhes da Sarbanes-Oxley e de todas as leis de S/A brasileiras e americanas, além, claro, de governança corporativa.

Para atender o público interessado em seguir essa carreira, o IBGC tem diversos cursos voltados para profissionais de primeiro escalão. São várias opções — dos mais rápidos e até realizados a distância aos de formação, que oferecem certificações.

O mais completo — e concorrido — é o curso para conselheiros de administração. Segundo Viega, há fila de espera para esse curso e a média de idade dos participantes é de 50 anos. “Quem se interessa por essa função, normalmente, são pessoas mais maduras que enxergam uma oportunidade de continuar contribuindo quando estão no fim de sua carreira corporativa”, diz Andrea Huggard, diretora de métricas e certificações da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).

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Quanto vale um conselheiro? 

Todas essas exigências, naturalmente, têm um preço, e a remuneração do conselheiro não é de se desprezar. Os valores começam, geralmente, em 15 000 a 20 000 reais por mês. “A cifra pode subir de acordo com seu brasão”, diz Crespi, da Heidrick & Struggles.

Embora os números variem muito, Viega, do IBGC, explica que o comum é o conselheiro receber um décimo do salário do primeiro executivo da empresa — por um trabalho de três dias ao mês. Isso porque, embora haja normalmente apenas uma reunião do conselho a cada 30 dias, que dura de 6 a 8 horas, o conselheiro precisa de mais um dia ou dois para se preparar para esse encontro.

O contrato geralmente é de 24 meses e o conselheiro independente não costuma receber bônus nem participação nos lucros por uma razão óbvia. “Ele precisa ser isento em suas opiniões e, por isso, tem uma remuneração fixa, que não depende do resultado da empresa”, afirma Viega.

Conforme Crespi, em alguns casos, há a possibilidade de ele receber ações não resgatáveis no curto prazo, mas isso não é comum no Brasil. O contrato prevê ainda que o conselheiro tenha direito de voz e de voto nas reuniões, mas também atribui a ele grandes responsabilidades a ponto de ser penalizado — tanto quanto o CEO — no caso de infrações legais.

Pelo peso da função, é recomendável que ele participe, no máximo, de cinco empresas. “Tem gente que está no conselho de dez”, afirma Viega. “Lamento informar, mas deve ser um péssimo conselheiro para todas elas.” Outra recomendação é que, ao assumir um cargo de conselheiro, o profissional se dedique a esse papel apenas, sem ter de dividir suas horas com a carreira de executivo.

Embora a lei permita que um executivo atuante exerça também a função de conselheiro, os especialistas acreditam que a independência é fundamental para o bom desempenho da função. “Um dos papéis do conselho é fiscalizar a gestão, então, o ideal é que ele seja formado por pessoas independentes dela”, diz Viega.