São Paulo - Cobiçado, raro e muito bem pago. Essas são as características que acompanham o especialista em remuneração. Por causa das mudanças sofridas nos últimos anos nos mecanismos da remuneração, esse profissional tem sido cada vez mais necessário dentro da estrutura de RH. O desafio é encontrá-lo.

Segundo os ­headhunters, o especialista se tornou a “mosca branca” do mercado. Isso porque, além do conhecimento estratégico, ele precisa saber o básico de cálculos matemáticos — e dominar o inglês.

“Existem poucos profissionais, e eles estão inflacionados”, diz Marcelo Cuellar, consultor da Michael Page. De acordo com os próprios especialistas, esse profissional recebe no mínimo uma ligação por mês com proposta de emprego, escolhe onde quer trabalhar e fica em média dois anos em uma organização. 

A alta procura versus a pouca oferta se reflete no salário desse profissional. De acordo com a pesquisa VOCÊ RH-Deloitte, de analista a gerente, esse especialista ganha em média 14% mais do que todos os outros profissionais da área de RH — até mais do que os gerentes de administração de pessoal ou de recursos humanos.

“Quando você descobre a ilha da remuneração dentro do RH, é informado de que acaba de entrar para um grupo seleto e não quer pensar em outra área, pois seu passe valoriza muito”, diz Eduardo Martins, diretor de remuneração para a América Latina da Philips. 

Há 15 anos nessa especialização, Eduardo, formado em engenharia de produção, passa o tempo desenhando as melhores estratégias de remuneração para não só obter como também não deixar escapar os talentos.

“O que você faz é traduzir a estratégia corporativa em salário, bônus e incentivo de longo prazo (como opções de ações), para tornar o funcionário um acionista e incentivá-lo a se comportar como o dono do negócio”, diz Eduardo. “No fim das contas, a melhor estratégia é a que vai definir quem ganha a briga por talentos.” 

Pensar estratégias de remuneração para ter a melhor equipe é uma das razões do aumento pela procura desse especialista. Mas não a única. Apenas nos últimos dez anos, mais de 200 empresas no Brasil abriram o capital na bolsa de valores, forçando a mudança de postura das companhias e estimulando novos arranjos salariais.

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“Isso obriga as empresas a ser mais transparentes com seus números, informar os salários de seus executivos à Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e a pensar em incentivos de longo prazo para os funcionários”, diz Nelson Bravo, consultor da Mercer desde fevereiro, que trabalhou na Vale por sete anos como especialista em remuneração. Além disso, a lei que regula a participação nos lucros e resultados (PLR) sofreu alterações, isentando de impostos alguns negócios. 

É esse novo cenário que vem obrigando empresas a trazer para dentro do RH alguém capaz de desenhar a estratégia mais inteligente e competitiva de remuneração de acordo com o negócio — e o segmento. Nas mãos das consultorias, conti­nuam os processos operacionais, como pesquisa salarial ou definição de quadro de remuneração, mas a parte estratégica, que diferenciará a empresa no mercado, precisa ser própria.

Foi por esse motivo que Telma Rodrigues, diretora de gestão de pessoas do Magazine Luiza, buscou no fim de 2012 um gerente de remuneração. A procura demorou oito meses. “Muitos que entendem de salários ainda têm o perfil transacional, do antigo departamento de pes­soal. E, como nenhuma faculdade é voltada para esse conteúdo, os profissionais não conseguem desenvolver o perfil desejado”, diz ela.

 Para não ter dificuldades em contratar esse especialista no futuro, Telma, que não revela o nome de seu gerente nem em segredo, já lhe deu uma incumbência: formar sucessores — a mesma prática adotada na Bosch.

Na fabricante alemã de autopeças e ferramentas elétricas, o planejamento sucessório considera que, nas posições mais difíceis (o especialista em remuneração incluído), duas pessoas precisam ser mapeadas e preparadas para assumir a função. Ao longo do tempo, esses profissionais são convidados a participar de projetos para que, assim, ganhem conhecimento e se interessem pela área. 

Prevendo que o assédio por seus profissionais aumentará nos próximos anos, até as consultorias estão preocupadas em reter seus especialistas. A Mercer­, que presta serviços de consultoria em remuneração para grandes empresas, criou uma agenda formal de cursos sobre salários e benefícios. Até o fim de 2013, serão seis aulas — uma a cada dois meses. As turmas de 15 alunos já têm adesão de 95%.