São Paulo - As lideranças de recursos humanos das empresas brasileiras se encontram diante de uma tarefa insólita em 2013. Uma pesquisa realizada pela consultoria Thomas, especializada em gestão de pessoas, indica que 45% das companhias pretendem contratar mais funcionários neste ano.

No entanto, quase dois terços preveem manter inalterado ou até reduzir o orçamento voltado para recursos humanos. Em outras palavras, os executivos estão se propondo a ter mais com menos. Não se trata, evidentemente, de uma meta nova, mas, sim, de um desafio potencializado por um crescimento econômico longe de ser considerado bom.

O Banco Central calcula que a economia brasileira tenha avançado apenas 1,6% no ano passado, um resultado que não dá margem para empresa nenhuma bobear no balanço entre receitas e despesas.

“Uma companhia que não faça uma única contratação no ano naturalmente terá seus custos com funcionários elevados, por causa dos dissídios e das promoções”, afirma o professor Marcus Soares, especialista em recursos humanos do Insper. É por isso que os gastos com gestão de pessoas entram na linha de frente dos cortes.

Para enfrentar o cenário paradoxal que esperam encontrar neste ano, os executivos de RH têm buscado soluções inteligentes para melhorar seus orçamentos sem comprometer a qualidade da gestão de pessoas. 

A incorporadora Brookfield, sediada no Rio de Janeiro, iniciou uma reestruturação profunda na área de recursos humanos em 2012, ano que marcou quedas de quase 25% nas vendas em relação a 2011.  Sob o comando da diretora Lygia Villar, praticamente todo o setor de recrutamento de funcionários foi terceirizado.

A equipe de recursos humanos, com 17 pessoas, passou a trabalhar no sistema de business partners, ou de consultores internos. Cada área de negócios conta hoje com um especialista de RH designado para acompanhar de perto a rotina das operações.

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“Desperdiçávamos dinheiro com atividades burocráticas, em vez das estratégicas, e não dávamos conta de atender às expectativas dos gestores”, diz Lygia. “Ter consultores acompanhando o dia a dia das áreas tem nos permitido alocar o orçamento de forma mais eficiente. Agora entendemos melhor o que cada setor precisa.”

As primeiras propostas de mudança dos consultores logo chegaram a Lygia. Era possível, por exemplo, gastar menos com viagens. Para evitar deslocamentos desnecessários, a coordenação nacional de certos programas, como o de formação profissional nos canteiros de obras, foi substituída por gerências locais, e as reuniões à distância, por videoconferência, se tornaram muito mais frequentes.

O processo de recepção de funcionários novos também sofreu alterações, passando de dois dias de integração presencial para um sistema que prevê atividades online e uma espécie de programa de “anjos”, em que um veterano se responsabiliza por apoiar o novato na chegada.

O plano de Lygia era substituir projetos considerados ineficazes por alternativas mais baratas. As comemorações de aniversário, por exemplo, que incluíam um coquetel com salgadinhos e bebidas, deram lugar a um bolo e um presente simbólico para o aniversariante.

A soma de tantos pequenos cortes acabou resultando em uma economia de 27% no orçamento do RH da Brookfield, agora muito mais enxuto e preparado para 2013. “Nossos gastos se focam cada vez mais no que realmente tem impacto para o negócio”, afirma Lygia.

Um modelo de business partners semelhante ao da Brookfield ajudou a unidade brasileira da AstraZeneca a diminuir os custos com treinamentos dos funcionários, sem deixar de oferecê-los.

O sistema de consultores internos da empresa, uma das maiores fabricantes de medicamentos do mundo, prevê que cada um atue como multiplicador de conhecimentos em sua área de negócio. Na prática, quando se identifica uma competência que precisa ser desenvolvida em uma das equipes, o profissional de RH responsável pelo departamento é o primeiro a ser treinado.

Esse consultor, então, recebe a responsabilidade de compartilhar o que aprendeu com os colegas de setor. “Em vez de matricular 30 pessoas em um curso, acabo enviando um ou dois funcionários, o que representa uma redução brutal de custos”, avalia Miguel Monzu, diretor de RH da empresa no Brasil.

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A estratégia respondeu perfeitamente às diretrizes globais de cortar custos com gestão de pessoas, estabelecidas pela matriz inglesa da AstraZeneca pouco mais de um ano atrás. Só a unidade brasileira tinha como missão reduzir sua estrutura de RH em 40%. Os gastos menores com treinamento — Monzu calcula despender atualmente menos de um terço do que gastava há quatro anos com suporte externo — foram combinados com a terceirização de processos, como a administração de dados de pessoal e de benefícios para atingir o objetivo.

Nas mãos de terceiros

A terceirização, aliás, é tão fortemente encorajada por especialistas da área que já parece inviável deslocar equipes inteiras para realizar atividades consideradas operacionais de mais e estratégicas de menos.

“Em recursos humanos, precisamos de ‘cabeças de obras’, não de mão de obra. É imprescindível tirar toda a carga burocrática de suas atribuições”, diz Márcia Lourenço, diretora de RH da consultoria AON. A recomendação de terceirizar certos procedimentos é a primeira dada aos líderes da área empenhados em ajustar as contas em 2013.

Os segmentos unânimes no rol dos terceirizáveis, segundo os especialistas, são o processamento das folhas de pagamentos ou da administração de benefícios, como planos de saúde e alimentação. 

A diferença entre mantê-los dentro de casa e entregá-los a um prestador de serviço pode ser de muitos reais de economia. Um levantamento realizado pela consultoria PricewaterhouseCoopers indica que terceirizar atividades como essas leva as empresas a gastar 27% a menos com elas, em relação às companhias que empregam a própria força de trabalho.

A economia não se restringe à liberação de funcionários para atuar em questões consideradas mais relevantes. “Há custos indiretos envolvidos, como licenças de softwares, que são muito elevados para uma empresa bancar sozinha”, diz Mariane Guerra, diretora de RH da consultoria ADP.

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O esforço para terceirizar tantas atividades relacionadas à gestão de pessoas quanto fosse possível começou ainda no fim dos anos 1990 na Algar, grupo empresarial do interior de Minas Gerais. Mas mudar a cultura de uma holding de oito empresas e 20 000 funcionários, atuando em áreas que vão de telefonia a aviação, não foi nada trivial.

“Hoje terceirizamos a folha de pagamentos, a realização dos treinamentos, a pesquisa de clima organizacional, mas o processo de transição no grupo inteiro nos tomou pelo menos dez anos”, explica Cícero Penha, vice-presidente de recursos humanos da Algar.

Mas, ainda que seja um fã da terceirização, Penha não abre mão de que sua equipe de mais de 340 profissionais esteja à frente de certas atribuições. É o caso do recrutamento. Trata-se de uma atividade custosa, que outros executivos — como Lygia, da Brookfield — já optaram por terceirizar.

Para diminuir os gastos nessa seara, no ano passado o executivo da Algar deu a largada a um projeto que promete preparar a companhia para tempos menos favoráveis. Ele planeja unificar a seleção de funcionários para todas as empresas do grupo em um núcleo compartilhado de recrutamento. Gestores de todas as áreas terão acesso a um mesmo banco de currículos, o que promete ajudar a poupar tempo e dinheiro no processo.

A meta é diminuir os custos de recrutamento em pelo menos 30%. “Em companhias de mão de obra intensiva, os gastos com recrutamento costumam ser uma parte significativa do orçamento de recursos humanos”, diz Mariane, da ADP. Mas essa não é uma regra que valha para todas. Espera-se que os executivos de RH, tão afoitos por novas contratações, mas tão avessos a gastar mais, aproveitem 2013 para identificar os seus próprios ralos de dinheiro.