Nos anos 1990, frustrado com as taxas de atraso das locadoras tradicionais e observando a crescente popularização da internet, Reed Hastings tomou uma decisão ousada: fundar sua própria locadora de DVDs online. 

À época, o mercado era dominado pela gigante Blockbuster, e poucos imaginariam que aquela ideia se transformaria, anos depois, na Netflix 

Durante mais de duas décadas à frente da empresa, até se tornar presidente do conselho em 2023, Hastings se destacou não apenas pelo pioneirismo no streaming, mas por práticas de liderança pouco convencionais. Uma delas ganhou notoriedade no mundo dos negócios: o chamado “cultivo do dissenso” (farming for dissent, em inglês).

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‘Cultivo do dissenso’ na prática

A origem dessa prática remonta a um episódio delicado da história da Netflix. Em 2011, a tentativa de separar o serviço de DVDs pelo correio em uma nova empresa, batizada de Qwickster, teve reação imediata e negativa dos clientes. 

A partir do episódio do Qwickster, Hastings passou a reunir os “50 principais executivos” da empresa a cada um ou dois anos. 

Ele pedia que cada um escrevesse o que faria de diferente se estivesse no comando da Netflix. Esse movimento gerava novas ideias que influenciavam diretamente as estratégias da companhia.

O impacto da escuta ativa

Além disso, a cada “grande decisão” considerada, Hastings solicitava avaliações numéricas dos líderes: uma nota de -10 a 10, indicando o grau de confiança na ideia. 

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“Fazemos todos [darem uma nota], de 10 a -10, indicando se acham que é uma ideia inteligente”, explicou. 

“Se tivéssemos feito isso na época [do Qwickster], teríamos visto uma enxurrada de -7, -6, -8, e isso teria sido um choque.”

Ao cultivar o dissenso, a Netflix passou a tomar decisões mais robustas, com base em múltiplas perspectivas — um modelo que se mostrou decisivo para sustentar o crescimento da empresa, hoje avaliada em mais de US$ 515 bilhões em valor de mercado.

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