No início dos anos 90, o catálogo da Sears – uma publicação com o mesmo volume de uma lista telefônica que na época mostrava às famílias americanas todas as novidades em roupas e eletrodomésticos – estava perdendo dinheiro a olhos vistos. Os analistas argumentaram anos a fio que a Sears deveria usar seus recursos para aprimorar suas lojas, e fechar a divisão de vendas por catálogo. Então, por que a Sears continuou produzindo o catálogo? A simples resposta: devido à tradição.

O catálogo havia sido responsável por enorme parte da receita da Sears. Consequentemente, a divisão de catálogos ganhara mais e mais poder a cada ano, até ao ponto em que a liderança da empresa não podia eliminá-la, mesmo sabendo que seria benéfico.

“Assim, em última análise, a pergunta é por que a divisão tinha mais poder?", diz Michael Powell, professor associado de estratégia na Kellogg School. “Por que a Sears simplesmente não a cancelou?"

Powell começou a investigar dinâmicas esquisitas de poder como esta em um novo trabalho, juntamente com o professor de estratégia da Kellogg, Niko Matouschek, e Jin Li, da London School of Economics. Ao modelar o modo de evolução dos relacionamentos comerciais, os autores acham que colocar um imenso poder nas mãos de determinados funcionários talvez não seja algo irracional por parte da empresa. Na verdade, decorre do fato de a alta administração desejar manter as promessas de recompensar os funcionários por um trabalho bem feito

Os pesquisadores descobriram que, durante um período de tempo suficientemente longo, são inevitáveis as dinâmicas de poder extremo. O estudo conclui que um gerente que trabalha em prol dos melhores interesses da empresa, e que não pode simplesmente doar de incentivos financeiros, eventualmente dará aos seus subordinados total ou zero autonomia em seus domínios—qualquer outra forma seria pior para a empresa e para os funcionários. Essa mesma dinâmica se desenrola em todos os níveis, do CEO e seus subordinados diretos a gerentes de loja e sua equipe.

Dinâmica de poder e incentivos aos funcionários

Para entender os métodos de pesquisa da equipe, considere o seguinte exemplo:

Você é gerente sênior de uma empresa de tecnologia tentando decidir o próximo passo da empresa. Você deveria se aventurar e começar a fabricar impressoras? Ou smartphones? Ou simplesmente continuar fabricando laptops, seu "feijão com arroz" atual?

Como líder, você quer escolher um projeto que seja o melhor para a empresa. O problema é que você não sabe qual é. Assim, você pede a um subordinado bem informado que recomende qual projeto escolher.

“Quem faz parte do grupo de executivos de primeira linha pode não ter uma boa noção sobre todas essas possibilidades", diz Powell. "Mas a pessoa que está na linha de frente, ela sim tem bom senso para isso".

Este subordinado sabe muito bem qual projeto específico é o melhor para a empresa. Porém, sua escolha não é tão simples—afinal, um projeto diferente pode ser melhor para ele pessoalmente. (Talvez seja mais provável que este projeto garanta a segurança do emprego do funcionário, ou seja mais fácil ou até mais divertido.)

No final, a recomendação do funcionário volta para você, o gerente, e você pode aceitar ou não a recomendação.

Evidentemente, é necessário incentivar o funcionário a recomendar o projeto que tenha realmente o maior benefício para a empresa. Mas há pouco capital. Ou talvez sua empresa tenha normas que limitem o que pode oferecer como bônus em dinheiro. Então, você lhe uma promessa: ele terá mais autonomia para escolher posteriormente os projetos que lhe agrada se—e apenas se—ele tomar uma decisão que beneficie a empresa no futuro imediato.

“Nós recompensamos as pessoas de forma que seu futuro na empresa aparente ser um pouco mais favorável", diz Powell.

Por outro lado, se a recomendação do funcionário acabar não beneficiando a empresa, você promete tirar o poder dele no futuro, ignorando suas recomendações.

Os autores elaboraram esse cenário de decisão em linguagem matemática. Eles se perguntaram como a relação gerente-funcionário evoluiria ao longo do tempo? Será que isso explicaria o motivo de os executivos da Sears haver dado carta branca aos chefes da divisão de catálogos?

Cumprindo promessas aos funcionários

Seu modelo permite que pensem nas consequências de qualquer recomendação sobre estratégia por parte do funcionário. Por exemplo, o funcionário pode recomendar sempre o projeto ideal para a empresa, ou recomendar egoisticamente o projeto que mais gosta, a despeito das consequências.

Se o poder for gerenciado de forma ideal, o relacionamento sempre começa da mesma maneira: o gerente recompensa ou pune o funcionário com base na frequência com que o projeto escolhido por ele acabe sendo bom para a empresa, e as perspectivas futuras de poder do funcionário oscilem de forma correspondente.

No entanto, ao longo do tempo, essas recompensas ou punições acumuladas atingem o ponto onde algo inesperado ocorre.

“O relacionamento evolui para o que é chamado de estado estacionário", diz Powell. Ou seja, dependendo do resultado da recomendação do funcionário, ele acabará recebendo a promessa de total ou zero autonomia para selecionar os projetos que ele e a empresa implementarão. Quando o gerente cumpre essa promessa, ficará apenas aprovando tacitamente ou rejeitando todas as suas recomendações.

Essa descoberta contra intuitiva deriva de matemática complexa, mas a intuição por trás disso é simples: para continuar incentivando o funcionário, a empresa precisa prometer dar (ou tirar) cada vez mais poder sempre que o cenário se repete, até atingir um ponto em que se tenha autonomia total.

E, como mostra o caso do catálogo da Sears, essas dinâmicas de poder nas organizações não são necessariamente algo bom no longo prazo. Em tese, as preferências de um funcionário todo-poderoso podem se alinhar com os melhores interesses da empresa, mas o mais provável é que muitas vezes este não será o caso.

Há uma forma pela qual os gerentes podem evitar ficarem presos nesta relação de poder. O trabalho pressupõe que o gerente faz o que é melhor para a empresa. Mas, a princípio, um gerente pode agir de forma diferente—voltar atrás em promessas passadas, por exemplo, para evitar que haja uma transferência total de poder.

No entanto, isso é trabalhoso.

“Acontece que isso não é o que você quer fazer", explica Powell. Sem incentivos fortes e confiáveis, o funcionário já não tem motivos para levar em conta o bem-estar da empresa ou até mesmo permanecer nela. Consequentemente, a empresa é prejudicada, afetando o gerente.

O estudo fornece uma série de informações sobre como incentivar os funcionários. Quando um gerente cumpre sua promessa há muito aguardada, não terá mais influência sobre o funcionário. Assim, quanto mais tempo o gerente puder segurar a entrega de autonomia absoluta, mais tempo terá um funcionário que ainda se preocupe em fazer o que é certo para a empresa.

“A melhor forma de recompensar as pessoas é resguardar suas recompensas o máximo possível", diz Powell—e o mesmo se aplica para as punições.

Entendendo incentivos não financeiros

As descobertas de Powell e Matouschek oferecem uma resposta plausível para outra questão que desafia os especialistas em estratégia: Por que as empresas continuam tomando decisões ruins mesmo depois de perceberem que são ruins?

Eventualmente, os gerentes não precisam mais depender dos subordinados para lhes dizer o que é melhor—basta observar os concorrentes que fazem escolhas mais inteligentes e colher os benefícios. Powell retorna à história do catálogo da Sears: "Em algum momento ficou claro que isso não era bom para a empresa como um todo, e até mesmo a empresa sabe disso".

No entanto, promessa é promessa. Sem um novo esquema de incentivo, o funcionário todo-poderoso não tem motivos para mudar a rota.

O uso de promessas como recompensas fascina Powell, que vê esta pesquisa como parte de uma missão maior que visa entender os incentivos não financeiros e suas consequências frequentemente estranhas. Em um artigo relacionado, ele usou a teoria de jogos para explorar como a manutenção das promessas pode levar as empresas a fazer contratações imperfeitas..

Esse trabalho serve para esclarecer um mecanismo pouco compreendido que define de forma silenciosa, mas poderosa, a maneira como os funcionários se comportam em todos os níveis e em todos os setores.

"Quando eu estava trabalhando na In-N-Out Burger, se eu agradasse os clientes, em algum momento talvez me promovessem para supervisor também", diz Powell. "Respalda essa noção de poder futuro como recompensa".

Texto originalmente publicado no site da Kellogg School of Management.