São Paulo - Assim que chegou ao Brasil, em outubro de 2008, para presidir a divisão da Volvo Cars, o executivo sueco Anders Norinder marcou uma entrevista para conhecer o diretor financeiro da companhia, o economista paulista Luis Rezende, então com 28 anos. Durante a conversa, perguntou onde Luis gostaria de estar dali a três anos.

“Em seu lugar”, respondeu o economista, sem pestanejar. Diante da surpresa de Anders, Luis emendou: “Mas nós vamos construir isso juntos”. Em janeiro deste ano, o economista cumpriu seu objetivo e assumiu a presidência da Volvo Cars no Brasil, aos 33 anos de idade.

Luis é um dos mais novos representantes de uma safra de presidentes que chega ao topo da hierarquia corporativa antes dos 40 anos. Esse grupo ainda é pequeno, mas não para de crescer. Segundo a consultoria de recursos humanos Hay Group, em 2010 só 3% dos CEOs das companhias no Brasil chegavam ao posto com menos de 40. Hoje, já são 9%.

“Os jovens erram muito, mas aprendem mais rápido também e têm menos problemas em mudar processos que não estão funcionando”, diz Yves Moyen, sócio da área de bens de consumo e varejo da Korn Ferry, consultoria especializada na contratação de executivos para o primeiro escalão.

A habilidade para fazer mudanças rapidamente pode ajudá-los num período em que o mandato dos CEOs está cada vez mais curto. “Hoje, a média de permanência de um presidente em uma empresa é de quatro anos. Nem sempre esse tempo é suficiente para encerrar ciclos, entregar projetos e mostrar resultados”, diz Fernando Andraus, diretor da Page Executive, divisão de recrutamento executivo do Page Group.

Os jovens líderes são mais frequentes em companhias de setores como varejo, alimentos, bebidas, internet, tecnologia da informação e telecomunicações. O mesmo não acontece em setores tradicionais, como metalurgia, papel e celulose, indústria farmacêutica, engenharia e construção.

“A presença de presidentes jovens varia segundo o perfil da indústria. As mais antigas, como a de base, tendem a privilegiar executivos com maior experiência, que fizeram carreira na área”, diz Daniela Simi, diretora do Hay Group.

“Organizações que estão crescendo e precisam acelerar ainda mais esse crescimento tendem a contratar presidentes mais jovens. Por outro lado, aquelas que passam por situações complicadas vão procurar um profissional mais experiente e cauteloso”, diz Fernando Andraus, da Page Executive. Uma pesquisa da Universidade da Pensilvânia em parceria com o Massachusetts Institute of Technology, publicada em maio, concluiu que empresas que têm executivos-chefe mais novos têm maior probabilidade de inovar.

Para os especialistas em gestão, a presença crescente de jovens executivos no topo da hierarquia é facilitada pela criação de programas de sucessão mais estruturados. “Trinta anos atrás, quando um presidente saía, o departamento de RH tinha de se virar e buscar no mercado.

Hoje, os jovens já têm suas habilidades de gestão testadas quando fazem o processo de trainee”, diz Yves Moyen, da Korn Ferry. “Os jovens já são preparados desde cedo para assumir cargos altos”, afirma.

Decisões consistentes

Mas o que faz com que alguns profissionais tenham a carreira mais acelerada do que outros? Em busca da resposta para essa pergunta, VOCÊ S/A entrevistou oito presidentes que chegaram ao cargo antes dos 40. É possível identificar pontos em comum nas decisões de carreira desses profissionais. Todos disseram não fazer um planejamento profissional com base numa ascensão vertical.

Em muitas ocasiões, eles recusaram promoções ou optaram por trilhar um caminho que, em princípio, parecia sinalizar um crescimento mais lento.

“Quando ainda era gerente de planejamento estratégico da Whirlpool, eu tinha muita ansiedade de crescer e me sentia pronta. Surgiram convites para assumir a diretoria de planejamento estratégico em duas outras companhias. Tive muitas conversas com João Carlos Brega [atual CEO da Whirlpool], que foi um de meus mentores.

Percebi que não fazia sentido mudar. Ter apostado na companhia que apostava em mim, pensando não só num crescimento de posto, valeu a pena”, diz a engenheira química Claudia Sender, de 39 anos, desde 2013 presidente da TAM.

O engenheiro mecânico Rodrigo Kede, de 42 anos, que assumiu seu primeiro cargo gerencial aos 23 e chegou à presidência da IBM no Brasil aos 40, aprendeu desde cedo como fazer seu planejamento de longo prazo. “Para todas as minhas decisões na vida imagino os próximos cinco e dez anos. Já recusei uma promoção em um cargo ótimo porque achava que poderia virar diretor financeiro mais adiante, e consegui”, diz.

Aprendizado concentrado

O que pauta os movimentos desses executivos de carreira acelerada é a opção por experiências que possam lhes render uma aprendizagem rápida e intensa e capacitá-los para desafios maiores.

É o que mostra a experiência da engenheira mecânica carioca Ana Zambelli, que, aos 39 anos, já acumulava no currículo duas presidências de companhias do setor de óleo e gás e hoje é diretora global de operações submarinas da Transocean.

“Uma de minhas decisões profissionais mais acertadas foi ter aceitado trabalhar, no começo da carreira, na operação de Aracaju, quando a maioria de meus colegas preferia ir para Macaé, que é mais perto do Rio de Janeiro e onde o trabalho era mais glamouroso. O salário era menor e o trabalho era maior, mas ganhei visibilidade por dois motivos: primeiro, porque eu concorria com menos gente e, segundo, porque aprendi mais em muito menos tempo”, diz ela.

Senso de oportunidade

Os jovens presidentes demonstram um apurado senso de oportunidade para identificar circunstâncias favoráveis ao crescimento na carreira. É o que demonstrou Luis quando se ofereceu para conduzir, no Brasil, a operação de separação da Volvo Cars da Ford, em 2009. “Eu pedi ao líder do projeto na matriz para comandar essa operação. Não esperei ninguém ser nomeado. Eu sabia onde isso ia dar”, diz.

Esse também foi o caminho adotado por Antonoaldo Neves, de 39 anos, presidente da Azul, quando ainda era um consultor da McKinsey e se voluntariou para tocar um projeto de planejamento de 30 anos do setor aéreo brasileiro. O bom trabalho lhe rendeu um segundo projeto na área, para a reestruturação da Infraero.

“Vi ali uma forma de entrar na agenda de infraestrutura do Brasil. Com esse trabalho, em dois anos me tornei um profissional conhecido no setor aéreo brasileiro”, diz Antonoaldo.

Tomada de risco

As movimentações de carreira dos jovens presidentes deixam clara sua disposição para assumir riscos. O engenheiro eletrônico paulistano Leonardo Byrro, de 34 anos, recusou duas ofertas de trabalho em 2009 — uma para trabalhar na McKinsey e outra para trabalhar na Inbev, nos Estados Unidos — para atuar como gerente de negócios da Cremer, fabricante de produtos médicos e hospitalares, da qual hoje é CEO.

“Muita gente dizia que eu estava louco, porque era uma companhia de Blumenau, na época sem escritório em São Paulo, e com projeto ainda muito incipiente”, diz. Leonardo conta que, em suas transições profissionais, nunca perseguiu o crescimento acelerado.

“Eu sempre quis ter orgulho do trabalho feito. Acho que isso está alinhado a tomar riscos. Eu confiava que poderia fazer um bom trabalho se estivesse num ambiente em que pudesse usar minhas competências”, afirma o executivo.

Protagonismo

Em vez de esperar por reconhecimento e promoções, os jovens presidentes criaram oportunidades para crescer. No caso de Rodrigo Kede, presidente da IBM no Brasil, essa atitude proativa veio da decisão de sair da área financeira — onde ele fez carreira. “Foi uma opção de risco. Eu poderia fechar algumas portas em minha área de origem”, diz.

Para Maria Eduarda Kertész, da Johnson & Johnson, esse protagonismo significou reivindicar a presidência da divisão de consumo da companhia no Brasil, hoje ocupada por ela. “Como posso defender protagonismo nos negócios e não fazer isso na carreira?”

Como se vê, o rápido desenvolvimento dos jovens presidentes tem características em comum. Eles assumem totalmente a gestão da própria carreira, não delegando seu crescimento ao chefe ou ao RH — embora tenham neles seus mentores em momentos de dúvida. Essa postura exige arcar com os riscos das escolhas profissionais.

Por último, é importante persistir. Quem traduz melhor essa habilidade é Romero Rodrigues, do Buscapé. “É importante ser consistente e continuar caminhando na mesma linha, mesmo quando tudo está muito difícil.”