São Paulo - A passagem de analista para gerente é comumente apontada como a transição mais complicada da vida profissional. Nesse salto, a pessoa deixa de lado as competências técnicas, que geralmente a ajudaram a conquistar a promoção, e passa a ser um líder, que obtém resultados por meio do trabalho de sua equipe.

Desse ponto de vista, os gerentes brasileiros estão com um problema. Na média desse profissional, sobram entusiasmo e confiança, até mais do que as organizações pedem. Porém, os baixos índices de consideração com outras pessoas e de sociabilidade indicam que esse gerente motivado não está canalizando sua energia para a gestão de seus subordinados.

Trata-se de um equívoco. Provavelmente, ele está cometendo o mais comum dos erros dos gerentes: ater-se às competências de analista em vez de desenvolver as de gestor. "O gerente deveria dedicar 40% de seu tempo a questões que ele mesmo possa resolver, 30% às relações dele com sua equipe e 30% a pensar por meio dos outros", diz José Augusto Figueiredo, vice-presidente da consultoria LHH/DBM, do Rio de Janeiro.

O gerente brasileiro precisa aprender a lidar com sua equipe. Em geral, ele se esquece de que, além dos benefícios e do cargo, ganha um time — e sua função é motivá-lo. "Se o gerente não for capaz de se entusiasmar pelo resultado das pessoas, ficará limitado, estressado e não conseguirá cumprir sua função estrategicamente", diz José Augusto. E, se não se livrar do trabalho técnico, nunca irá conseguir crescer. 

Hora de treinar a liderança

Luciana Tamayose, de 25 anos, gerente de trade marketing da Colgate-Palmolive, de São Paulo, se encaixa no perfil típico do gerente brasileiro. Seu gráfico de comportamento, assim como o da média dos profissionais do país nesse cargo, mostra índices mais altos nos itens ligados a resultados individuais do que foco em relacionamentos.

Luciana foi promovida em dezembro do ano passado a gerente e, a partir de abril deste ano, quando mudou de setor, ganhou a responsabilidade de gerir uma equipe de cinco pessoas — até então ela não tinha um time. "Atualmente, meu maior desafio é entender o perfil de cada um", diz. Desde que assumiu o cargo, já fez dois cursos de liderança fora da companhia, pois sentiu que tinha lacunas nessa área.

Ela sabe que agora seus objetivos não dependem só dela, mas do desempenho do time todo. Além dos cursos, ela busca referências ao seu redor. "Fico atenta a gestores que me inspiram na empresa e tento copiar o modelo deles", afirma.