São Paulo - O título de "Chief Growth Officer" (diretor de crescimento ou CGO na sua abreviatura em inglês) implica uma responsabilidade bastante direta.

Seja pelo foco nos recursos, busca de mercados inexplorados ou ampliação das visões das empresas, os CGOs existem para descobrir novos caminhos que visam o crescimento.

"No mundo digital globalizado de hoje, de repente surge a obrigação de se concentrar no crescimento no nível mais alto possível", diz Sanjay Khosla, pesquisador sênior na iniciativa Kellogg Markets and Customers e ex-presidente de Desenvolvimento de Mercados da Kraft Foods.

Mas como exatamente um CGO implementa novas estratégias de crescimento? Estas são algumas ideias-chave a serem consideradas.

Garimpar o ouro

Muitas vezes, as empresas pensam em crescimento no contexto de lucros trimestrais ou em termos de atender a demanda atual. A vantagem de haver um CGO é a capacidade de desenvolver uma visão de longo prazo.

"Quando penso em crescimento", diz Scott Davis, aluno formado pela Kellogg e Chief Growth Officer da consultoria de marcas e marketing Prophet, "penso em quais segmentos de clientes tenho a intenção de buscar, em quais regiões geográficas quero entrar e que tipo de experiências desejo criar".

"Não se trata apenas de crescer 2% a 3%, trata-se de dar saltos dramáticos de dez, quinze, vinte por cento", comenta.

Para este tipo de crescimento, um CGO deve buscar oportunidades em todas as funções e áreas geográficas, o que Khosla chama de "garimpar o ouro".

"Você encontra as forças ocultas da sua empresa, aquelas ilhas de excelência, e descobre como expandi-las, como torná-las escalonáveis", diz ele.

Essas ilhas de excelência podem ser produtos incomuns, processos surpreendentes ou unidades de negócios ou mercados que vão além dos benchmarks.

Assumir riscos

Parte do trabalho do CGO é criar equipes multifuncionais que possam atender às mudanças na demanda global. 

Mas as pessoas da equipe também devem estar dispostas a investir pesado quando chega a hora certa e a visão estiver clara.

"Chamo isso de abordagem do cheque em branco", diz Khosla. "Quando você oferece recursos ilimitados ao líder de uma equipe, muitas vezes este líder se torna mais responsável e torna-se ainda mais propenso a alcançar o impossível". 

Khosla experimentou isso em primeira mão no papel de presidente do grupo de mercados em desenvolvimento da Kraft Food.

Quando a Kraft decidiu alocar mais recursos para suas marcas mais promissoras—Tang no Brasil, Cadbury na Índia, Oreos na China—os lucros dispararam em poucos anos.

Porém, desde o seu início, não havia a certeza de que esses projetos fossem sucessos infalíveis.

Por exemplo, no início do ano 2000, o suco Tang havia caído fortemente desde o seu apogeu como a bebida dos astronautas. Os esforços para revitalizar a marca, vendendo Tang pré-misturado ou mesmo iogurte com sabor de Tang, alcançou um sucesso limitado.

Mesmo assim, a Kraft percebeu que o Tang ainda era muito promissor, incluindo o reconhecimento do nome e uma cadeia de suprimentos com tendência ecológica, e acabou investindo do mesmo jeito.

"Ir atrás do crescimento é ser capaz de assumir esses tipos de riscos", diz Khosla.

Defender o consumidor

Crescimento não é apenas a identificação de novos possíveis mercados. Trata-se também de estar em sintonia com os clientes que você já tem, ou poderia ter.

"Não pode haver crescimento sem demanda", diz Davis, "sendo assim, é necessário sempre se perguntar: O que o mercado está buscando? Que tipos de ofertas ainda não existem? É preciso pensar em si mesmo como defensor do consumidor".

Na visão de Davis, parte do significado de agir como defensor do consumidor é descobrir quais são os pontos problemáticos.

"É incrível o quanto isso pode destravar o crescimento", diz ele.

Um exemplo disso é a campanha da Prophet para ajudar a T-Mobile a virar o jogo. Em 2011, depois de uma fusão fracassada, a T-Mobile lutava para se manter competitiva, perdendo clientes à torto e à direito.

"Quando entramos no projeto, desenvolvemos uma estratégia de crescimento especificamente em torno dos pontos problemáticos", diz Davis.

"Descobrimos que havia grandes problemas com confiança e que havia frustração a respeito das políticas contratuais".

Este foco no cliente levou à "estratégia sem operadora" da T-Mobile, que eliminou contratos de longo prazo e prometeu um serviço de rede sem fio mais flexível. Nos três anos seguintes, a receita da T-Mobile aumentaram drasticamente.

"Quando há alguém em sua organização cujo trabalho é ouvir os clientes, incluindo os clientes em todo o setor, é mais fácil ver o que precisa ser mudado", diz Davis.

"Isso é algo que começamos a notar com as mudanças na função do marketing. Os diretores da área finalmente ocupam um lugar cativo na mesa dos adultos. A ascensão do Chief Growth Officer é uma extensão dessa tendência".

Conhecer o negócio

Khosla expressa que, ao contrário da crença popular, o papel do CGO não exige conhecimento de marketing. Como exemplo, refere-se a Mark Clouse, o CGO da Mondelez International, que nunca atuou como CMO.

"As empresas procuram pessoas com experiência comercial, pessoas que realmente possam gerenciar um negócio", diz Khosla.

Davis concorda que o CGO deve ser alguém que sinta a pulsação da empresa.

"É essencial entender como o negócio funciona, porque é necessário estar capacitado para trabalhar com toda a equipe de liderança. Sua proposta de mudança terá de passar no teste do CFO".

Convencer e inspirar

"Mas é preciso também convencer", diz Davis, "É uma mistura interessante de estratégia e inspiração." 

"Suas ideias precisam ser economicamente viáveis, mas também precisam ser visionárias. É necessário convencer sua organização a implementar mudanças com base na demanda, o que às vezes significa ter que virar a mesa".

De muitas formas, diz Davis, pode ser libertadora a ideia de se concentrar apenas no crescimento.

"Nem sempre é necessário pensar nos compromissos que outros executivos teriam de pensar".

Idealmente, significa que o CGO é livre para desafiar o status quo, a fim de descobrir novos caminhos para o crescimento.

Mas isso também leva a um aumento da sensação de responsabilidade e finalidade.

"Você precisa estar sempre ouvindo e pensando no que está por vir", diz Davis. "E precisa criar uma proposta muito forte".

Texto publicado com a permissão da Northwestern University (em representação da Kellogg School of Management). Publicado originalmente no Kellogg Insight.