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Luciana Lima

Foto_Milton Beck_site

No começo de maio, quando EXAME esteve no escritório do Linkedin, na Zona Oeste de São Paulo, o clima era de festa com direito a balões e brigadeiro. A razão? A rede social corporativa, fundada pelo empreendedor Reid Hoffman, completava 20 anos.  Naquela mesma semana iriam pipocar postagens de perfis ‘Top Voicers’ (ou não) compartilhando a efeméride e agradecendo a existência da rede social e as conexões e oportunidades profissionais criadas a partir dela. 
Essas postagens são, talvez, o exemplo mais simbólico da mudança que aconteceu no Linkedin ao longo da última década: de rede social praticamente desconhecida e usada apenas para quem estava em busca de emprego, a plataforma se tornou uma das principais vitrines profissionais. Se os textões de superação podem incomodar alguns, é difícil não concordar que hoje é raro encontrar quem não use a rede social para vender seu peixe — mesmo que o foco não seja mudar de emprego a curto prazo.  O potencial dos “influencers de Linkedin” para manter a rede social viva e relevante é algo que está no radar da plataforma,  cuja dona é a Microsoft desde 2016. Não por acaso, em 2015, o Linkedin criou o programa “Top Voicers” para destacar os perfis mais relevantes em diferentes áreas de atuação. E, no ano passado, chegou a oferecer 2,900 dólares em outro programa de aceleração para criadores se especializarem na plataforma. 
Ao que tudo indica, a estratégia parece estar sendo bem-sucedida. Nas últimas duas décadas, apesar da queda de popularidade de algumas redes sociais contemporâneas como o Facebook e o Orkut, o Linkedin viu a base dos seus usuários aumentar ano após ano. Atualmente, são 930 milhões de pessoas com perfil no Linkedin pelo mundo. Destes, 65 milhões estão apenas no Brasil, quarta maior comunidade. Em 2022, a receita da rede social cresceu 17% para 14 bilhões de dólares. Os acessos na plataforma avançaram outros 24%. 
A rede social também tem conseguido renovar o seu público. Isso porque a participação da Geração Z na plataforma, que em breve se tornará a maior parte da força de trabalho no mundo, também saltou de 4,1% para 35,4% nos últimos dez anos. EXAME conversou com <a href="https://exame.com/carreira/com-o-avanco-da-tecnologia-trabalho-nao-sera-limitado-geograficamente-diz-lider-do-linkedin/" target="_blank" rel="noopener">Milton Beck, diretor-geral do Linkedin para a América Latina,</a> para entender como a rede social avalia os últimos 20 anos de vida — e o que ela espera dos próximos 20. Confira na entrevista a seguir:

De rede social desconhecida ao lugar dos "textões de superação" 

Na verdade, eu fui o segundo funcionário do Linkedin no Brasil. Quem começou a operação brasileira foi um colega, o Osvaldo, que me contratou. Eu fui para uma divisão de carreira e era responsável por fazer as visitas nas empresas para explicar o que era o Linkedin. Naquela época tínhamos pouco mais de 5 milhões de usuários e, grande parte deles, estavam no meio da pirâmide organizacional. Nós falávamos com diretores de RH e presidentes de empresa e, na cabeça deles, não fazia sentido ter um perfil no Linkedin porque eles não estavam procurando emprego. 
Além disso, pegava mal criar um perfil lá porque demonstrava que a pessoa queria sair do trabalho onde estava. Então, a ferramenta era vista unicamente para quem queria encontrar um novo emprego. Não existia essa noção de desenvolver a empregabilidade e a marca pessoal. Hoje isso mudou, é difícil encontrar um presidente de empresa que não esteja no Linkedin. Ao mesmo tempo, temos uma multiplicidade de perfis. Aquele meio da pirâmide ficou para trás e agora é possível encontrar profissonais desde o nível executivo até mais operacionais, passando por perfis muito diversos como jogador de futebol, etc.

Milton, você foi um dos primeiros funcionários da operação brasileira do Linkedin, em 2011. O que mudou na rede social nesses anos, especialmente no Brasil? 

Sim, eles estão crescendo e crescendo de forma expressiva. Uma prova disso é que, embora eles representam 20% da população brasileira, no Linkedin eles já são 35% dos usuários. Além disso, segundo uma pesquisa nossa, 65% dos Zs já usaram o Linkedin para se candidatar a uma vaga de emprego no Brasil, com mais de um quarto (27%) dizendo que nós somos a principal ferramenta que eles usam quando se trata de encontrar empregos.
Eu acredito que isso seja reflexo de um movimento natural. Conforme esse público vai indo para os últimos anos de faculdade, se aproximando mais do mercado de trabalho, começa a perceber a importância de criar um perfil no Linkedin. Os professores falam e eles percebem que se não estiverem lá estarão invisíveis no mercado de trabalho. Também tem um esforço proativo da nossa parte, acabamos de fazer uma campanha oferecendo licenças do Linkedin Premium para jovens universitários.

A Geração Z tem crescido entre os usuários do Linkedin, certo? Como se mantêm atraentes para esse perfil? 

02 Novo escritório_LinkedIn (1)

A rede social funciona com base nas pessoas que estão nela. Nós entendemos que o Linkedin tem que ser uma coisa para mim e outra coisa para você. Porque eu posso estar interessado em carreira, mas você pode estar interessado em sustentabilidade, políticas públicas, saúde, qualquer outra coisa. Na época da pandemia, havia gente criando conteúdo sobre a Covid-19, sobre as vacinas… Hoje, no Brasil, são feitas 11 conexões por segundo. E essas pessoas estão se conectando não só para networking, mas para aprender e trocar conhecimento. São essas pessoas produzindo conteúdo, dando opinião sobre os assuntos que mantêm a rede ativa.

Como as estratégias de criadores de conteúdo, por exemplo, conversam com essa renovação de público? 

Tem alguns elementos que a gente precisa levar em conta. O primeiro é que diferente de outras plataformas o número de perfis falsos que existem no Linkedin é menor.  Isso, combinado com o fato de ser uma rede profissional, automaticamente, aumenta o risco reputacional. Os discursos virulentos são menores e as pessoas controlam mais o que elas escrevem por esse medo de manchar a reputação. E, claro, existem exageros de gente querendo se promover a todo custo. Mas, eu acredito que o Linkedin tenha uma característica que é o fato da rede se auto regular. Então, se eu sou um gerente e coloco lá no meu perfil que sou Vice-Presidente, a própria comunidade vai questionar.

Tem muita gente que diz que o Linkedin é uma rede social muito poliana, em que os funcionários estão sempre felizes, onde não tem espaço para críticas. O que vocês acham disso? 

O que nós vemos é uma busca maior por habilidades comportamentais em detrimento de questões como faculdade ou idade. Medicina, por exemplo, foi uma das carreiras mais afetadas, cerca de 59% das habilidades mudaram. A pandemia com certeza foi um divisor de águas nesse sentido porque as empresas começaram a valorizar coisas que os profissionais de gestão de pessoas diziam há anos que eram importantes como uma boa comunicação, a capacidade de resolver problemas e a criatividade. Outros mercados que também mudaram o perfil de profissionais foram construção civil, atendimento ao cliente e serviços administrativos. Eu acredito que isso aconteceu porque esses setores foram os que mais sofreram com a transformação digital.

Segundo uma pesquisa de vocês, o conjunto de habilidades buscadas pelas empresas brasileiras mudou 46% desde 2015. O que está por trás disso e quais carreiras sofreram mais com essas transformações? 

Eu acho que há 20 anos atrás existia uma valorização maior daquele profissional que entrava seis horas da manhã e saia meia-noite do trabalho. Isso mudou. Se você escrever que trabalhava de sábado e domingo hoje no Linkedin serão poucas as pessoas que vão te parabenizar por isso. As empresas também não querem mais esse perfil, eles querem pessoas que sabem balancear melhor a vida profissional com o trabalho. Além disso, o mundo do trabalho mudou, hoje práticas como o home office que seriam inimagináveis naquela época são mais comuns.

A mesma pesquisa de vocês mostrou que 75% dos brasileiros acreditam que manter um equilíbrio entre vida pessoal e profissional é mais fácil agora do que há 20 anos. Como vocês avaliam esse dado considerando o aumento de diagnósticos de burnout que também enfrentamos?

Hoje nós temos três grandes áreas de atuação: Talentos, Publicidade e Vendas. A vertical de Talentos são os produtos para RH, como o Linkedin para Recrutar e o Linkedin Learning, que são os treinamentos. A premissa é basicamente o Linkedin te ajudar a criar equipes de sucesso e desenvolver essas pessoas. 
A segunda vertical é a de publicidade, voltada para quem quer anunciar no Linkedin. Hoje nós somos uma das maiores empresas de propaganda do mundo, faturando 5 bilhões de dólares. A terceira e última parte é a vertical de Sales, voltada para fornecedores que querem se conectar com potenciais clientes.
O Linkedin não cobre 100% das soluções de Recursos Humanos, mas se integra com elas. Hoje a gente se conecta com a maior parte dos sistemas de vagas. Nós acreditamos que podemos ajudar as empresas, principalmente, contratar as pessoas certas e desenvolver os profissionais. 
Nós compramos a parte de Learning há alguns anos depois de detectar que muitas pessoas se aplicavam para vagas e não eram aprovadas por falta de certas habilidads e a gente poderia utilizar a  nossa inteligência para recomendar cursos para que elas desenvolvessem essas competências. Porque quando você está no Linkedin, o que você quer fazer? Quer se atualizar. A nossa missão é fazer com que os profissionais se conectem para serem mais bem-sucedidos. Todos os nossos serviços, como o Linkedin Notícias, os cursos, as próprias conexões na rede visam uma coisa só: que o Linkedin seja uma das principais fontes para atualização profissional.

Existem muitas startups de recursos humanos que estão caminhando para se tornar ecossistemas para a área de Recursos Humanos. Vocês veem o Linkedin indo por esse caminho também? 

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Maria Clara Dias

A célebre frase dita em 1987, pelo então CEO da Volvo Pehr Gyllenhammar após uma das piores crises de Wall Street, nunca esteve tão em alta. Os juros altos, a inflação teimosa e o risco de uma recessão global obrigam empresas de todos os portes a equilibrar o caixa.
A coisa é mais dura no Brasil, onde a Selic a 13,75% impõe cautela com o uso do dinheiro. <div class="quote">"A minha fala para 2023 é: defenda seu caixa, não existe outra alternativa"Claudio Moraes, economista da UFRJ</div>
A seguir, veja lições de dez empresas que já fizeram a lição de casa. São casos como o da fintech paulistana Cora, que, mesmo depois de levantar 750 milhões de reais em dois anos, controla o gasto com marketing no detalhe. Ou da logtech Sity Express, que evitou a falência ao mudar completamente o modelo de negócios. Ou, ainda, do restaurante paulistano Mamma Osteria, que viu que focar no básico era a receita para sobreviver à pandemia. Em comum, todas estão crescendo — e no azul.

"Cash is king"

Uns amam, outros odeiam. A verdade é que a tecnologia do QR Code, em voga na pandemia, veio para ficar. Para o empreendedor Fábio Salva, fundador da empresa de ingressos Ticket360, de São Paulo, a tecnologia veio melhorar a eficiência do negócio dele.
O QR Code permite transformar celulares em leitores de códigos de barras e, com isso, incentivou a Ticket360 a abandonar de vez os tíquetes de papel. “Antes da pandemia, tínhamos de brigar com produtores de eventos para aceitar o ingresso digital”, diz Salva, que abriu a empresa em 2008 e desde os primórdios é um entusiasta da tecnologia — a empresa conseguia trabalhar com QR Code desde a fundação, mas quase nenhum produtor apostava no sistema para seus próprios eventos. “Ainda emitíamos muitos ingressos em papel.”
Na virada de 2022, depois de ver o faturamento zerado por meses a fio, a Ticket360 vivenciou uma explosão no número de eventos — foram quase 500 apenas entre aqueles adiados por causa da pandemia.
Salva entendeu ser esse o momento da virada de chave. Projetos com 100% de uso do QR Code receberam prioridade em relação aos demais. A Ticket360 fechou 55 dos 70 pontos de venda físicos, onde os clientes retiram ingressos em papel. A entrega de ingressos em casa, uma conveniência típica antes da pandemia, ficou para trás.
A transição para o digital colaborou para proteger a empresa da escalada no custo do papel, uma matéria-prima atualmente com preços recordes em mercados internacionais. A dor era mais aguda para Salva em razão do tipo de papel utilizado nos ingressos, importado da Alemanha e com preço em dólar. “Com o QR Code deixamos de ter a necessidade de um estoque gigante desse material, que dobrou de valor nos últimos meses”, afirma.
De 2014 para cá, mais de 3 milhões de ingressos foram vendidos via QR Code, o que gerou uma economia de 1,2 milhão de reais para a ­Ticket360, além de cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas. “Ainda existe quem goste de receber o ingresso físico para guardar e tal, mas atualmente 90% das vendas são pelo celular”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Ticket360</li>
<li>O que faz: Empresa especializada em venda de ingressos e controle de acesso em eventos</li>
<li>Estratégia adotada: Substituiu os ingressos em papel por QR Code</li>
<li>Resultados: Economia de 1,2 milhão de reais e cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas</li>
</ul>

Digitalizar tudo o que for possível

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Uma mudança de curso na pandemia colocou a Sity, literalmente, em uma nova rota. Fundada em 2020 pelo empreendedor Fernando Ângelo, a empresa nasceu como um app de mobilidade para competir com gigantes como Uber e 99.
A quarentena e, na sequência, a aversão de investidores ao venture capital na esteira do aumento nas taxas de juro mundo afora dificultaram a vida de Ângelo. Um aporte de 25 milhões de reais foi cancelado. O modelo de negócios low price, com corridas curtas a um preço fixo de 6 ­re­ais, anunciado em 2021, caiu por terra por causa do custo alto para conquistar clientes novos — a operação, em essência, ficou no vermelho no período em que esteve em vigor. “Nosso capital acabou e passamos a colapsar”, diz Ângelo. Sem dinheiro, a empresa precisou demitir em massa. “A situação ficou caótica”, diz.
O jeito foi mudar tudo — a começar pelo modelo de negócios. No começo de 2022, a Sity pivotou o negócio para atender entregas de mercadorias. Aproveitando uma base ativa de 70.000 motoristas já acostumados com o negócio original, Ângelo rebatizou o nome da empresa como Sity Express. A ideia de concorrer com Uber e 99 foi abandonada. No lugar, os motoristas passaram a cuidar da logística de pequenas empresas pouco ou nada inseridas no universo do comércio eletrônico. A ideia é levar para lá e para cá mercadorias enviadas de uma empresa para outra — e não para o consumidor final.
A aposta de Ângelo é a de que o modelo business to business, ou B2B (venda entre empresas), oferece oportunidades de negócios mais vastas, e com custo menor de aquisição de clientes, do que o mercado business to consumer, o B2C. A ideia é fugir da briga direta com operações de transporte de gigantes como Mercado Livre e Amazon. “É preciso saber qual é a briga que se quer comprar”, afirma.
O novo perfil da Sity Express, agora inserida nas ­logtechs, apelido das empresas de tecnologias voltadas para a logística, levou as receitas do negócio, de perto de 1 milhão de reais em 2021, para 10 milhões de reais em 2022. “Queremos ser a Loggi do B2B, e acredito que vamos chegar lá”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Sity Express</li>
<li>O que faz: Startup de logística que realiza pequenas entregas para outras empresas</li>
<li>Estratégia adotada: Mudança do modelo de negócios e criação de um novo serviço voltado para o setor de logística</li>
<li>Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano</li>
</ul>

Trocar o modelo de negócios e conquistar um novo público

Modern Mamma Osteria

“Nós sangramos, mas precisamos admitir que a pandemia foi uma bênção para a gestão da empresa.” É assim que Gustavo Costa, sócio da rede de restaurantes Modern Mamma Osteria, de São Paulo, resume o período, responsável pela quebra de muitos concorrentes. Em março de 2020, a tratoria dos chefs Paulo Barros e Salvatore Loi planejava a terceira unidade. A crise sanitária obrigou a suspensão dos planos. A contragosto dos sócios, o jeito foi apelar ao delivery. “A experiência do restaurante é importante para nossa proposta. Sem contar que massa não viaja bem em entregas”, diz.
Em quatro dias, o Moma, como é chamado pelos íntimos, mudou o cardápio completo. Ficaram só os pratos de preparo rápido (“Os pedidos explodiam nos apps”, diz) e capazes de manter a apresentação e o gosto, mesmo depois de transitar cidade afora. O delivery ajudou, mas não resolveu 100% do problema financeiro de um negócio sem sua principal vitrine: o restaurante.
A saída foi negociar com fornecedores a suspensão de dívidas anteriores, comprar só o necessário de insumos e fazer de tudo para o negócio operar no azul. “Realizamos um processo de simplificação. O foco foi, principalmente, o cardápio. Analisamos aqueles itens que tinham margens menores e preparação muito complexa, que necessitavam de muitos profissionais envolvidos”, diz. Antes da pandemia, alguns molhos da casa ficavam até 12 horas em cozimento. Esses e outros itens saíram do menu, que encolheu 20%.
Em 2021, com o arrefecimento da pandemia, o Moma inaugurou a terceira loja. Na toada de redução de custos, a unidade tem 30% menos funcionários — por mês, a economia é de 80.000 reais. “Antes, tínhamos duas casas e 92 funcionários. Hoje, são 120 para três operações. Aumentamos o faturamento em 70% com a otimização da mão de obra”, diz. Em 2021, o Moma retomou a receita pré-pandemia. Neste ano, deverá faturar 48 milhões de reais.
<ul>
<li>Empresa: Modern Mamma Osteria</li>
<li>O que faz: Rede de restaurantes especializada em massas</li>
<li>Estratégia adotada: Simplificar processos na cozinha e reduzir itens no cardápio</li>
<li>Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano</li>
</ul>

 Focar o básico e fazer mais com menos

EX1244_DIGITAL_MAT GESTAO_Cora

A bonança vista ao redor do mundo nos anos de liquidez nos mercados financeiros, e de cheques polpudos assinados por investidores de venture capital, colaborou para a start­up paulistana Cora, de serviços financeiros a pequenas empresas, captar mais de 750 milhões de reais desde a fundação, em 2020. A tentação de investir rapidamente em busca de um crescimento acelerado em escala global, contudo, passou distante da cabeça do fundador Igor Senra. “Desde as nossas primeiras captações, sempre tivemos a inteligência de suspeitar quando a oferta era muita e sempre nos preparamos para que a rodada fosse, possivelmente, a última”, diz.
Na Cora, a prudência nos gastos com marketing começou com a definição do público com maior potencial de retorno financeiro. No início, a Cora até fez algumas campanhas institucionais e anúncios digitais focando empresas de todos os portes. O retorno foi pequeno na comparação com a quantia despendida. “No fim, entendemos que onde temos as maiores oportunidades é nas empresas com até dez funcionários”, afirma. Hoje, a Cora tem 750.000 clientes. Há um ano, o número era de 188.000.
Um histórico de sucessivas diluições na participação acionária da Cora também ajudou na prudência financeira. Com mais gente olhando os números da empresa no detalhe (e dando suas contribuições), o espaço para extravagâncias com o dinheiro dos investidores ficou muito curto. “Nossa necessidade era usar os recursos para melhorar o que já fazíamos, sem arriscar tudo à toa”, diz Senra.
Os indicadores da Cora refletem o conservadorismo no uso dos recursos. A margem de contribuição do negócio, indicador da receita com vendas menos os custos variá­veis, em setembro ficou positivo pela primeira vez desde a fundação. A projeção para o breakeven encurtou. “Era para acontecer em mais de dois anos, e agora estimamos que vai acontecer em um ano e meio”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Cora</li>
<li>O que faz: Startup de gestão financeira para pequenas e médias empresas que oferece conta digital e limites de crédito para empreendedores</li>
<li>Estratégia adotada: Concentrar esforços na oferta de produtos e serviços para os clientes atuais, investindo apenas no público-alvo que trazia os melhores retornos</li>
<li>Resultados: Antecipou o prazo para alcançar o ponto de equilíbrio e passou a ter margens positivas, saindo do prejuízo</li>
</ul>

Ter prudência com o capital levantado em rodadas

Pau Ramon, Jordi Romero e Bernat Farrero, sócios da Factorial

A trajetória da startup espanhola Factorial no Brasil mostra a importância de estar antenado às reais necessidades dos clientes e de ter agilidade para rever a estratégia. A Factorial faz softwares para processos de recursos humanos, como anúncios de vagas de trabalho, programas de admissão e demissão de pes­soal, controle de ponto e férias, análise de desempenho, e por aí vai. Fundada em 2016, em Barcelona, a startup captou mais de 80 milhões de dólares de lá para cá. Capitalizada, pôs o pé no acelerador na expansão global, inclusive no Brasil.
Ao chegar, contudo, a coisa não andou exatamente como o previsto. A realidade do RH no Brasil segue uma lógica própria. Na Espanha, é comum uma empresa comprar todas as soluções de RH de um fornecedor só. Aqui, o usual é ter vários softwares rodando em paralelo. “Tivemos de voltar duas casas e entender de quais ferramentas e produtos essas empresas realmente precisavam e como tínhamos de nos comunicar com elas”, diz Renan Conde, diretor da Factorial no Brasil.
Logo depois de aterrissar no Brasil, os executivos da Factorial decidiram tornar a plataforma da startup menos complexa. “Entendemos que, apesar de ser um país que consome muita tecnologia, o Brasil não aderiria a todo o conjunto de soluções”, afirma. O jeito foi vender aos clientes brasileiros módulos em separado, a tíquetes mais baixos.
Mesmo com soluções mais enxutas, a Factorial ainda rea­liza pesquisas trimestrais com clientes para moldar a plataforma com exclusões ou adições de soluções. A estratégia deu certo. Em menos de um ano, a empresa ampliou a equipe brasileira de quatro para 85 funcionários. A base de clientes no país chegou a 500 — a maioria de negócios com até 20 funcionários. Para 2022, a startup estima um faturamento de 10 milhões de reais no país. “Crises criam oportunidades de adaptação, mas precisamos estar atentos ao que os clientes têm a dizer”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Factorial</li>
<li>O que faz: Desenvolve uma plataforma que digitaliza o departamento de recursos humanos das empresas</li>
<li>Estratégia adotada: Adaptação de seu principal produto, reduzindo a complexidade tecnológica para as empresas clientes que buscavam ferramentas mais enxutas</li>
<li>Resultados: Em oito meses, multiplicou por 20 o time de colaboradores no Brasil, e o país se tornou o principal mercado para a empresa</li>
</ul>

Ouvir o cliente sempre

A indústria de cosméticos é uma das que mais consomem plástico no mundo. Por ano, são mais de 120 bilhões de embalagens de cosméticos, a maioria fabricada com o material. Isso sem contar alguns tipos de microplásticos que vão até mesmo dentro dos itens de beleza. Derivado do petróleo, naturalmente, o insumo também disparou quando o barril do combustível atingiu o maior patamar desde 2014 e obrigou empresas mundo afora a se mexer.
Foi o caso da Yes! Cosmetics, franquia de produtos de beleza que até o início deste ano importava as embalagens de itens como batons e pós compactos da Ásia. “Além do aumento de custos, tivemos problemas de fornecimento com os bloqueios na China, o que encareceu a compra do material”, diz Cândido Espinheira, fundador da Yes! Cosmetics. De imediato, a saída foi substituir os fornecedores estrangeiros por parceiros locais. Além disso, a rede de franquias, que conta com 120 lojas, redesenhou 70% dos produtos para incluir a opção de refis. Como resultado, a empresa reduziu em 90% o uso de plástico no seu portfólio. O gesto economizou 20% dos custos.
Criada em 1994, a Yes! Cosmetics nasceu da venda porta a porta, depois evoluiu para o varejo próprio e, em 2016, migrou para o modelo de franquias. Para aumentar os pontos de contato com o cliente, em 2021 a rede de cosméticos resolveu voltar às origens e montar de novo uma operação de venda direta. Aliado a isso, inaugurou um e-commerce com sistema de entregas via franquea­do. A próxima aposta é em um modelo recém-lançado de microfranquia, com custo inferior a 100.000 reais e que pode ser instalado dentro de outras lojas. A meta é chegar a 50 microlojas até 2023. “Queremos ter opções em todas as etapas da vida do empreendedor, seja como revendedor, microfranqueador, seja como franqueado”, diz Espinheira. “Com custos mais baixos, atendemos novos públicos.”
<ul>
<li>Empresa: Yes! Cosmetics</li>
<li>O que faz: Franquia de lojas de cosméticos com 120 unidades</li>
<li>Estratégia adotada: Trocar fornecedores estrangeiros por parceiros locais e introduzir o uso de refis nos produtos</li>
<li>Resultados: Diminuição de 90% no uso de plástico e queda de 20% no custo de produção</li>
</ul>

ESG para chegar a novos públicos

GESTAO-3

À frente da Digital Alchimia, uma consultoria de programação, o catarinense Rafael­ Pereira precisava encontrar maneiras de cortar custos sem recorrer a demissões. O negócio fundado por ele em 2015 recruta programadores para projetos pontuais de tecnologia em grandes empresas numa lógica de menos códigos em relação ao usual no mundo das linguagens de programação. Quando a crise causada pela pandemia bateu à porta, Pereira entendeu ser improdutivo dispensar profissionais tão caros ao mercado. No ritmo atual, a escassez de profissionais de tecnologia deve deixar 260.000 posições de trabalho ociosas até 2024, segundo a Brasscom, associação do setor.
O jeito foi diversificar o rol de serviços da Digital ­Alchimia, até então focado na criação de softwares de gestão personalizados, aos moldes do que fazem gigantes como Oracle e SAP. Uma nova frente de negócios foi a formação desses programadores low-code — chamada ali de Rafa OutSystems. <div class="quote">"Sabíamos que seria mais barato formar esses profissionais do que recrutá-los do mercado. É uma tecnologia rara e que se tornaria tendência."Rafael­ Pereira, da Digital Alchimia</div>
Uma vez formados pela Digital Alchimia, boa parte dos profissionais é contratada pela própria consultoria — hoje, 50% dos profissionais da consultoria vieram do curso da Rafa OutSystems. Até o momento, a Rafa OutSystems já formou mais de 1.300 alunos em dez países. A mensalidade paga pelos alunos ajudou a segurar as pontas do negócio nos momentos de mais instabilidade no meio da pandemia, diz Pereira. “Com isso, não demitimos ninguém por causa da crise”, diz. Agora Pereira quer ampliar a geração de receita com a venda de cursos em tecnologia. “É um trabalho que leva novos profissionais ao mercado, então estamos contribuindo com a empregabilidade no país e também com a nossa própria sobrevivência”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Digital Alchimia</li>
<li>O que faz: Presta consultoria para empresas interessadas em contratar programadores especializados no método OutSystems, conectando esses profissionais às companhias para projetos específicos</li>
<li>Estratégia adotada: Criação de uma vertical de educação digital própria para formar os profissionais contratados pela consultoria</li>
<li>Resultados: Ampliou a margem de lucro em 15% e ganhou banco de talentos infinito para contratações futuras</li>
</ul>

Criar negócios para resolver dores internas

Em 2021, o PIB da construção civil cresceu 9,7%, o melhor desempenho para o setor desde 2010. O bom momento não foi diferente na construtora MBigucci, de São Bernardo do Campo, no ABC Paulista. No ano passado, o número de unidades vendidas ali aumentou 30%. A bonança parou por aí. Os problemas em portos asiáticos, fechados por mais tempo na pandemia, paralisaram cadeias logísticas globais e elevaram às alturas preços de insumos da construção como aço, ferro e alumínio.
A construtora chegou a comprar aço e cimento até 110% e 70% mais caros. “Fizemos um estudo interno e constatamos que o INCC [Índice Nacional de Custo da Construção, que regula a venda de imóveis] estava com um descolamento de 8% da realidade de despesas produtivas”, diz Milton Bigucci, CEO e filho do fundador da construtora criada há 39 anos. “Ou seja, os imóveis estavam sendo vendidos abaixo do custo de construção.”
A saída da MBigucci foi fazer uma revisão de processos com o lean manufacturing, sistema criado pela montadora Toyota para aumento de eficiência. “Mapeamos desde o desperdício de material até o tempo de ociosidade dos pedreiros para transformar canteiros em linhas de produção”, afirma.
A partir do diagnóstico, a construtora começou a realizar mudanças, como alterar a disposição do material no canteiro para melhorar a circulação dos operários. Só isso reduziu o tempo de obra em 7,5 dias, o que representa 5% menos custo e 500.000 ­reais de economia.
Na etapa de pintura, por exemplo, antes cada profissional cuidava de um andar da construção. Cada um tinha material próprio e fazia tudo — de lixar a pintar. O desperdício de material era enorme e, com profissionais trabalhando em ritmos diferentes, era difícil cumprir o prazo. “Hoje cada um fica com uma parte do trabalho, feito em sequência”, diz. “Reduzimos em dois dias o tempo de pintura.” A economia chegou a 4,83% dos custos — cerca de 7 milhões de reais.
<ul>
<li>Empresa: Construtora MBigucci</li>
<li>O que faz: Construtora familiar fundada há 39 anos</li>
<li>Estratégia adotada: Implementar o modelo lean de gestão e rever processos nos canteiros de obras</li>
<li>Resultados: Diminuição de 4,83% no custo de produção, o que representa 7 milhões de reais de economia</li>
</ul>

Rever o jeito do trabalho na empresa

GESTAO-4

Há algum tempo a área de gestão de pessoas vem tentando se digitalizar, mas muita coisa segue manual até mesmo no hospital paulistano Albert Einstein, um dos principais do país. Até meados de 2020, a conferência de documentos na admissão de funcionários era manual e tomava uma semana. “Eram cerca de 20 documentos, que precisavam ser conferidos e validados nos órgãos responsáveis”, diz Viviane Vasconcelos, coordenadora do RH no hospital.
Na pandemia, o Albert Einstein contratou para valer — o volume mensal, de 250 funcionários, chegou a bater 1.300 em 15 dias. “Tivemos de montar hospitais de campanha e, com o modelo antigo, não conseguiríamos admitir os funcionários na velocidade de que precisávamos”, diz.
O jeito foi apostar numa identidade digital fornecida pela Unico, unicórnio de São Paulo dedicada a esse tipo de tecnologia — e que fez o serviço de graça para o hospital em razão do momento crítico. Um robô virtual da startup automatizou a checagem de informações dos selecionados em sistemas de órgãos públicos como o da Receita Federal — e passou a avisar todas as partes em casos de inconsistência de dados. “Hoje o trabalho do analista de RH é basicamente entrar na plataforma e conferir o status do processo de admissão.”
Em alguns casos, ainda é necessária uma checagem manual. Mesmo assim, de uma semana, a etapa de admissão caiu para cerca de 3 horas no Einstein. Desde 2020, 12.214 funcionários do hospital foram admitidos no novo processo e 37.544 documentos foram enviados por meio da plataforma. Por sua vez, 24.542 horas foram poupadas, o que representa uma economia de quase 800.000 reais, considerando produtividade dos funcionários e papel.
O novo processo foi tão bem-aceito que, mesmo depois do auge das contratações na pandemia, e do fim da parceria, o Einstein resolveu contratar os serviços da Unico. “Nosso nível de contratação, embora menor, é o dobro de 2019. O RH agora se dedica a atividades mais estratégicas”, diz a executiva.
<ul>
<li>Empresa: Hospital Albert Einstein</li>
<li>O que faz: Serviços médicos</li>
<li>Estratégia adotada: Digitalizar o processo de admissão</li>
<li>Resultados: 24.542 horas foram poupadas, e uma economia de quase 800.000 reais em funcionários e papel</li>
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Poupar o tempo da equipe

“Foi um tsunami.” É assim que Gabriel Concon, CEO da franquia Pizza Prime, resume a situação que enfrentou neste ano. Diferentemente de outros restaurantes, a rede de pizzarias prosperou na pandemia e dobrou o faturamento no isolamento social. “Tínhamos três operações físicas e os outros 30 restaurantes eram delivery. Então já sabíamos operar com entrega e saímos na frente de concorrentes”, diz.
O sentimento era de euforia e expansão. Em dois anos, a Pizza Prime foi de 30 para 60 restaurantes. A partir de setembro de 2021, o cenário se inverteu. A queda no movimento do delivery com o fim do isolamento acendeu o sinal amarelo. “Resolvemos dar um passo atrás, segurar um pouco a expansão e olhar mais para dentro”, afirma.
O sinal vermelho veio a seguir. A inflação pós-pandemia, turbinada pela guerra na Ucrânia, elevou os custos em até 50%. “Carnes, lácteos e embutidos foram os que mais encareceram, mas até o custo de embalagem aumentou”, afirma. Para economizar, o primeiro passo foi entender o Custo de Mercadoria Vendida (o CMV, um dos principais indicadores do varejo e que mede a relação entre despesas com insumos e o preço final dos produtos) de cada sabor de pizza. Com isso, cerca de 25% do cardápio foi enxugado e a meta é cortar outros 10% de itens. No lugar entraram sabores com custos mais baixos, como ­pizzas doces. “O nosso CMV caiu de 41% para 37% do preço de venda”, diz.
Em paralelo, o empreendedor investiu 3 milhões de reais na criação de uma cozinha central, com o intuito de reduzir o desperdício. De lá, itens como frango e queijo já saem porcionados. “A economia chega a ser de 6% entre as lojas abastecidas pela cozinha central e as sem o sistema”, afirma. Em 2022, a Pizza Prime deverá faturar 120 milhões de reais — alta de 30%. A economia com a redução do CMV deve ficar em 1 milhão de reais.
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<li>Empresa: Pizza Prime</li>
<li>O que faz: Rede de franquias de pizzaria com 60 unidades em operação</li>
<li>Estratégia adotada: Reduzir o cardápio e substituir pizzas com maior custo de produção por outras com melhor margem</li>
<li>Resultados: Diminuiu o Custo de Mercadoria Vendida (CMV) de 41% para cerca de 37%, e a meta é atingir 33% até o final do ano, o que representa uma economia de 1 milhão de reais</li>
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Gestão de pessoas

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