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Deloitte

Empreendedorismo

Marcos Bonfim

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"Crise" faz parte do dicionário dos empreendedores brasileiros e, de vez em quando, a palavra é elevada à segunda potência, com os sobressaltos da economia global. Apesar dos tempos instáveis, algumas empresas têm encontrado caminhos para inovar e crescer.
São estratégias que passam por verticalização das cadeias produtivas, melhores usos das matérias-primas e diversificação de portfólio. Na segunda edição do programa Empresas com Melhor Gestão, <a href="https://exame.com/revista-exame/preparadas-para-escalar/" target="_blank" rel="noopener">introduzido no Brasil no ano passado</a>, a Deloitte listou 12 companhias com práticas estruturadas que têm contribuído para impulsionar os negócios.
Globalmente, o projeto foi lançado há 29 anos e hoje é realizado em 46 países. Ao longo desse tempo, reconheceu mais de 1300 companhias, sendo 54% delas familiares.
O modelo nasceu como a proposta de analisar, a partir de alguns conceitos, o percurso que as empresas de capital fechado têm feito para adotar boas práticas. A premissa é simples: a partir de um certo tamanho, as companhias precisam de uma nova postura, com a criação de estruturas para fomentar a expansão do negócio de forma sustentável. 
Para entender como as empresas estão evoluindo, a consultoria trabalha com quatro linhas de análise: estratégia e ESG; capacidade e inovação; cultura e compromisso; governança e finanças.
 A participação na iniciativa é por convite e, além da disposição em compartilhar as informações, as empresas precisam atender a determinados critérios. Entre eles:
<ul>
<li>Receita superior a 100 milhões de reais</li>
<li>Ter balanço auditado nos últimos três anos</li>
<li>Não pode ser listada (capital aberto) no Brasil e/ou fora do país</li>
<li>Não ser regulada pelo BACEN</li>
</ul>
Neste ano, o estudo começou com 104 empresas no radar. Após uma fase preliminar de apuração e averiguação, 73 passaram pelo crivo da consultoria e receberam o convite. Ao longo processo, 18 chegaram à fase I, número que foi reduzido a 16 na etapa subsequente.
A avaliação final, com análise por um júri que contou com a participação da Singularity University e do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), fechou a lista contemplando 12 empresas.
Entre elas:
<ul>
<li>A produtora de biodiesel BSBios, de Passo Fundo, no Rio Grande do Sul</li>
<li>A empresa do mercado sucroenergético Cocal, de Paraguaçu Paulista, São Paulo</li>
<li>A varejista Gazin, de Douradina, no Paraná</li>
<li>A empresa de processamento e distribuição de alimentos Masterboi, de Recife, Pernambuco</li>
<li>A fabricante de alimentos Santa Helena, de Ribeirão Preto, São Paulo</li>
<li>A produtora de carne de frango São Salvador Alimentos, de Itaberaí, Goiás</li>
<li>A produtora de café 3Corações, de Fortaleza, no Ceará</li>
</ul>
As outras cinco também estiveram na edição de estreia do programa no ano passado: a cadeia de restaurantes Coco Bambu, de Fortaleza; a rede de drogarias Nissei, de Curitiba; a indústria de cosméticos e produtos farmacêuticos Farmax, de Divinópolis, Minas Gerais; e as cooperativas Agrária, de Guarapuava, e Cocamar, Maringá, dois municípios do Paraná. 
As 18 participantes que avançaram até as fases finais recebem um relatório da consultoria com a análise das práticas de gestão e pontos de melhorias. E, as 12 escolhidas, um selo de reconhecimento.
Sócio da Deloitte e responsável por liderar o projeto no Brasil, Fabio Carneiro diz que nestas duas edições chama a atenção em cada história o nível de resiliência dos executivos e o grau de empreendedorismo das companhias.
“Tem umas histórias de gente que veio do nada, montou empresa e está na segunda, terceira geração da família”, afirma.
A EXAME entrevistou algumas dessas companhias para conhecer a história e as práticas que têm adotado em suas estrategias de expansão.

Os caminhos para a gestão eficiente

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O Brasil vive de planos e em um desses nasceu a Cocal, em 1980, em Paraguaçu Paulista. Com a introdução do programa Proálcool, em 1975, pelo governo federal como uma estratégia para diminuir a dependência do petróleo, o empresário Carlos Arruda Garms decidiu entrar no setor e produzir etanol.
De lá para cá, a história da Cocal é marcada pelo uso cada vez mais no detalhe sobre o que a cana-de-açúcar pode oferecer. Nos anos 90, entrou na cadeia de produção do açúcar e, uma década depois na geração de energia elétrica, a partir do bagaço da cana.
A movimentação mais recente foi a construção de uma planta de biogás, com investimento de R$ 150 milhões, na área industrial de Narandiba, no interior de São Paulo.  Com produção a partir de dois resíduos da cana-de-açúcar - a vinhaça e torta de filtro -, o item pode ser transformado em energia elétrica ou biometano, uma alternativa sustentável para substituir o diesel e GNV.
O processo ainda gera o CO2 food grade, recurso usado em indústria de alimentos e bedidas. E os componentes usados da cadeia, a vinhaça e a torta de filtro, voltam para o campo como biofertilizantes.
Uma estratégia de inovação que procura agregar mais valor à cana-de-açúcar, chamada na Cocal de “Benção de Deus”, e construir uma cadeia de circularidade. Para colocar o projeto de pé, a empresa foi buscar referências e tecnologias fora do país.
“A tecnologia é e a produção são coisas que estão na vanguarda. Além disso, você tem que ter toda a estrutura de investimento na gestão e nas pessoas porque são tecnologias que a gente também não conhecia, não era o nosso core”, afirma Ruben Guimarães, diretor de Gente e Gestão da Cocal. Uma nova planta de biogás está em construção em Paraguaçu Paulista, onde tudo começou.
Executivo na companhia há mais de nove anos, Guimarães é também uma testemunha das transformações pelas quais a Cocal tem passado. Os controladores, os quatro irmãos filhos do fundador da companhia, decidiram sair da gestão da empresa em 2015, optando pela contratação de profissionais de mercado e ocupando posições no conselho de administração e comitês.
A estratégia ajudou a oxigenar e acelerar o negócio, que tem apresentado um ritmo de crescimento médio no faturamento anual de 17,8% nos últimos 5 anos. Na safra 2022/2023, a Cocal está encerrando com R$ 2,5 bilhões, tendo como principais produtos o açúcar, vendido no mercado externo, e o etanol, respectivamente.
Em paralelo ao desenvolvimento das inovações, a empresa tem investido para criar os canais de o escoamento dos produtos - algumas vezes em parceria com outras companhias. Com a GasBrasiliano, fez o gasoduto de biometano que leva o combustível até Presidente Prudente e cidades próximas. E a Raízen é parceira na distribuição da energia gerada a partir do biogás.
Para os próximos anos, o direcionamento é de reforçar o ritmo do negócio. “O nosso planejamento estratégico até 2026 fala muito sobre inovação, ESG, sustentabilidade do negócio e gestão contemporânea”, diz Guimarães. Entre os objetivos, novas oportunidades de mercado e investir para aumentar a produtividade agrícola da cana de açúcar por hectare.

Governança - oxigenando a operação 

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Principal empresa de biodiesel do país, a BSBios realizou a primeira exportação em escala comercial do biocombustível do Brasil aos Estados Unidos no início deste mês. Mais um passo na estratégia de inovação da companhia, também pioneira no comércio do produto com a União Europeia em 2012.
Criada em 2005 pelo empresário Erasmo Carlos Battistella na cidade de Passo Fundo, no Rio Grande do Sul, a empresa produz biodiesel a partir do uso de oleaginosas, gorduras animais e óleos reciclados. A expansão foi rápida ao longo dos anos, em parte pela parceria com a Petrobras Biocombustível, <a href="https://exame.com/negocios/petrobras-assina-contrato-com-rp-para-vender-50-da-bsbios-por-r322-mi/" target="_blank" rel="noopener">com a qual manteve sociedade entre 2009 e 2020</a>.
A empresa opera a partir de unidades em Passo Fundo (RS) e Marialva (PR) e também na Suiça, onde mantém uma unidade de <a href="https://urldefense.com/v3/__http:/biocombustivelavancado.com.br/2022/03/02/bsbios-mercado-europeu-combustiveis-renovaveis-mp-biodiesel-suica/__;!!JVh_Qfuk4otXm3Mt0g!5D5bd8xFzP8445G_vgVdqMQlv5ckQltrAoSWd3RUZSGniYS5CbVj7edFeU2oJ5OmKXLCOUx6-Cv06m8a-IDXK0rIfm4KhTg92o-yfw$" target="_blank" title="http://biocombustivelavancado.com.br/2022/03/02/bsbios-mercado-europeu-combustiveis-renovaveis-mp-biodiesel-suica/" data-auth="NotApplicable" data-safelink="true" data-linkindex="0" rel="noopener">produção.</a> O país também funciona como um hub para acelerar a expansão internacional, um processo que tem recebido mais impulso desde a saída da Petrobras do negócio. Hoje, 10% do faturamento vem da exportação.  
Foi a partir deste cenário que a BSBios anunciou a aquisição do Complexo Industrial La Paloma, empresa de esmagamento de soja e produção de biodiesel no Paraguai no começo do ano. No país vizinho, conduz ainda o projeto de construção da biorrefinaria Omega Green, que será responsável por produzir biocombustíveis avançados, como diesel verde, bioquerosene de aviação e a nafta verde.
Em outra frente de investimentos, anunciou na construção de uma usina de etanol com cereais de inverno como o trigo e a triticale, usando variantes que não são adequadas ao consumo humano. A unidade, que receberá recursos de mais de R$ 300 milhões, fica em Passo Fundo e terá a capacidade instalada de 220 milhões de litros de etanol e 155 milhões de toneladas por ano de farelo para a cadeia de proteína animal.
As movimentações mostram o apetite da companhia para atuar em um mercado novo e dinâmico como o de biocombustíveis, de acordo com Battistella. “Nós temos uma busca diária por inovação em todas as áreas porque o mercado é extremamente competitivo e nós temos excelentes companhias como concorrentes”. Atualmente, a companhia tem uma capacidade de produzir 948,6 milhões de litros de biodiesel por ano.
A estratégia é impulsionada a partir do desenvolvimento de uma cultura com foco no longo prazo e que tem investimento na formação e na retenção de talentos e no desenvolvimento de lideranças dentro de casa.
“Nós estamos num processo de crescimento dentro do Brasil, mas também de internacionalização da empresa e esse processo acontece por causa das pessoas que nos ajudam diariamente a vencer o desafios, tomar decisões corretas e avançar nesse processo”, afirma.
Em 2022, a BSBios encerrou com faturamento de R$ 9,6 bilhões, alta de 9% em relação ao ano anterior. Para este ano, a expectativa é de crescer em torno de 6%.

Cultura e Inovação - de grão em grão

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Foi da parceria entre o genro e o sogro que sugeriu um negócio que movimentou mais de 3,2 bilhões de reais em 2022. A <a href="https://mm.exame.com/ssa/" target="_blank" rel="noopener">São Salvador Alimentos</a> nasceu em Itaberaí, no interior do estado de Goiás, há mais de 30 anos oferecendo produtos alimentícios oriundos do frango.
A ave continua sendo o carro-chefe da companhia, que tem no estado de Goiás e no Distrito Federal os principais destinos no mercado interno com 77% do consumo em 2022. A operação está ancorada em duas marcas, a Super Frango e a Boua, uma bandeira guarda-chuva para produtos feitos a partir de vegetais, peixes, linguiças e cortes suínos.
Como estratégia para crescer na região, a São Salvador optou por trabalhar com varejos pequenos como restaurante, bares, mercearias e empórios, responsáveis pelo faturamento de 80% do negócio interno. Grandes redes como Assai e Atacadão ficam com um volume menor e geram em torno de 20%.
Além disso, a companhia tem na exportação outro importante ativo, origem de 30% da receita. Os seus produtos in natura chegam a mais de 75 destinos e têm em países asiáticos e europeus os principais mercados.
Um avanço e tanto para uma história que começou com uma granja em 1971, fundada por Carlos Vieira, o sogro de Zé Garrote - ou José Carlos Garrote de Souza –, que entraria para o negócio quando uma década depois. Juntos, criaram Abatedouro São Salvador Ltda, semente para o lançamento em 1991 do que é hoje a companhia.
Ao longo do tempo, a companhia foi verticalizando boa parte da cadeia produtiva, com unidades de rações, grãos e incubatório para aves, além de granjas parceiras. Um caminho para ter dentro de casa uma parte expressiva do que precisa e reduzir os custos. Diariamente, a São Salvador abate mais de 400 mil animais.
Em paralelo, investe cada vez mais em inovação para conectar todas as pontas da cadeia. Em 2023, deve colocar na rua mais de 200 milhões em investimentos na estrutura, de acordo com números de Leopoldo Viriato Saboya, CFO da companhia.
“A gente inova muito em processos, buscando o que pode ser automatizado e tem um número relativamente grande de engenheiros de automação buscando aquele conceito da indústria 4.0 real”, afirma.
Entre os exemplos de projetos em curso, está o desenvolvimento de uma tecnologia de fabricação de nuggets sem fritura e ainda, em MVP, uma solução para captar melhor as informações sobre os lotes de aves e planejamento do momento mais adequado para o abate.
O ganho de musculatura ao longo dos anos mira um passo maior no território nacional. A São Salvador tem o desejo de abrir o capital há alguns anos. O lançamento da oferta quase veio no início de 2021, mas a segunda onda de Covid-19 impediu. Com o mercado mais travado economicamente, a empresa resolveu esperar. “Quando o mercado voltar e se fizer sentido, a gente vai continuar”, diz Saboya.

Inovação - R$ 200 milhões para alimentar novos processos

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Mais conhecido do público final, o <a href="https://exame.com/negocios/e-commerce-capsulas-e-diversificacao-o-plano-da-3coracoes-pos-compras/" target="_blank" rel="noopener">Grupo 3 Corações</a> conta com um portfólio de mais de 30 marcas e se prepara para atingir a marca de 10 bilhões em faturamento bruto ao longo de 2023. Em 2022, o valor em 9,7 bilhões de reais, alta de 43% em relação ao exercício anterior.
Os números são resultados de uma estratégica mais arrojada de crescimento e aquisições a partir dos anos 2000. Antes, o ritmo da empresa criada em 1959 por João Alves de Lima, em São Miguel, cidade no interior do Rio Grande do Norte, era outro. Tanto que a primeira expansão ocorreu apenas em 1990, com a fábrica em Eusébio, no Ceará, já sob o comando dos filhos que assumiram a operação em 1984.
Um bom exemplo é que até 1996 a empresa tinha uma única marca, a Santa Clara. A primeira aquisição foi do Café Kimimo, forte no mercado potiguar, um dos marcos no redesenho da estratégia.
“A década de 90 foi, de fato, a preparação do ambiente organizacional para a expansão que iniciou-se a partir dos anos 2000 e vem acontecendo até hoje”, afirma Pedro Lima, presidente Grupo 3corações.
Com marcas como a homônima 3 Corações, Santa Clara, Pimpinela, Kimimo, Letícia, Fino Grão, Itamaraty, Iguaçu e Cruzeiro, o conglomerado detém posições de destaque no mercado nacional.
De acordo com dados da Nielsen, lidera na categoria café torrado e moído com 32% de participação e em cappuccino 60%. Em café solúvel, fica com o segundo lugar, próximo a 35%.
Na divisão de receita, 70% vêm da comercialização café torrado e moído. Os 30% restantes estão distribuídos entre os demais produtos da casa. Nesta conta, entra também o resultado com o mercado externo, representando entre 6% e 7% do faturamento da holding, com a compra de café verde e ainda itens industrializados.
A trajetória tem sido potencializada pelo investimento na verticalização da cadeia, elemento-chave na expansão do grupo. “Temos uma plataforma comercial e de logística com estrutura própria desde a compra de grãos de café verde, passando pela industrialização, comercialização e distribuição do produto”. A área, inclusive, deve receber novos investimentos neste ano e passar por ampliação.
Na pesquisa da Deloitte, o grupo se destaca também na área de cultura e compromisso, dimensão que contemplam a forma como desenvolve a relações internas com os mais de 9 mil funcionários.  “Queremos também ampliar o impacto positivo em toda a cadeia produtiva do café e fazer a diferença”, diz.

Compromisso - rumo aos 10 bilhões de reais

A história de Masterboi tem origem no mercado público de Afogados, no Recife. Nelson Bezerra começou aos 16 anos vendendo carnes em box. Anos depois, aos 18, chegou a irmã Guilhermina. Vindo de uma família simples de Gonçalves Ferreira, distrito da cidade de Caruaru, aprenderam o ofício com o pai que viajava à capital para comercializar as carnes.
Do box, migraram para uma casa e hoje comandam uma empresa que faturou 2,8 bilhões de reais em 2022, um crescimento de quase 30% em relação ao ano anterior. Da venda de carne bovina, o negócio nascido em 2000 tem incrementado as estratégias ano a ano. O portfólio conta com 800 itens e inclui de espetinhos, carne de sol, charqueados, aves, suínos, embutidos, laticínios, ovinos a pescados, crustáceos e vegetais.
“Quando começamos a ampliar o leque de clientes, percebemos uma demanda e necessidade do mercado para aumentar o nosso mix de produtos. Foi fluindo naturalmente. E aí entra o aspecto comercial e a visão de Nelson. Ele nunca disse que não tinha, e sim que estava para chegar”, afirma Andrea Geraldi, gestora financeira na Masterboi.
Para manter o crescimento, a empresa conta com três frigoríficos, distribuídos por Pará, Tocantins e Pernambuco, o mais recente e inaugurado no ano passado.
As unidades são as responsáveis por fornecer os produtos que atendem tanto o mercado doméstico - seja com marcas próprias seja como private label -, quanto o internacional. A marca está habilitada a vender para mais 40 países e 20% da receita é oriunda da exportação.
Com uma cadeia quase totalmente alimentada por terceiros - 99% dos animais são comprados de criadores rurais -, a empresa teve que estruturar um plano rígido de ESG. “Tem pessoas que falam com bastante propriedade sobre as três siglas. Mas, mais importante que falar, é a prática, é fazer. É o que está na nossa essência”, afirma Guilhermina Bezerra. 
Hoje, a Masterboi desenvolve ações em 16 dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, os ODS. Também assinou termos de compromisso sobre a não aquisição de gado oriundo de áreas de desmatamento e investiu em sistema de reaproveitamento hídrico de 100%.
“Não só fazemos o tratamento dos efluentes, mas esses efluentes também estão em um sistema de fertirrigação e são devolvidos para a terra onde o gado está pastando”, diz Sandra Catchpole, coordenadora de ESG e Compliance da empresa.

Estratégia e ESG - De um mercado público para o mundo

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Aviação

Bloomberg Businessweek

Air India Boeing 787 Dreamliner aircraft as seen at the gates of the terminal of London Heathrow airport during a cloudy day from  Myrtle Avenue, a famous planespotting location. The modern and advanced Boeing Dreamliners are 787-8 wide body passenger plane powered by 2x GE jet engines. Air India connects daily India to London with flights from the Indian cities of Ahmedabad, Amritsar, Delhi, Goa, Hyderabad, Kochi and Mumbai. Air India is the Indian flag carrier with headquarters at New Delhi and member of Star Alliance aviation group. Air India is owned by Tata Group, formerly AirIndia Limited was owned by the Government of India. London Heathrow Airport LHR, United Kingdom on August 2022 (Photo by Nicolas Economou/NurPhoto via Getty Images)

Air India Boeing 787 Dreamliner At London Heathrow Airport

A Índia atingiu um marco no fim do ano passado, quando ultrapassou a China na posição de país mais populoso do mundo. Mas esse crescimento explosivo dificilmente se reflete no tamanho de sua frota de aviação comercial.
Hoje, o país inteiro tem cerca de meras 700 aeronaves — menos do que a United Airlines Holdings sozinha — e apenas 50 jatos de fuselagem larga para transportar seu 1,41 bilhão de pessoas, que se deslocam cada vez mais.
Companhias aéreas chinesas, por outro lado, cuja base de Dubai tem uma fração da população de Mumbai, possuem uma frota de fuselagem ampla de 260 jatos, de acordo com dados da Cirium, que agrega dados do setor aéreo.
Agora, a Air India está fazendo um esforço caro para renovar sua frota e expandir a presença global da empresa.
Um ano após o conglomerado Tata Group comprar a companhia aérea do governo por US$ 2,2 bilhões, em 14 de fevereiro a Air India anunciou uma encomenda de 470 aeronaves, potencialmente marcando o maior negócio na história da aviação comercial, com um valor de preço de tabela provavelmente superior a US$ 60 bilhões.
A importância global da compra foi ressaltada pelos três chefes de Estado que participaram do anúncio: o primeiro-ministro indiano, Narendra Modi, e os presidentes dos EUA, Joe Biden, e da França, Emmanuel Macron.
O pedido está dividido igualmente entre as arquirrivais Airbus e Boeing, incluindo cerca de 400 dos populares jatos de fuselagem estreita das famílias A320 e 737 e cerca de 70 modelos de fuselagem larga, além de opções de comprar mais de qualquer empresa.
As novas aeronaves têm o objetivo de dar à Air India uma chance de competir com as companhias aéreas de baixo custo locais, como a IndiGo, para não falar nas campeões de longa distância Emirates, Etihad Airways e Qatar Airways, que têm construído operações enormes ao longo das últimas duas décadas canalizando milhões de passageiros por meio de seus polos no Golfo Pérsico.

Anúncio com três chefes de Estado

Ave voa ao redor de logotipo da Air India em Mumbai: novos aeroportos devem transformar a Índia num hub global de viagens entre Ocidente e Oriente (Niharika Kulkarni/NurPhoto via Getty Images)

Business And Finance In Mumbai

A Air India, após décadas definhando sob controle do governo, pode parecer que chegou tarde num mercado dividido por empresas estrangeiras, mas a antiga companhia aérea tem uma vantagem-chave: viagens que poupam tempo, graças a rotas diretas de e para um destino cada vez mais importante.
A companhia aérea opera voos sem escala para os EUA e a Europa sem precisar de conexões no Oriente Médio. Ela também manda em slots cobiçados de aeroportos estratégicos, como o John F. Kennedy, de Nova York, e o Heathrow, de Londres.
 
Um voo direto de Mumbai a Nova York leva pouco menos de 16 horas, comparado às 20 horas até o mesmo destino via Dubai. O serviço sem escala da Air India até São Francisco leva quase metade do tempo das outras opções disponíveis, segundo uma busca no app de rastreamento de voos Skyscanner.
“A capacidade de voar sem escalas de e para a Índia dá à Air India uma vantagem competitiva sustentável contra as companhias aéreas do Golfo”, diz Shashank Nigam, CEO da empresa de estratégia de marca de companhias aéreas SimpliFlying.
Embora o Estado indiano tenha cedido o controle da Air Índia à Tata, apoiar uma companhia aérea local forte continua a ser prioridade para o governo do mercado de aviação que cresce mais depressa no mundo.
Buscando tornar a Índia um polo de conexão de nível mundial, além de um destino para turistas e empresas, o governo vem incentivando as companhias aéreas a aumentar as frotas de longa distância ao mesmo tempo que dobra a aposta na expansão dos aeroportos.
Em Mumbai, capital financeira do país, um segundo aeroporto está previsto para ser inaugurado no ano que vem, potencialmente cuidando de 60 milhões de passageiros anuais, enquanto Déli também verá um acréscimo, com capacidade final de 70 milhões de viajantes.
Anunciando sua parte do acordo em 14 de fevereiro, o CEO da Airbus, Guillauma Faury, disse que “é a hora certa para a Índia se transformar em um polo internacional”.
Além da Tata, a empresa tem outro poderoso aliado, a Singapore Airlines, que está investindo US$ 250 milhões por uma participação de 25% no grupo expandido, que reunirá a Air India e outras três companhias aéreas, entre elas a Vistara, empresa de serviço aéreo completo que a Tata e a Singapore lançaram em 2015.
A experiência e o pedigree das duas empresas vão ajudar a Air India a fechar operações de compartilhamento de código e alianças lucrativas, cruciais para expandir uma rede internacional a um custo administrável, afirma Rohit Tomar, sócio-gerente da Caladrius Aero Consulting.

Novos (e maiores) aeroportos na Índia

A woman walks past a graffiti wall of Air India in Mumbai, India, 20 June, 2022. Air India in talks with Airbus and Boeing to buy up to 300 narrow-body aircrafts according to an Indian media report. (Photo by Indranil Aditya/NurPhoto via Getty Images)

Daily life in Mumbai

O maior desafio da Air India talvez seja restaurar sua reputação abalada.
Criada como a primeira empresa aérea do país em 1932 pelo pioneiro da aviação e ex-presidente da Tata, J.R.D. Tata, a empresa foi durante muito tempo famosa por seu serviço de alta classe e atenção a detalhes que incluíam cinzeiros a bordo projetados pelo surrealista Salvador Dalí, serviço de champagne vintage e comerciais com atrizes de Bollywood. Foi a primeira companhia aérea da Ásia a operar jatos, em 1960.
Contudo, a empresa foi estatizada em 1953, e anos de má gestão e fraco desempenho no cumprimento de prazos no período sob controle do Estado têm arranhado a imagem da Air India.
Em seu lugar, companhias aéreas sem firulas vêm ocupando grandes pedaços de seu negócio doméstico, fora as companhias do Golfo que vêm tirando lascas de suas operações no exterior. A companhia aérea cheia de dívida não dá lucro há 16 anos, e é mantida de pé por resgates financiados pelos contribuintes.
“A Air India tem sido a vilã da história durante tanto tempo que vai demorar para as pessoas passarem a aceitá-la como um novo tipo de heroína”, diz Tomar. “Quando você tenta fazer uma mudança grande no modo como as pessoas te percebem como marca, você tem só uma chance”.
A companhia aérea ressuscitada enfrentará forte concorrência nas rotas de curta distância. A frota de cerca de 300 jatos Airbus A320 da companhia aérea de baixo custo IndiGo deu à empresa o controle de mais da metade do mercado local.

Reputação abalada

Airline Traffic | Projected annual growth in revenue passenger miles, 2019-41

Novatas como a Alaska Air também vêm botando pressão no segmento, criando um setor cada vez mais abarrotado.
Mesmo antes da grande encomenda, o presidente da Tata, Natarajan Chandrasekaran, havia embarcado em uma transformação ampla da Air India, que incluiu desde novos uniformes para a tripulação das aeronaves até os últimos assentos e entretenimento de bordo das aeronaves atuais.
Ao todo, a Air India está investindo mais de US$ 400 milhões para reformar os interiores de toda a sua frota de fuselagem larga.
Todos esses esforços à parte, a companhia aérea conhecida por seu mascote, Marajá, ainda tem muito chão pela frente para se reposicionar como uma marca progressiva, em vez de uma que está se agarrando à sua herança, diz Nigam, da SimpliFlying.
Para ele, foi-se o tempo em que as pessoas voavam de Air India só por causa do orgulho nacional. “Embora recuperar a Air India seja difícil, se tem uma empresa que consegue fazer isso, é a Tata”, diz Nigam.
Tradução por Fabrício Calado Moreira

Investimento de US$ 400 milhões

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Luciana Lima

Maria Clara Dias

A célebre frase dita em 1987, pelo então CEO da Volvo Pehr Gyllenhammar após uma das piores crises de Wall Street, nunca esteve tão em alta. Os juros altos, a inflação teimosa e o risco de uma recessão global obrigam empresas de todos os portes a equilibrar o caixa.
A coisa é mais dura no Brasil, onde a Selic a 13,75% impõe cautela com o uso do dinheiro. <div class="quote">"A minha fala para 2023 é: defenda seu caixa, não existe outra alternativa"Claudio Moraes, economista da UFRJ</div>
A seguir, veja lições de dez empresas que já fizeram a lição de casa. São casos como o da fintech paulistana Cora, que, mesmo depois de levantar 750 milhões de reais em dois anos, controla o gasto com marketing no detalhe. Ou da logtech Sity Express, que evitou a falência ao mudar completamente o modelo de negócios. Ou, ainda, do restaurante paulistano Mamma Osteria, que viu que focar no básico era a receita para sobreviver à pandemia. Em comum, todas estão crescendo — e no azul.

"Cash is king"

Uns amam, outros odeiam. A verdade é que a tecnologia do QR Code, em voga na pandemia, veio para ficar. Para o empreendedor Fábio Salva, fundador da empresa de ingressos Ticket360, de São Paulo, a tecnologia veio melhorar a eficiência do negócio dele.
O QR Code permite transformar celulares em leitores de códigos de barras e, com isso, incentivou a Ticket360 a abandonar de vez os tíquetes de papel. “Antes da pandemia, tínhamos de brigar com produtores de eventos para aceitar o ingresso digital”, diz Salva, que abriu a empresa em 2008 e desde os primórdios é um entusiasta da tecnologia — a empresa conseguia trabalhar com QR Code desde a fundação, mas quase nenhum produtor apostava no sistema para seus próprios eventos. “Ainda emitíamos muitos ingressos em papel.”
Na virada de 2022, depois de ver o faturamento zerado por meses a fio, a Ticket360 vivenciou uma explosão no número de eventos — foram quase 500 apenas entre aqueles adiados por causa da pandemia.
Salva entendeu ser esse o momento da virada de chave. Projetos com 100% de uso do QR Code receberam prioridade em relação aos demais. A Ticket360 fechou 55 dos 70 pontos de venda físicos, onde os clientes retiram ingressos em papel. A entrega de ingressos em casa, uma conveniência típica antes da pandemia, ficou para trás.
A transição para o digital colaborou para proteger a empresa da escalada no custo do papel, uma matéria-prima atualmente com preços recordes em mercados internacionais. A dor era mais aguda para Salva em razão do tipo de papel utilizado nos ingressos, importado da Alemanha e com preço em dólar. “Com o QR Code deixamos de ter a necessidade de um estoque gigante desse material, que dobrou de valor nos últimos meses”, afirma.
De 2014 para cá, mais de 3 milhões de ingressos foram vendidos via QR Code, o que gerou uma economia de 1,2 milhão de reais para a ­Ticket360, além de cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas. “Ainda existe quem goste de receber o ingresso físico para guardar e tal, mas atualmente 90% das vendas são pelo celular”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Ticket360</li>
<li>O que faz: Empresa especializada em venda de ingressos e controle de acesso em eventos</li>
<li>Estratégia adotada: Substituiu os ingressos em papel por QR Code</li>
<li>Resultados: Economia de 1,2 milhão de reais e cerca de 20 toneladas a menos de papel consumidas</li>
</ul>

Digitalizar tudo o que for possível

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Uma mudança de curso na pandemia colocou a Sity, literalmente, em uma nova rota. Fundada em 2020 pelo empreendedor Fernando Ângelo, a empresa nasceu como um app de mobilidade para competir com gigantes como Uber e 99.
A quarentena e, na sequência, a aversão de investidores ao venture capital na esteira do aumento nas taxas de juro mundo afora dificultaram a vida de Ângelo. Um aporte de 25 milhões de reais foi cancelado. O modelo de negócios low price, com corridas curtas a um preço fixo de 6 ­re­ais, anunciado em 2021, caiu por terra por causa do custo alto para conquistar clientes novos — a operação, em essência, ficou no vermelho no período em que esteve em vigor. “Nosso capital acabou e passamos a colapsar”, diz Ângelo. Sem dinheiro, a empresa precisou demitir em massa. “A situação ficou caótica”, diz.
O jeito foi mudar tudo — a começar pelo modelo de negócios. No começo de 2022, a Sity pivotou o negócio para atender entregas de mercadorias. Aproveitando uma base ativa de 70.000 motoristas já acostumados com o negócio original, Ângelo rebatizou o nome da empresa como Sity Express. A ideia de concorrer com Uber e 99 foi abandonada. No lugar, os motoristas passaram a cuidar da logística de pequenas empresas pouco ou nada inseridas no universo do comércio eletrônico. A ideia é levar para lá e para cá mercadorias enviadas de uma empresa para outra — e não para o consumidor final.
A aposta de Ângelo é a de que o modelo business to business, ou B2B (venda entre empresas), oferece oportunidades de negócios mais vastas, e com custo menor de aquisição de clientes, do que o mercado business to consumer, o B2C. A ideia é fugir da briga direta com operações de transporte de gigantes como Mercado Livre e Amazon. “É preciso saber qual é a briga que se quer comprar”, afirma.
O novo perfil da Sity Express, agora inserida nas ­logtechs, apelido das empresas de tecnologias voltadas para a logística, levou as receitas do negócio, de perto de 1 milhão de reais em 2021, para 10 milhões de reais em 2022. “Queremos ser a Loggi do B2B, e acredito que vamos chegar lá”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Sity Express</li>
<li>O que faz: Startup de logística que realiza pequenas entregas para outras empresas</li>
<li>Estratégia adotada: Mudança do modelo de negócios e criação de um novo serviço voltado para o setor de logística</li>
<li>Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano</li>
</ul>

Trocar o modelo de negócios e conquistar um novo público

Modern Mamma Osteria

“Nós sangramos, mas precisamos admitir que a pandemia foi uma bênção para a gestão da empresa.” É assim que Gustavo Costa, sócio da rede de restaurantes Modern Mamma Osteria, de São Paulo, resume o período, responsável pela quebra de muitos concorrentes. Em março de 2020, a tratoria dos chefs Paulo Barros e Salvatore Loi planejava a terceira unidade. A crise sanitária obrigou a suspensão dos planos. A contragosto dos sócios, o jeito foi apelar ao delivery. “A experiência do restaurante é importante para nossa proposta. Sem contar que massa não viaja bem em entregas”, diz.
Em quatro dias, o Moma, como é chamado pelos íntimos, mudou o cardápio completo. Ficaram só os pratos de preparo rápido (“Os pedidos explodiam nos apps”, diz) e capazes de manter a apresentação e o gosto, mesmo depois de transitar cidade afora. O delivery ajudou, mas não resolveu 100% do problema financeiro de um negócio sem sua principal vitrine: o restaurante.
A saída foi negociar com fornecedores a suspensão de dívidas anteriores, comprar só o necessário de insumos e fazer de tudo para o negócio operar no azul. “Realizamos um processo de simplificação. O foco foi, principalmente, o cardápio. Analisamos aqueles itens que tinham margens menores e preparação muito complexa, que necessitavam de muitos profissionais envolvidos”, diz. Antes da pandemia, alguns molhos da casa ficavam até 12 horas em cozimento. Esses e outros itens saíram do menu, que encolheu 20%.
Em 2021, com o arrefecimento da pandemia, o Moma inaugurou a terceira loja. Na toada de redução de custos, a unidade tem 30% menos funcionários — por mês, a economia é de 80.000 reais. “Antes, tínhamos duas casas e 92 funcionários. Hoje, são 120 para três operações. Aumentamos o faturamento em 70% com a otimização da mão de obra”, diz. Em 2021, o Moma retomou a receita pré-pandemia. Neste ano, deverá faturar 48 milhões de reais.
<ul>
<li>Empresa: Modern Mamma Osteria</li>
<li>O que faz: Rede de restaurantes especializada em massas</li>
<li>Estratégia adotada: Simplificar processos na cozinha e reduzir itens no cardápio</li>
<li>Resultados: Foi de 1 milhão para 10 milhões de reais em faturamento em um ano</li>
</ul>

 Focar o básico e fazer mais com menos

EX1244_DIGITAL_MAT GESTAO_Cora

A bonança vista ao redor do mundo nos anos de liquidez nos mercados financeiros, e de cheques polpudos assinados por investidores de venture capital, colaborou para a start­up paulistana Cora, de serviços financeiros a pequenas empresas, captar mais de 750 milhões de reais desde a fundação, em 2020. A tentação de investir rapidamente em busca de um crescimento acelerado em escala global, contudo, passou distante da cabeça do fundador Igor Senra. “Desde as nossas primeiras captações, sempre tivemos a inteligência de suspeitar quando a oferta era muita e sempre nos preparamos para que a rodada fosse, possivelmente, a última”, diz.
Na Cora, a prudência nos gastos com marketing começou com a definição do público com maior potencial de retorno financeiro. No início, a Cora até fez algumas campanhas institucionais e anúncios digitais focando empresas de todos os portes. O retorno foi pequeno na comparação com a quantia despendida. “No fim, entendemos que onde temos as maiores oportunidades é nas empresas com até dez funcionários”, afirma. Hoje, a Cora tem 750.000 clientes. Há um ano, o número era de 188.000.
Um histórico de sucessivas diluições na participação acionária da Cora também ajudou na prudência financeira. Com mais gente olhando os números da empresa no detalhe (e dando suas contribuições), o espaço para extravagâncias com o dinheiro dos investidores ficou muito curto. “Nossa necessidade era usar os recursos para melhorar o que já fazíamos, sem arriscar tudo à toa”, diz Senra.
Os indicadores da Cora refletem o conservadorismo no uso dos recursos. A margem de contribuição do negócio, indicador da receita com vendas menos os custos variá­veis, em setembro ficou positivo pela primeira vez desde a fundação. A projeção para o breakeven encurtou. “Era para acontecer em mais de dois anos, e agora estimamos que vai acontecer em um ano e meio”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Cora</li>
<li>O que faz: Startup de gestão financeira para pequenas e médias empresas que oferece conta digital e limites de crédito para empreendedores</li>
<li>Estratégia adotada: Concentrar esforços na oferta de produtos e serviços para os clientes atuais, investindo apenas no público-alvo que trazia os melhores retornos</li>
<li>Resultados: Antecipou o prazo para alcançar o ponto de equilíbrio e passou a ter margens positivas, saindo do prejuízo</li>
</ul>

Ter prudência com o capital levantado em rodadas

Pau Ramon, Jordi Romero e Bernat Farrero, sócios da Factorial

A trajetória da startup espanhola Factorial no Brasil mostra a importância de estar antenado às reais necessidades dos clientes e de ter agilidade para rever a estratégia. A Factorial faz softwares para processos de recursos humanos, como anúncios de vagas de trabalho, programas de admissão e demissão de pes­soal, controle de ponto e férias, análise de desempenho, e por aí vai. Fundada em 2016, em Barcelona, a startup captou mais de 80 milhões de dólares de lá para cá. Capitalizada, pôs o pé no acelerador na expansão global, inclusive no Brasil.
Ao chegar, contudo, a coisa não andou exatamente como o previsto. A realidade do RH no Brasil segue uma lógica própria. Na Espanha, é comum uma empresa comprar todas as soluções de RH de um fornecedor só. Aqui, o usual é ter vários softwares rodando em paralelo. “Tivemos de voltar duas casas e entender de quais ferramentas e produtos essas empresas realmente precisavam e como tínhamos de nos comunicar com elas”, diz Renan Conde, diretor da Factorial no Brasil.
Logo depois de aterrissar no Brasil, os executivos da Factorial decidiram tornar a plataforma da startup menos complexa. “Entendemos que, apesar de ser um país que consome muita tecnologia, o Brasil não aderiria a todo o conjunto de soluções”, afirma. O jeito foi vender aos clientes brasileiros módulos em separado, a tíquetes mais baixos.
Mesmo com soluções mais enxutas, a Factorial ainda rea­liza pesquisas trimestrais com clientes para moldar a plataforma com exclusões ou adições de soluções. A estratégia deu certo. Em menos de um ano, a empresa ampliou a equipe brasileira de quatro para 85 funcionários. A base de clientes no país chegou a 500 — a maioria de negócios com até 20 funcionários. Para 2022, a startup estima um faturamento de 10 milhões de reais no país. “Crises criam oportunidades de adaptação, mas precisamos estar atentos ao que os clientes têm a dizer”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Factorial</li>
<li>O que faz: Desenvolve uma plataforma que digitaliza o departamento de recursos humanos das empresas</li>
<li>Estratégia adotada: Adaptação de seu principal produto, reduzindo a complexidade tecnológica para as empresas clientes que buscavam ferramentas mais enxutas</li>
<li>Resultados: Em oito meses, multiplicou por 20 o time de colaboradores no Brasil, e o país se tornou o principal mercado para a empresa</li>
</ul>

Ouvir o cliente sempre

A indústria de cosméticos é uma das que mais consomem plástico no mundo. Por ano, são mais de 120 bilhões de embalagens de cosméticos, a maioria fabricada com o material. Isso sem contar alguns tipos de microplásticos que vão até mesmo dentro dos itens de beleza. Derivado do petróleo, naturalmente, o insumo também disparou quando o barril do combustível atingiu o maior patamar desde 2014 e obrigou empresas mundo afora a se mexer.
Foi o caso da Yes! Cosmetics, franquia de produtos de beleza que até o início deste ano importava as embalagens de itens como batons e pós compactos da Ásia. “Além do aumento de custos, tivemos problemas de fornecimento com os bloqueios na China, o que encareceu a compra do material”, diz Cândido Espinheira, fundador da Yes! Cosmetics. De imediato, a saída foi substituir os fornecedores estrangeiros por parceiros locais. Além disso, a rede de franquias, que conta com 120 lojas, redesenhou 70% dos produtos para incluir a opção de refis. Como resultado, a empresa reduziu em 90% o uso de plástico no seu portfólio. O gesto economizou 20% dos custos.
Criada em 1994, a Yes! Cosmetics nasceu da venda porta a porta, depois evoluiu para o varejo próprio e, em 2016, migrou para o modelo de franquias. Para aumentar os pontos de contato com o cliente, em 2021 a rede de cosméticos resolveu voltar às origens e montar de novo uma operação de venda direta. Aliado a isso, inaugurou um e-commerce com sistema de entregas via franquea­do. A próxima aposta é em um modelo recém-lançado de microfranquia, com custo inferior a 100.000 reais e que pode ser instalado dentro de outras lojas. A meta é chegar a 50 microlojas até 2023. “Queremos ter opções em todas as etapas da vida do empreendedor, seja como revendedor, microfranqueador, seja como franqueado”, diz Espinheira. “Com custos mais baixos, atendemos novos públicos.”
<ul>
<li>Empresa: Yes! Cosmetics</li>
<li>O que faz: Franquia de lojas de cosméticos com 120 unidades</li>
<li>Estratégia adotada: Trocar fornecedores estrangeiros por parceiros locais e introduzir o uso de refis nos produtos</li>
<li>Resultados: Diminuição de 90% no uso de plástico e queda de 20% no custo de produção</li>
</ul>

ESG para chegar a novos públicos

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À frente da Digital Alchimia, uma consultoria de programação, o catarinense Rafael­ Pereira precisava encontrar maneiras de cortar custos sem recorrer a demissões. O negócio fundado por ele em 2015 recruta programadores para projetos pontuais de tecnologia em grandes empresas numa lógica de menos códigos em relação ao usual no mundo das linguagens de programação. Quando a crise causada pela pandemia bateu à porta, Pereira entendeu ser improdutivo dispensar profissionais tão caros ao mercado. No ritmo atual, a escassez de profissionais de tecnologia deve deixar 260.000 posições de trabalho ociosas até 2024, segundo a Brasscom, associação do setor.
O jeito foi diversificar o rol de serviços da Digital ­Alchimia, até então focado na criação de softwares de gestão personalizados, aos moldes do que fazem gigantes como Oracle e SAP. Uma nova frente de negócios foi a formação desses programadores low-code — chamada ali de Rafa OutSystems. <div class="quote">"Sabíamos que seria mais barato formar esses profissionais do que recrutá-los do mercado. É uma tecnologia rara e que se tornaria tendência."Rafael­ Pereira, da Digital Alchimia</div>
Uma vez formados pela Digital Alchimia, boa parte dos profissionais é contratada pela própria consultoria — hoje, 50% dos profissionais da consultoria vieram do curso da Rafa OutSystems. Até o momento, a Rafa OutSystems já formou mais de 1.300 alunos em dez países. A mensalidade paga pelos alunos ajudou a segurar as pontas do negócio nos momentos de mais instabilidade no meio da pandemia, diz Pereira. “Com isso, não demitimos ninguém por causa da crise”, diz. Agora Pereira quer ampliar a geração de receita com a venda de cursos em tecnologia. “É um trabalho que leva novos profissionais ao mercado, então estamos contribuindo com a empregabilidade no país e também com a nossa própria sobrevivência”, diz.
<ul>
<li>Empresa: Digital Alchimia</li>
<li>O que faz: Presta consultoria para empresas interessadas em contratar programadores especializados no método OutSystems, conectando esses profissionais às companhias para projetos específicos</li>
<li>Estratégia adotada: Criação de uma vertical de educação digital própria para formar os profissionais contratados pela consultoria</li>
<li>Resultados: Ampliou a margem de lucro em 15% e ganhou banco de talentos infinito para contratações futuras</li>
</ul>

Criar negócios para resolver dores internas

Em 2021, o PIB da construção civil cresceu 9,7%, o melhor desempenho para o setor desde 2010. O bom momento não foi diferente na construtora MBigucci, de São Bernardo do Campo, no ABC Paulista. No ano passado, o número de unidades vendidas ali aumentou 30%. A bonança parou por aí. Os problemas em portos asiáticos, fechados por mais tempo na pandemia, paralisaram cadeias logísticas globais e elevaram às alturas preços de insumos da construção como aço, ferro e alumínio.
A construtora chegou a comprar aço e cimento até 110% e 70% mais caros. “Fizemos um estudo interno e constatamos que o INCC [Índice Nacional de Custo da Construção, que regula a venda de imóveis] estava com um descolamento de 8% da realidade de despesas produtivas”, diz Milton Bigucci, CEO e filho do fundador da construtora criada há 39 anos. “Ou seja, os imóveis estavam sendo vendidos abaixo do custo de construção.”
A saída da MBigucci foi fazer uma revisão de processos com o lean manufacturing, sistema criado pela montadora Toyota para aumento de eficiência. “Mapeamos desde o desperdício de material até o tempo de ociosidade dos pedreiros para transformar canteiros em linhas de produção”, afirma.
A partir do diagnóstico, a construtora começou a realizar mudanças, como alterar a disposição do material no canteiro para melhorar a circulação dos operários. Só isso reduziu o tempo de obra em 7,5 dias, o que representa 5% menos custo e 500.000 ­reais de economia.
Na etapa de pintura, por exemplo, antes cada profissional cuidava de um andar da construção. Cada um tinha material próprio e fazia tudo — de lixar a pintar. O desperdício de material era enorme e, com profissionais trabalhando em ritmos diferentes, era difícil cumprir o prazo. “Hoje cada um fica com uma parte do trabalho, feito em sequência”, diz. “Reduzimos em dois dias o tempo de pintura.” A economia chegou a 4,83% dos custos — cerca de 7 milhões de reais.
<ul>
<li>Empresa: Construtora MBigucci</li>
<li>O que faz: Construtora familiar fundada há 39 anos</li>
<li>Estratégia adotada: Implementar o modelo lean de gestão e rever processos nos canteiros de obras</li>
<li>Resultados: Diminuição de 4,83% no custo de produção, o que representa 7 milhões de reais de economia</li>
</ul>

Rever o jeito do trabalho na empresa

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Há algum tempo a área de gestão de pessoas vem tentando se digitalizar, mas muita coisa segue manual até mesmo no hospital paulistano Albert Einstein, um dos principais do país. Até meados de 2020, a conferência de documentos na admissão de funcionários era manual e tomava uma semana. “Eram cerca de 20 documentos, que precisavam ser conferidos e validados nos órgãos responsáveis”, diz Viviane Vasconcelos, coordenadora do RH no hospital.
Na pandemia, o Albert Einstein contratou para valer — o volume mensal, de 250 funcionários, chegou a bater 1.300 em 15 dias. “Tivemos de montar hospitais de campanha e, com o modelo antigo, não conseguiríamos admitir os funcionários na velocidade de que precisávamos”, diz.
O jeito foi apostar numa identidade digital fornecida pela Unico, unicórnio de São Paulo dedicada a esse tipo de tecnologia — e que fez o serviço de graça para o hospital em razão do momento crítico. Um robô virtual da startup automatizou a checagem de informações dos selecionados em sistemas de órgãos públicos como o da Receita Federal — e passou a avisar todas as partes em casos de inconsistência de dados. “Hoje o trabalho do analista de RH é basicamente entrar na plataforma e conferir o status do processo de admissão.”
Em alguns casos, ainda é necessária uma checagem manual. Mesmo assim, de uma semana, a etapa de admissão caiu para cerca de 3 horas no Einstein. Desde 2020, 12.214 funcionários do hospital foram admitidos no novo processo e 37.544 documentos foram enviados por meio da plataforma. Por sua vez, 24.542 horas foram poupadas, o que representa uma economia de quase 800.000 reais, considerando produtividade dos funcionários e papel.
O novo processo foi tão bem-aceito que, mesmo depois do auge das contratações na pandemia, e do fim da parceria, o Einstein resolveu contratar os serviços da Unico. “Nosso nível de contratação, embora menor, é o dobro de 2019. O RH agora se dedica a atividades mais estratégicas”, diz a executiva.
<ul>
<li>Empresa: Hospital Albert Einstein</li>
<li>O que faz: Serviços médicos</li>
<li>Estratégia adotada: Digitalizar o processo de admissão</li>
<li>Resultados: 24.542 horas foram poupadas, e uma economia de quase 800.000 reais em funcionários e papel</li>
</ul>

Poupar o tempo da equipe

“Foi um tsunami.” É assim que Gabriel Concon, CEO da franquia Pizza Prime, resume a situação que enfrentou neste ano. Diferentemente de outros restaurantes, a rede de pizzarias prosperou na pandemia e dobrou o faturamento no isolamento social. “Tínhamos três operações físicas e os outros 30 restaurantes eram delivery. Então já sabíamos operar com entrega e saímos na frente de concorrentes”, diz.
O sentimento era de euforia e expansão. Em dois anos, a Pizza Prime foi de 30 para 60 restaurantes. A partir de setembro de 2021, o cenário se inverteu. A queda no movimento do delivery com o fim do isolamento acendeu o sinal amarelo. “Resolvemos dar um passo atrás, segurar um pouco a expansão e olhar mais para dentro”, afirma.
O sinal vermelho veio a seguir. A inflação pós-pandemia, turbinada pela guerra na Ucrânia, elevou os custos em até 50%. “Carnes, lácteos e embutidos foram os que mais encareceram, mas até o custo de embalagem aumentou”, afirma. Para economizar, o primeiro passo foi entender o Custo de Mercadoria Vendida (o CMV, um dos principais indicadores do varejo e que mede a relação entre despesas com insumos e o preço final dos produtos) de cada sabor de pizza. Com isso, cerca de 25% do cardápio foi enxugado e a meta é cortar outros 10% de itens. No lugar entraram sabores com custos mais baixos, como ­pizzas doces. “O nosso CMV caiu de 41% para 37% do preço de venda”, diz.
Em paralelo, o empreendedor investiu 3 milhões de reais na criação de uma cozinha central, com o intuito de reduzir o desperdício. De lá, itens como frango e queijo já saem porcionados. “A economia chega a ser de 6% entre as lojas abastecidas pela cozinha central e as sem o sistema”, afirma. Em 2022, a Pizza Prime deverá faturar 120 milhões de reais — alta de 30%. A economia com a redução do CMV deve ficar em 1 milhão de reais.
<ul>
<li>Empresa: Pizza Prime</li>
<li>O que faz: Rede de franquias de pizzaria com 60 unidades em operação</li>
<li>Estratégia adotada: Reduzir o cardápio e substituir pizzas com maior custo de produção por outras com melhor margem</li>
<li>Resultados: Diminuiu o Custo de Mercadoria Vendida (CMV) de 41% para cerca de 37%, e a meta é atingir 33% até o final do ano, o que representa uma economia de 1 milhão de reais</li>
</ul>

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