explore

school

pessoal

book-menu

mail

exame-menu-logo

verified

Acompanhe ao vivo os desdobramentos da vitória de Trump

Norberto Frahm, fundador da Indústria Frahm

Notícias sobre Negócios, Empresas, Investimentos e Informações Financeiras relevantes. ✅ ✚ Exame - O Melhor Investimento do seu Tempo! ➤ Acesse!

Negócios

Empresas

Empreendedorismo

Santa Catarina

Maria Clara Dias

A catarinense Indústria Frahm é um dos poucos exemplos nacionais a compartilhar com grandes empresas de tecnologia americanas como Amazon e Apple o curioso fato de ter nascido nos fundos de uma garagem. Isso porque, assim como as empresas de Steve Jobs e Steve Wozniak e Jeff Bezos, a pequena Frahm nasceu do sonho ambicioso de um jovem com um pequeno espaço para manuseio de peças e algumas ferramentas à mão para o conserto de aparelhos eletrônicos.
A jornada da Frahm começa ainda na década de 1950, quando Norberto Frahm, um jovem de 18 anos, reservou um espaço na casa de seus pais para consertar aparelhos de rádio que queimavam durante as trovoadas. Frahm morava na cidade catarinense de Rio do Sul, próxima ao Vale do Itajaí, região conhecida por ser frequentemente castigada pelas fortes chuvas e tempestades. 
Na época, não existiam muitas alternativas para os proprietários de aparelhos de rádio que recebiam descargas elétricas durante as trovoadas. Restava recorrer ao conserto dos aparelhos danificados um a um, sempre que o clima resolvesse castigar os moradores e seus itens domésticos. Apaixonado por música e eletrônica, Norberto Frahm decidiu dedicar parte de seu tempo para socorrer exclusivamente os aparelhos de rádio. Ele percorria longas distâncias de bicicleta para ir “ao resgate” dos itens e, então, levá-los até sua oficina.

Raios, trovões e uma ideia

Transisfrahm, um dos primeiros produtos da Frahm, ainda na década de 60

Em 1961, depois de anos da sua oficina de rádios de garagem, ele deu o primeiro passo para transformar a Frahm em um negócio formal, com o lançamento do primeiro produto oficial da empresa: um rádio de madeira (fabricado em parceria com um colega marceneiro) dotado de uma placa eletrônica composta de um circuito ‘à prova de raios’. Nascia, assim, a indústria Frahm, que logo se tornaria uma das principais fabricantes de aparelhos sonoros do país.
Nas últimas seis décadas, o apetite por inovação vem fazendo com que a Frahm dê braçadas para lidar com as rápidas mudanças do mercado, uma árdua missão que exige a criação de produtos capazes de acompanhar as diferentes maneiras como as pessoas ouvem música década após década.
Durante a era de ouro do rádio e da popularidade incontestável das radionovelas, esse esforço se traduziu em rádios de madeira de frequência AM. Anos depois, com a iminência dos tocadores de CDs e até mesmo aparelhos de MP3, isso se deu em lançamentos de produtos como caixas de som e amplificadores com entradas USB e até mesmo a incursão de conexão via bluetooth.
“Esse desejo por trazer diferenciais, de não ficar parado, faz parte da nossa essência”, diz André Teixeira Frahm, diretor de pesquisa e desenvolvimento e marketing da Frahm e neto de Norberto. 
Desde 2001, com a morte de seu fundador, o negócio é liderado pelas gerações seguintes — de filhos e netos de Frahm. Os filhos de Norberto deixaram o conselho administrativo em 2014 após um processo de sucessão que contou com a ajuda de uma consultoria empresarial dedicada ao tema. Além de André, a empresa tem hoje outros cinco sócios.

O produto “à prova de raios”

André Frahm, diretor de marketing da Frahm

Por três décadas, a Frahm se debruçou em um portfólio extenso, com produtos que iam de caixas de som multiuso a amplificadores vendidos em grandes redes varejistas como o Magazine Luiza e Casas Bahia. O foco no grandes magazines se explica, em parte, pelo aumento da competição com empresas que despontavam na indústria nacional pela fabricação em escala das mesmas caixas de som, mas de plástico — o que, por consequência, tornava a precificação das caixas um desafio crescente para a Frahm, que ainda tinha a madeira como sua matéria-prima principal.
O ponto de virada da empresa veio nos anos 1990. Com a redução das tarifas de importação, uma consequência da implementação da política monetária do Plano Real, um número crescente de fabricantes passou a importar produtos com custo reduzido, desafiando as margens da Frahm e suas caixas de som retangulares de madeira a partir da venda de caixas inteiras vindas da Ásia. Naquela época, despontavam marcas como Gradiente, Multilaser e Mondial.
A disputa acirrada com o mercado chinês, beneficiado por políticas de importação no mercado brasileiro, interrompeu a esteira de múltiplos lançamentos na empresa catarinense, que logo passou a adotar uma estratégia monoproduto.
Antes disso, a empresa encarou uma lenta recuperação, passando pelo fechamento de fábricas e um processo de concordata, similar a uma recuperação judicial. 
<blockquote>
“Tivemos de remodelar o negócio e voltar às origens ao fabricar apenas caixas de som. Foi como começar do zero. Assumimos o risco de ser o oitavo player do mercado nacional, quando éramos um dos primeiros”, lembra André.
</blockquote>
"Todos os nossos produtos viraram commodities”.
O novo salto do negócio aconteceria em 2004, dez anos depois, com o lançamento da linha MF, de caixas de plástico — e que também simbolizava a inclinação da Frahm em finalmente abandonar aos poucos a madeira em seus produtos. “Entendemos que exista uma lacuna no mercado por itens como aqueles que eram vendidos pela concorrência, mas com um nível de qualidade superior”, diz. 
Segundo André, o ponto de partida foi também uma pesquisa feita com músicos que identificou que a grande maioria dos equipamentos careciam de potência, tinham muitos ruídos e microfonia. “Foi o fôlego que precisávamos para voltar a investir no negócio”, diz.
Em 2014 passaram a fabricar apenas as caixas de som multiuso de plástico e, em 2017, a empresa passou a importar caixas de som multiuso plásticas, também da China. “Foram três anos em que resistimos em trazer esse produto, que entendemos que era de menor qualidade. Então encaramos todo um processo de testes rigorosos de qualidade antes de qualquer venda”, diz.

Como a China quase quebrou o negócio

Fábrica da Frahm: parque fabril tem 36 mil metros quadrados e mais de 250 funcionários diretos

Os planos de manter os produtos como carros-chefe da empresa, porém, mudaram. Os diretores perceberam uma nova tendência e decidiram aumentar as fichas no mercado de sonorização de ambientes que vão de residências a igrejas, empresas e consultórios médicos — vertical que agora corresponde a 80% do faturamento da Frahm.
De lá para cá, a companhia investiu mais de R$ 20 milhões na transformação de sua linha de produção, substituindo as caixas multiuso por caixas com tecnologia para sonorização de ambientes internos e externos, especialmente amplificadores. Para isso, inauguraram uma nova linha de montagem para placas eletrônicas e investiram em maquinário. Atualmente, o parque fabril da Frahm, em Rio do Sul, tem 36 mil metros quadrados de área e mais de 250 funcionários diretos. 
O esforço deu resultado. Em poucos anos, a Frahm saltou de apenas um modelo de caixa e um modelo de amplificador para mais de 50 variações, incluindo caixas de som que podem ser embutidas em estruturas de gesso. Atualmente, segundo André, a Frahm cresce 30% ao ano. Em 2022, a receita foi de R$ 130 milhões. 
Para o futuro, a Frahm pretende crescer ainda mais. A meta é, no mínimo, dobrar de tamanho nos próximos três anos e se consolidar como líder no mercado de sonorização de ambientes no Brasil. “Hoje, não existe um top of mind nesse mercado. Queremos esse espaço”, diz.
Para isso, uma das estratégias será o lançamento de um centro de treinamento profissional voltado para técnicos de som que deve capacitar e homologar mais de 250 profissionais instaladores e técnicos em todos os 26 estados e no Distrito Federal. 
Um investimento em marketing também está nos planos. “Nosso trabalho será expor a marca como um pilar na jornada de escolha do consumidor. Queremos ser reconhecidos e conhecidos”, conclui Frahm. No que depender da disposição de Frahm e os demais sócios em inovar e do flerte com o mercado internacional e tendências de tecnologia, a empresa sexagenária ainda deve figurar por mais algumas décadas entre os exemplos bem acabados de sucessão familiar e revolução da indústria nacional.

Quais são os planos de crescimento

Koch Supermercados (SC): faturamento de 7,9 bilhões de reais

Supermercados

Marcos Bonfim

Direto-do-Campo-koch

No norte de Santa Catarina, ao trafegar pela rodovia que cruza o litoral, chama a atenção a presença de grandes galpões que se apresentam em meio à paisagem de algumas cidades. Os espaços são de uma rede supermercadista que movimentou R$ 5,5 bilhões em 2022 e registrou lucro líquido acima de R$ 200 milhões. Presente em 26 das 295 cidades do estado, o Grupo Koch, dono das marcas SuperKoch (de supermercados) e Komprão (de atacarejos), apresentou crescimento de 57% em relação aos 3,5 bilhões de reais faturados um ano antes.
Desde 2021, o negócio liderado por José Evaldo Koch é a principal rede supermercadista do estado sulista e uma das maiores do país na 13ª posição, segundo Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS). A conquista é parte uma maratona que os irmãos Antonio, José, Albano, Geraldo e Sebastião Koch iniciaram no começo dos anos 80, à época com idades que variavam entre 8 e 22 anos. 
No pequeno município de Antônio Carlos, na região metropolitana de Florianópolis, a família plantava hortaliças e verduras como salsinha, cebolinha, chamados localmente de “verdinhos”, e ainda aipim, cenoura e batata doce.
A cidade tem na agricultura a principal atividade econômica e é a maior produtora de hortaliças no estado. De acordo com dados da prefeitura, anualmente são 150 mil toneladas, na média. E 80% das famílias dependem da comercialização dos produtos cultivados na terra.  Era o caso da família Koch e os seus nove filhos.
Mas o escoamento da pequena produção era um problema. Para chegar aos consumidores, dependiam de terceiros e as vendas não iam nada bem. A mudança veio quando o filho mais velho do casal, Sebastião, convenceu os pais a venderem um punhado de gado para comprar uma Kombi.
Na cabeça, comercializar as verduras e hortaliças diretamente em feira livre em Florianópolis. Lá se foram 14 anos de trabalhos vendendo tanto a produção própria quanto outros itens adquiridos no Ceasa local.
“Essa experiência nos ajudou a lidar com perecível, trabalhávamos com estoque por um dia, mas era uma vida muito árdua, desconfortável”, afirma José Koch, que começou com 15 anos e lidera o grupo supermercadista desde o início da jornada.
“Tínhamos que acordar muito cedo, ir para o Ceasa, comprar os produtos, montar barraca, vender fruta e, no final, desmontar novamente”.
A rotina diária combinada ao frio constante e as madrugadas chuvosas pesaram para os irmãos e fizeram com quem repensassem o negócio. Por que não vender hortifruti em um lugar fechado?

Frio, chuva e feira livre

DCIM101MEDIADJI_0741.JPG

De novo, entrou um automóvel na história. Juntaram as economias e venderam uma Ford Verona para comprar um terreno em Tijucas, local onde abriram a primeira loja em 1994.
O espaço de 600 metros quadrados ficou grande demais para oferecer apenas hortaliças e frutas e os Koch foram introduzindo mais produtos, dando origem ao primeiro supermercado Super Koch.
Cinco anos depois, a segunda unidade, também em Tijucas. Com a consolidação, a primeira unidade fora da cidade foi em Camboriú e aos poucos novas unidades pipocaram em outras cidades no litoral norte do estado. Em 2015, o grupo tinha 11 supermercados, o centro de distribuição, lançado em 2014, e um faturamento de R$ 570 milhões.
Um ponto de virada para o estágio atual foi a entrada do grupo em 2016 no universo dos atacarejos, uma tendência em estados do sudeste à época e no qual a empresa entrou e surfou no sul do país.
Em 2016, o país estava mergulhado em crises econômica e política, que culminaram no impeachment da presidente Dilma Rousseff. O PIB (Produto Interno Bruto) encolheu 3,6% no ano, após recuo de 3,8% um ano antes.
E o modelo do atacarejo, com ofertas mais em conta para caber no combalido bolso dos consumidores, ganhou tração. No Grupo Koch, o formato chegou sob o nome de Komprão Koch Atacadista e a primeira unidade em Camboriú foi sucesso imediato.
O resultado rápido em faturamento fez com que o grupo Koch imprimisse um novo ritmo. “As primeiras lojas do atacarejo que nós abrimos começaram a vender muito bem e dar um resultado muito bom. Quando você entra em uma nova bandeira e começa a ter uma adesão muito boa do cliente, você tem a certeza que precisa fortalecer”, afirma.

Da Verona para o atacarejo

Feira-koch

Desde 2016, o grupo inaugurou outras 34 lojas Komprão, 10 delas no último ano. Na média, as unidades são construídas em espaços de 8 mil metros quadrados e têm 4 mil metros destinados à exposição de cerca de 8 mil itens à venda. O tíquete médio é de R$ 153, 82% superior ao registrado nas lojas do Super Koch.
<blockquote>
Em faturamento, o atacarejo já representa 75% do negócio – ou 3,85 bilhões do valor contabilizado em 2022. O Supermercado Koch responde pelos 25% restantes e conta com 20 lojas.
</blockquote>
Para financiar a expansão, os irmãos usam tanto capital próprio quanto fazem negociações em que o investidor constrói o espaço e a companhia assume a locação. Das 55 lojas atuais, pouco mais de 30 foram erguidas por terceiros. “O acordo é um percentual definido com base no valor investido”, conta o executivo. No passado, a companhia também recorreu a empréstimos, operação que evitou no ano passado e não está no radar para 2023.
O comportamento faz parte da cartilha que os irmãos seguem. “Quando está crescendo, você precisa cuidar, no mínimo, de três coisas: fluxo de caixa, rentabilidade e faturamento”, diz. A companhia trabalha com uma margem em torno de 20%, após dedução de impostos e o custo da mercadoria. A depender da situação financeira, decidem a via mais adequada para tracionar a abertura de novas unidades.
Para este ano, preveem a inauguração de, no mínimo, mais 8 lojas, quatro em cada semestre com investimentos acima dos R$ 100 milhões. O movimento vai marcar um novo momento na trajetória do grupo, rumo ao sul do estado com lojas em Garopaba e Imbituba.
“Nós estamos aumentando a nossa região de atuação para o sul do estado, uma região com o poder aquisitivo muito bom, que está crescendo e que vemos com bastante potencial”, diz. Segundo Koch, esses atributos são alguns dos que a empresa costuma observar no momento de decidir onde instalar as novas lojas. E ainda:
<ul>
<li>Tamanho da população</li>
<li>Quantidade de supermercados</li>
<li>Quantidade de atacarejo</li>
<li>PIB per capita</li>
<li>Velocidade com que conseguem abrir o supermercado</li>
</ul>
Além da abertura de lojas, o Grupo Koch está investindo este ano em uma nova frente. Criou uma marca própria de alimentos, a exemplo do que varejistas nacionais como Grupo Pão de Açúcar e Carrefour já oferecem. 
Com a BonTraz promete produtos com preços de 5% a 10% mais baratos em linhas como alimentos, higiene, baby e infantil, casa e lazer e PET. A unidade de negócios começou dois produtos derivados do açaí e deve chegar a dezembro com mais de 100 itens, todos com produção terceirizada.

75% do faturamento

Kombi-koch

Nos últimos 10 anos, a menor taxa de crescimento registrada pelo grupo Koch foi em 2016, com 16%. E, desde 2018, a receita se mantém no patamar de alta acima dos 30%.
“Depois que entramos no Atacarejo, a gente conseguiu se organizar melhor e viu que tinha um potencial muito bom de vendas no modelo atacarejo como é até hoje”, afirma José Koch.
A receita, de acordo com ele, está baseada em cinco pilares que a companhia posicionou como estratégicos.
<ul>
<li>Gestão de pessoas, uma equipe de 8 mil funcionários atualmente</li>
<li>Crescimento com expansão</li>
<li>Tecnologia para não ficar desatualizado em relação ao mercado</li>
<li>Excelência operacional, com as lojas abastecidas, limpas e convidativas</li>
<li>Competitividade comercial</li>
</ul>
Algumas dessas áreas, inclusive, estão sob responsabilidade de outros cofundadores de negócios. Albano e Antonio são diretores de expansão e de Recursos Humanos, respectivamente. Os outros dois, Geraldo e Sebastião, lideram a gestão do hortifruti e operacional do hortifruti nas lojas, respectivamente. Além disso, todos têm assento no conselho de administração.
Para Jean Rebetez, diretor-executivo da Gouvêa Consulting, o que se tira do sucesso dos irmãos Koch é como se mantêm unidos e, dentro de um modelo clássico de negócio, entregam resultado.
“O que tem, de fato, é uma boa gestão das pessoas, dos números e também uma parceria com os fornecedores, de conseguir boas negociações seja com a indústria local seja com os fornecedores de hortifrutigranjeiros, e o respeito pelo entorno”, afirma. “Isso tudo de forma muito eficiente, simples, com hierarquia mínima, umbigo no balcão e com os fundadores tocando a operação”.

Qual a receita do grupo Koch para o crescimento

O grupo Koch não tem planos de sair do estado, e sim consolidar posições e avançar por outras áreas e regiões. Até 2025, pretende fincar bandeira em 40 cidades do estado, 14 a mais do que o número atual.
Os investimentos em curso são para pavimentar esta meta e, por isso, manter o crescimento em ritmo acelerado faz a diferença.Para este ano, a empresa projeta um crescimento de 31%, percentual que fará o negócio alcançar 7,2 bilhões em faturamento. O primeiro trimestre já trouxe um bom indicativo, com expansão 47% sobre o mesmo período do ano passado.
Embora não seja uma companhia de capital aberto, possibilidade que não está no cenário, deixa claro José Koch, a empresa adotou um caminho há 7 anos de ter auditoria, hoje feita pela PwC Brasil, aos moldes das companhias listadas em Bolsa.
Além de crescer no modelo tradicional com os supermercados e os atacarejos, a empresa tem oportunidade de explorar outros negócios. Um dos caminhos é o e-commerce, canal que gira em torno de 1% a 2%, bem abaixo de outras redes supermercadistas. No GPA, por exemplo, a fatia do comércio eletrônico ficou em 10% no balanço do quarto trimestre de 2022.
“A forma tradicional não é garantia de sucesso nos próximos 5 anos. Tem que estar atento a essas evoluções como um todo de comportamento de consumo, novos entrantes, novos players, principalmente no que tange o varejo digital”, afirma Rebetez.
Para o especialista, há ainda outras possibilidades no mercado sobre as quais grupos regionais como o Koch podem avançar. Entre elas:
<ul>
<li>Lojas de proximidade</li>
<li>Autonômas, no modelo honest market</li>
<li>Dark store, formato que tem avançado em vários setores</li>
</ul>
Como uma estrutura familiar, esses novos desafios conversam bastante com a segunda geração do negócio, os dez filhos dos cinco irmãos. Oito deles já estão inseridos na operação.
Além de terem o potencial de oxigenar o negócio, os novatos representam também um desafio para a estrutura.
“Eu sempre falo nas reuniões familiares: a diferença salarial é muito pequena em relação ao valor que se cria ao longo do tempo: quanto valia a nossa barraca de hortifruti e quanto vale a nossa empresa hoje?”, afirma Koch. A analogia é uma maneira de mostrar o valor da união e evitar que confusões no meio do caminho dinamitem o futuro do negócio.
Quando a segunda geração começou a entrar na empresa, os sócios recorreram a consultorias externas para estruturar os próximos passos e construir trilhas de desenvolvimento. “A gente tem que trabalhar para que a gente se torne uma empresa longeva”, diz Koch. Com empresas de porte nacional flertando com os consumidores catarinenses, ter uma estrutura azeitada pode ser o diferencial para manter a história de sucesso da família.

Qual é o futuro do negócio

DSC034631

south-summit-brasil

Startups

Inovação

Leo Branco

South Summit Brazil 2023

Os últimos três dias foram motivo de orgulho para os gaúchos. Em evento frequentado por mais de 20.000 pessoas na cidade de Porto Alegre, o ânimo foi compartilhado por executivos, representantes do poder público e empreendedores à frente de startups fundadas ou com atuação no estado.
Trata-se do South Summit, festival originário da Espanha e que há um ano desembarcou oficilamente em solo brasileiro com um formato mais amigável às discussões relacionadas aos altos e baixos do ecossistema empreendedor e tendências que tenham a ver com as especificidades das pequenas empresas de tecnologia do Brasil.
No segundo dia do festival, que aconteceu entre os dias 29 e 31 de março, circularam algo como 11.000 pessoas, de acordo com a organização do evento. A circulação de um público digno de grandes festivais de música impactou bem além das filas de bilheterias: a rede de hotelaria da cidade teve ocupação máxima, e o trânsito em torno do Cais Mauá — onde aconteceu o evento — trouxe dor de cabeça e atrasos a muitos participantes que pretendiam acompanhar as primeiras palestras da manhã (incluindo os palestrantes).

Os 20 mil entusiastas da inovação

O South Summit está sendo realizado no Cais Mauá, uma porção de armazéns de um porto desativado a poucos metros do centro da capital gaúcha. Mas nem mesmo a lotação foi capaz de afunguentar o público.
Entre as atrações, mais de 380 palestras com lideranças empreendedores do Brasil e de fora e uma feira apelidada de "Marketplace" em que startups e patrocinadores têm um lugar para expor produtos e serviços, foram responsáveis por atrair um número considerável de visitantes. Um evento paralelo, o South Summit Next Gen, reuniu 3000 alunos e professores da rede municipal de educação.
Nas contas dos organizadores do evento, 100 fundos de venture capital estiveram presentes.
Em 2022, o South Summit reuniu 20.000 pessoas, 3.000 startups e 500 fundos de venture capital, sendo mais de 100 internacionais. No ano passado, na primeira edição do evento, 175 aeronaves executivas pousaram em Porto Alegre nos três dias de evento.
Já na edição atual, mais de 22.000 pessoas de 50 países, 3.000 startups, 900 speakers, 150 patrocinadores e 700 jornalistas nacionais e internacionais circularam pelo espaço de 22.000 metros quadrados. A pujança financeira também chamou a atenção: os mais de 100 fundos e 600 investidores presentes no evento somam 19 bilhões de dólares para investimento disponíveis para a América Latina.
A agenda capaz de fazer muito executivo bater ponto no South Summit foi um verdadeiro mix de tendências envolvendo temas como diversidade de gênero, venture capital e adoção de critérios ESG. EXAME esteve presente nos três dias de evento, e compilou as principais tendências apontadas por investidores e entusiastas da inovação. Veja abaixo:

Os grandes números do evento

André Esteves

As consequências do aumento no custo de capital ao redor do mundo, como a redução dos valuations e do número de aportes em startups, permearam boa parte das discussões no South Summit Brazil.
Para muitos fundos, a hora agora é de foco nos investimentos já realizados. Em 2022 o fundo de private equity Treecorp Investimentos investiu 100 milhões de reais na marca de decoração de alto padrão Tânia Bulhões. De lá para cá, o olhar é para dentro. 
"Acredito que vai levar mais dois anos para a situação no venture capital se normalizar. Para nós, o foco agora está em cuidar do crescimento e sustentabilidade das empresas que já estão no portfólio”, disse Luís Filipe Lomonaco, sócio do Treecorp.
Há quem considere o momento como de ressaca após tempos de bonança. Lidar com esse novo momento do mercado — que demanda operações mais enxutas — segundo os CEOs, depende da oferta de serviços ainda melhores aos clientes, agora mais exigentes. “As pessoas querem serviços mais baratos, mais rápidos e melhores. Isso nunca muda”, <a href="https://exame.com/negocios/south-summit-brazil-2023-futuro-das-fintechs-investimentos-em-startups/" target="_blank" rel="noopener">disse Sergio Furio, fundador da Creditas</a>.
O cenário desafiador tem servido para comprovar modelos de negócios de empresas naturalmente resilientes e, na ponta, tem favorecido o crescimento de empresas novatas. É a visão de João Kepler, fundador do fundo early stage Bossanova.
"Essas empresas já cuidavam do caixa, queimavam pouco capital e tinham uma governança estruturada, e isso fez a diferença", disse.
O contexto mundial de 2023 está influenciado por duas grandes rupturas: uma econômica, com destaque para a alta dos juros global, e uma geopolítica, com a guerra da Ucrânia e distanciamento crescente entre Estados Unidos e China.
Apesar de o cenário instável encarecer o capital mundo afora, a instabilidade não deve alterar substancialmente o rumo da inovação e as oportunidades para empreendedores — sobretudo no Brasil — disse André Esteves, chairman do banco BTG Pactual (do mesmo grupo de controle da EXAME) na palestra de abertura do South Summit Brazil.
O maior custo de capital levará a um ajuste natural do mercado, cada vez mais dedicado a projetos de inovação com retornos financeiros claros.
Além disso, a falta de vínculo com temas geopolíticos, o ambiente favorável a negócios com múltiplas regiões e a matriz energética limpa favorecem a inovação no país. “Todos os novos critérios colocam o Brasil numa posição privilegiada. Esse momento é oportunidade para o Brasil”.
<div class="quote">"O maior custo do dinheiro não impede a era privilegiada que a gente tem em inovação"André Esteves, chairman do BTG Pactual</div>

1. O capital mais caro atrapalha a inovação?

Jeff Clavier em painel durante o South Summit

O cenário nunca esteve tão favorável a startups em estágio inicial. Em tempos de juros altos e investidores com certa aversão ao risco, empresas nascentes se tornam mais atraentes a fundos que não pretendem deixar de investir tão cedo.
O bom momento do early stage — que descreve rodadas que compreendem fases mais iniciais da vida de pequenas empresas — porém, desafia empresas a estruturarem modelos de negócios "à prova de crises".
Em painel sobre os caminhos do investimento-anjo, João Kepler, fundador do fundo Bossanova, afirmou que a ressaca do venture capital em fases mais avançadas pode ser uma oportunidade para empresas iniciantes que comprovarem sua eficiência e que sejam capazes de sobreviver longe dos "cheques de R$ 100 milhões".
Jeff Clavier,  fundador da Uncork Capital, fundo do Vale do Silício que direciona cheques para empresas nas fases de captação seed, corrobora com a ideia. Para o investidor gringo— que há mais de duas décadas se dedica aos cheques de menor porte —  o atual momento é de oportunidade a fundos early stage, a depender da maneira como essas firmas pretendem companhar os valuations inflados em determinadas rodadas.
A crise do Silicon Valley Bank, por exemplo, reforça a tese do investidor de que empresas dependentes de capital em estágios mais avançados podem colocar tudo a perder em questão de tempo. "Essa história foi a prova de que tudo pode acontecer em questão de apenas dois dias", disse.
Há um consenso, porém, entre os investidores presentes no festival: ainda que o early stage seja favorecido com a derrocada global do venture capital, a festa das startups acabou.
“É o fim da ideia de que fundar uma startups é a maneira mais ágil e fácil de se conseguir dinheiro rápido”, afirmou Rodrigo Baer, managing partner na Upload Ventures, ao avaliar o entusiasmo de fundadores favorecidos pela abundância de capital em painel sobre o futuro do venture capital.
<blockquote>“Agora, só vão restar as empresas com padrões muito eficientes e com mais do que uma boa ideia”.</blockquote>

2. Momento de ouro para o early stage 

A urgência em tratar a diversidade de gênero no mercado de tecnologia e de investimentos em startups pautou boa parte dos painéis com alguma representação feminina durante o South Summit. O protagonismo feminino em indústrias tradicionais serviu de insumo para discussões em múltiplas palestras ao longo dos três dias de programação.
“Se a gente quer falar de inovação, precisamos de diversidade não só de gênero, mas de raça. Gente igual pensa igual”, disse Maria Rita Spina Bueno, fundadora da Anjos do Brasil, uma das primeiras a fincar os pés em um mercado dominado por homens, em <a href="https://exame.com/negocios/south-summit-brazil-2023-luiza-trajano-chatgpt-agenda-esg/" target="_blank" rel="noopener">painel sobre a presença feminina no setor financeiro</a>. 

O destaque para o tema também esteve em conversas envolvendo lideranças de fundos de venture capital nacionais e fundadoras de startups mundo afora. Entre elas Connie Ansaldi CEO da Carnaval Art, marketplace que usa blockchain para a venda de obras de arte via NFT.
<blockquote>“É preciso forçar as mudanças, pois elas não acontecerão naturalmente”, afirmou Ansaldi, sobre equidade de gênero no ecossistema de inovação.</blockquote>

3. Mais mulheres no VC

Em tempos da inteligência artificial ChatGPT, Tânia Cosentino, presidente da Microsoft no Brasil, prefere afirmar que o papel das grandes empresas é o de viabilizar a adoção de práticas sustentáveis nas pequenas empresas.
Na visão da executiva, a despeito das pressões por aderir a todo novo software ou ferramenta promissora, companhias precisam manter os pés no chão e focar na implementação de práticas sustentáveis e de bem-estar social para alcançarem o sucesso no longo prazo.
“É minha obrigação, como grande empresa, pegar pela mão as pequenas empresas que estão em torno dos nossos negócios e ajudá-las a cumprir com regulações, algo que é mais simples para as grandes”, <a href="https://exame.com/negocios/south-summit-brazil-2023-luiza-trajano-chatgpt-agenda-esg/" target="_blank" rel="noopener">afirmou a executiva, sobre a importância de auxiliar companhias de pequeno porte na implementação de ações sustentáveis</a>.
O uso de recursos como inteligência artificial, segundo ele, pode ajudar a dar mais eficiência a startups e outros negócios emergentes.
"Muitas tarefas em serviços para clientes, como interpretar contratos, vão desaparecer. Não sei se o ChatGPT é o futuro ou não. Mas não imagino em cinco anos fazermos as coisas no backend do mesmo jeito de hoje", disse Sergio Furio, da Creditas.

4. ChatGPT: aliado ou vilão?

Marialva_

gestao-de-negocios

Deloitte

Quadro_Deloitte_1

Quadro_Deloitte_2

Quadro_Deloitte_3

Quadro_Deloitte_4

Quadro_Deloitte_5

"Crise" faz parte do dicionário dos empreendedores brasileiros e, de vez em quando, a palavra é elevada à segunda potência, com os sobressaltos da economia global. Apesar dos tempos instáveis, algumas empresas têm encontrado caminhos para inovar e crescer.
São estratégias que passam por verticalização das cadeias produtivas, melhores usos das matérias-primas e diversificação de portfólio. Na segunda edição do programa Empresas com Melhor Gestão, <a href="https://exame.com/revista-exame/preparadas-para-escalar/" target="_blank" rel="noopener">introduzido no Brasil no ano passado</a>, a Deloitte listou 12 companhias com práticas estruturadas que têm contribuído para impulsionar os negócios.
Globalmente, o projeto foi lançado há 29 anos e hoje é realizado em 46 países. Ao longo desse tempo, reconheceu mais de 1300 companhias, sendo 54% delas familiares.
O modelo nasceu como a proposta de analisar, a partir de alguns conceitos, o percurso que as empresas de capital fechado têm feito para adotar boas práticas. A premissa é simples: a partir de um certo tamanho, as companhias precisam de uma nova postura, com a criação de estruturas para fomentar a expansão do negócio de forma sustentável. 
Para entender como as empresas estão evoluindo, a consultoria trabalha com quatro linhas de análise: estratégia e ESG; capacidade e inovação; cultura e compromisso; governança e finanças.
 A participação na iniciativa é por convite e, além da disposição em compartilhar as informações, as empresas precisam atender a determinados critérios. Entre eles:
<ul>
<li>Receita superior a 100 milhões de reais</li>
<li>Ter balanço auditado nos últimos três anos</li>
<li>Não pode ser listada (capital aberto) no Brasil e/ou fora do país</li>
<li>Não ser regulada pelo BACEN</li>
</ul>
Neste ano, o estudo começou com 104 empresas no radar. Após uma fase preliminar de apuração e averiguação, 73 passaram pelo crivo da consultoria e receberam o convite. Ao longo processo, 18 chegaram à fase I, número que foi reduzido a 16 na etapa subsequente.
A avaliação final, com análise por um júri que contou com a participação da Singularity University e do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), fechou a lista contemplando 12 empresas.
Entre elas:
<ul>
<li>A produtora de biodiesel BSBios, de Passo Fundo, no Rio Grande do Sul</li>
<li>A empresa do mercado sucroenergético Cocal, de Paraguaçu Paulista, São Paulo</li>
<li>A varejista Gazin, de Douradina, no Paraná</li>
<li>A empresa de processamento e distribuição de alimentos Masterboi, de Recife, Pernambuco</li>
<li>A fabricante de alimentos Santa Helena, de Ribeirão Preto, São Paulo</li>
<li>A produtora de carne de frango São Salvador Alimentos, de Itaberaí, Goiás</li>
<li>A produtora de café 3Corações, de Fortaleza, no Ceará</li>
</ul>
As outras cinco também estiveram na edição de estreia do programa no ano passado: a cadeia de restaurantes Coco Bambu, de Fortaleza; a rede de drogarias Nissei, de Curitiba; a indústria de cosméticos e produtos farmacêuticos Farmax, de Divinópolis, Minas Gerais; e as cooperativas Agrária, de Guarapuava, e Cocamar, Maringá, dois municípios do Paraná. 
As 18 participantes que avançaram até as fases finais recebem um relatório da consultoria com a análise das práticas de gestão e pontos de melhorias. E, as 12 escolhidas, um selo de reconhecimento.
Sócio da Deloitte e responsável por liderar o projeto no Brasil, Fabio Carneiro diz que nestas duas edições chama a atenção em cada história o nível de resiliência dos executivos e o grau de empreendedorismo das companhias.
“Tem umas histórias de gente que veio do nada, montou empresa e está na segunda, terceira geração da família”, afirma.
A EXAME entrevistou algumas dessas companhias para conhecer a história e as práticas que têm adotado em suas estrategias de expansão.

Os caminhos para a gestão eficiente

DJI_0022_

O Brasil vive de planos e em um desses nasceu a Cocal, em 1980, em Paraguaçu Paulista. Com a introdução do programa Proálcool, em 1975, pelo governo federal como uma estratégia para diminuir a dependência do petróleo, o empresário Carlos Arruda Garms decidiu entrar no setor e produzir etanol.
De lá para cá, a história da Cocal é marcada pelo uso cada vez mais no detalhe sobre o que a cana-de-açúcar pode oferecer. Nos anos 90, entrou na cadeia de produção do açúcar e, uma década depois na geração de energia elétrica, a partir do bagaço da cana.
A movimentação mais recente foi a construção de uma planta de biogás, com investimento de R$ 150 milhões, na área industrial de Narandiba, no interior de São Paulo.  Com produção a partir de dois resíduos da cana-de-açúcar - a vinhaça e torta de filtro -, o item pode ser transformado em energia elétrica ou biometano, uma alternativa sustentável para substituir o diesel e GNV.
O processo ainda gera o CO2 food grade, recurso usado em indústria de alimentos e bedidas. E os componentes usados da cadeia, a vinhaça e a torta de filtro, voltam para o campo como biofertilizantes.
Uma estratégia de inovação que procura agregar mais valor à cana-de-açúcar, chamada na Cocal de “Benção de Deus”, e construir uma cadeia de circularidade. Para colocar o projeto de pé, a empresa foi buscar referências e tecnologias fora do país.
“A tecnologia é e a produção são coisas que estão na vanguarda. Além disso, você tem que ter toda a estrutura de investimento na gestão e nas pessoas porque são tecnologias que a gente também não conhecia, não era o nosso core”, afirma Ruben Guimarães, diretor de Gente e Gestão da Cocal. Uma nova planta de biogás está em construção em Paraguaçu Paulista, onde tudo começou.
Executivo na companhia há mais de nove anos, Guimarães é também uma testemunha das transformações pelas quais a Cocal tem passado. Os controladores, os quatro irmãos filhos do fundador da companhia, decidiram sair da gestão da empresa em 2015, optando pela contratação de profissionais de mercado e ocupando posições no conselho de administração e comitês.
A estratégia ajudou a oxigenar e acelerar o negócio, que tem apresentado um ritmo de crescimento médio no faturamento anual de 17,8% nos últimos 5 anos. Na safra 2022/2023, a Cocal está encerrando com R$ 2,5 bilhões, tendo como principais produtos o açúcar, vendido no mercado externo, e o etanol, respectivamente.
Em paralelo ao desenvolvimento das inovações, a empresa tem investido para criar os canais de o escoamento dos produtos - algumas vezes em parceria com outras companhias. Com a GasBrasiliano, fez o gasoduto de biometano que leva o combustível até Presidente Prudente e cidades próximas. E a Raízen é parceira na distribuição da energia gerada a partir do biogás.
Para os próximos anos, o direcionamento é de reforçar o ritmo do negócio. “O nosso planejamento estratégico até 2026 fala muito sobre inovação, ESG, sustentabilidade do negócio e gestão contemporânea”, diz Guimarães. Entre os objetivos, novas oportunidades de mercado e investir para aumentar a produtividade agrícola da cana de açúcar por hectare.

Governança - oxigenando a operação 

DCIM100GOPROGOPR0767.JPG

Principal empresa de biodiesel do país, a BSBios realizou a primeira exportação em escala comercial do biocombustível do Brasil aos Estados Unidos no início deste mês. Mais um passo na estratégia de inovação da companhia, também pioneira no comércio do produto com a União Europeia em 2012.
Criada em 2005 pelo empresário Erasmo Carlos Battistella na cidade de Passo Fundo, no Rio Grande do Sul, a empresa produz biodiesel a partir do uso de oleaginosas, gorduras animais e óleos reciclados. A expansão foi rápida ao longo dos anos, em parte pela parceria com a Petrobras Biocombustível, <a href="https://exame.com/negocios/petrobras-assina-contrato-com-rp-para-vender-50-da-bsbios-por-r322-mi/" target="_blank" rel="noopener">com a qual manteve sociedade entre 2009 e 2020</a>.
A empresa opera a partir de unidades em Passo Fundo (RS) e Marialva (PR) e também na Suiça, onde mantém uma unidade de <a href="https://urldefense.com/v3/__http:/biocombustivelavancado.com.br/2022/03/02/bsbios-mercado-europeu-combustiveis-renovaveis-mp-biodiesel-suica/__;!!JVh_Qfuk4otXm3Mt0g!5D5bd8xFzP8445G_vgVdqMQlv5ckQltrAoSWd3RUZSGniYS5CbVj7edFeU2oJ5OmKXLCOUx6-Cv06m8a-IDXK0rIfm4KhTg92o-yfw$" target="_blank" title="http://biocombustivelavancado.com.br/2022/03/02/bsbios-mercado-europeu-combustiveis-renovaveis-mp-biodiesel-suica/" data-auth="NotApplicable" data-safelink="true" data-linkindex="0" rel="noopener">produção.</a> O país também funciona como um hub para acelerar a expansão internacional, um processo que tem recebido mais impulso desde a saída da Petrobras do negócio. Hoje, 10% do faturamento vem da exportação.  
Foi a partir deste cenário que a BSBios anunciou a aquisição do Complexo Industrial La Paloma, empresa de esmagamento de soja e produção de biodiesel no Paraguai no começo do ano. No país vizinho, conduz ainda o projeto de construção da biorrefinaria Omega Green, que será responsável por produzir biocombustíveis avançados, como diesel verde, bioquerosene de aviação e a nafta verde.
Em outra frente de investimentos, anunciou na construção de uma usina de etanol com cereais de inverno como o trigo e a triticale, usando variantes que não são adequadas ao consumo humano. A unidade, que receberá recursos de mais de R$ 300 milhões, fica em Passo Fundo e terá a capacidade instalada de 220 milhões de litros de etanol e 155 milhões de toneladas por ano de farelo para a cadeia de proteína animal.
As movimentações mostram o apetite da companhia para atuar em um mercado novo e dinâmico como o de biocombustíveis, de acordo com Battistella. “Nós temos uma busca diária por inovação em todas as áreas porque o mercado é extremamente competitivo e nós temos excelentes companhias como concorrentes”. Atualmente, a companhia tem uma capacidade de produzir 948,6 milhões de litros de biodiesel por ano.
A estratégia é impulsionada a partir do desenvolvimento de uma cultura com foco no longo prazo e que tem investimento na formação e na retenção de talentos e no desenvolvimento de lideranças dentro de casa.
“Nós estamos num processo de crescimento dentro do Brasil, mas também de internacionalização da empresa e esse processo acontece por causa das pessoas que nos ajudam diariamente a vencer o desafios, tomar decisões corretas e avançar nesse processo”, afirma.
Em 2022, a BSBios encerrou com faturamento de R$ 9,6 bilhões, alta de 9% em relação ao ano anterior. Para este ano, a expectativa é de crescer em torno de 6%.

Cultura e Inovação - de grão em grão

_P2A6004-01

Foi da parceria entre o genro e o sogro que sugeriu um negócio que movimentou mais de 3,2 bilhões de reais em 2022. A <a href="https://mm.exame.com/ssa/" target="_blank" rel="noopener">São Salvador Alimentos</a> nasceu em Itaberaí, no interior do estado de Goiás, há mais de 30 anos oferecendo produtos alimentícios oriundos do frango.
A ave continua sendo o carro-chefe da companhia, que tem no estado de Goiás e no Distrito Federal os principais destinos no mercado interno com 77% do consumo em 2022. A operação está ancorada em duas marcas, a Super Frango e a Boua, uma bandeira guarda-chuva para produtos feitos a partir de vegetais, peixes, linguiças e cortes suínos.
Como estratégia para crescer na região, a São Salvador optou por trabalhar com varejos pequenos como restaurante, bares, mercearias e empórios, responsáveis pelo faturamento de 80% do negócio interno. Grandes redes como Assai e Atacadão ficam com um volume menor e geram em torno de 20%.
Além disso, a companhia tem na exportação outro importante ativo, origem de 30% da receita. Os seus produtos in natura chegam a mais de 75 destinos e têm em países asiáticos e europeus os principais mercados.
Um avanço e tanto para uma história que começou com uma granja em 1971, fundada por Carlos Vieira, o sogro de Zé Garrote - ou José Carlos Garrote de Souza –, que entraria para o negócio quando uma década depois. Juntos, criaram Abatedouro São Salvador Ltda, semente para o lançamento em 1991 do que é hoje a companhia.
Ao longo do tempo, a companhia foi verticalizando boa parte da cadeia produtiva, com unidades de rações, grãos e incubatório para aves, além de granjas parceiras. Um caminho para ter dentro de casa uma parte expressiva do que precisa e reduzir os custos. Diariamente, a São Salvador abate mais de 400 mil animais.
Em paralelo, investe cada vez mais em inovação para conectar todas as pontas da cadeia. Em 2023, deve colocar na rua mais de 200 milhões em investimentos na estrutura, de acordo com números de Leopoldo Viriato Saboya, CFO da companhia.
“A gente inova muito em processos, buscando o que pode ser automatizado e tem um número relativamente grande de engenheiros de automação buscando aquele conceito da indústria 4.0 real”, afirma.
Entre os exemplos de projetos em curso, está o desenvolvimento de uma tecnologia de fabricação de nuggets sem fritura e ainda, em MVP, uma solução para captar melhor as informações sobre os lotes de aves e planejamento do momento mais adequado para o abate.
O ganho de musculatura ao longo dos anos mira um passo maior no território nacional. A São Salvador tem o desejo de abrir o capital há alguns anos. O lançamento da oferta quase veio no início de 2021, mas a segunda onda de Covid-19 impediu. Com o mercado mais travado economicamente, a empresa resolveu esperar. “Quando o mercado voltar e se fizer sentido, a gente vai continuar”, diz Saboya.

Inovação - R$ 200 milhões para alimentar novos processos

UNIDADE SÃO GERALDO DO ARAGUAIA PARÁ (1)

Mais conhecido do público final, o <a href="https://exame.com/negocios/e-commerce-capsulas-e-diversificacao-o-plano-da-3coracoes-pos-compras/" target="_blank" rel="noopener">Grupo 3 Corações</a> conta com um portfólio de mais de 30 marcas e se prepara para atingir a marca de 10 bilhões em faturamento bruto ao longo de 2023. Em 2022, o valor em 9,7 bilhões de reais, alta de 43% em relação ao exercício anterior.
Os números são resultados de uma estratégica mais arrojada de crescimento e aquisições a partir dos anos 2000. Antes, o ritmo da empresa criada em 1959 por João Alves de Lima, em São Miguel, cidade no interior do Rio Grande do Norte, era outro. Tanto que a primeira expansão ocorreu apenas em 1990, com a fábrica em Eusébio, no Ceará, já sob o comando dos filhos que assumiram a operação em 1984.
Um bom exemplo é que até 1996 a empresa tinha uma única marca, a Santa Clara. A primeira aquisição foi do Café Kimimo, forte no mercado potiguar, um dos marcos no redesenho da estratégia.
“A década de 90 foi, de fato, a preparação do ambiente organizacional para a expansão que iniciou-se a partir dos anos 2000 e vem acontecendo até hoje”, afirma Pedro Lima, presidente Grupo 3corações.
Com marcas como a homônima 3 Corações, Santa Clara, Pimpinela, Kimimo, Letícia, Fino Grão, Itamaraty, Iguaçu e Cruzeiro, o conglomerado detém posições de destaque no mercado nacional.
De acordo com dados da Nielsen, lidera na categoria café torrado e moído com 32% de participação e em cappuccino 60%. Em café solúvel, fica com o segundo lugar, próximo a 35%.
Na divisão de receita, 70% vêm da comercialização café torrado e moído. Os 30% restantes estão distribuídos entre os demais produtos da casa. Nesta conta, entra também o resultado com o mercado externo, representando entre 6% e 7% do faturamento da holding, com a compra de café verde e ainda itens industrializados.
A trajetória tem sido potencializada pelo investimento na verticalização da cadeia, elemento-chave na expansão do grupo. “Temos uma plataforma comercial e de logística com estrutura própria desde a compra de grãos de café verde, passando pela industrialização, comercialização e distribuição do produto”. A área, inclusive, deve receber novos investimentos neste ano e passar por ampliação.
Na pesquisa da Deloitte, o grupo se destaca também na área de cultura e compromisso, dimensão que contemplam a forma como desenvolve a relações internas com os mais de 9 mil funcionários.  “Queremos também ampliar o impacto positivo em toda a cadeia produtiva do café e fazer a diferença”, diz.

Compromisso - rumo aos 10 bilhões de reais

A história de Masterboi tem origem no mercado público de Afogados, no Recife. Nelson Bezerra começou aos 16 anos vendendo carnes em box. Anos depois, aos 18, chegou a irmã Guilhermina. Vindo de uma família simples de Gonçalves Ferreira, distrito da cidade de Caruaru, aprenderam o ofício com o pai que viajava à capital para comercializar as carnes.
Do box, migraram para uma casa e hoje comandam uma empresa que faturou 2,8 bilhões de reais em 2022, um crescimento de quase 30% em relação ao ano anterior. Da venda de carne bovina, o negócio nascido em 2000 tem incrementado as estratégias ano a ano. O portfólio conta com 800 itens e inclui de espetinhos, carne de sol, charqueados, aves, suínos, embutidos, laticínios, ovinos a pescados, crustáceos e vegetais.
“Quando começamos a ampliar o leque de clientes, percebemos uma demanda e necessidade do mercado para aumentar o nosso mix de produtos. Foi fluindo naturalmente. E aí entra o aspecto comercial e a visão de Nelson. Ele nunca disse que não tinha, e sim que estava para chegar”, afirma Andrea Geraldi, gestora financeira na Masterboi.
Para manter o crescimento, a empresa conta com três frigoríficos, distribuídos por Pará, Tocantins e Pernambuco, o mais recente e inaugurado no ano passado.
As unidades são as responsáveis por fornecer os produtos que atendem tanto o mercado doméstico - seja com marcas próprias seja como private label -, quanto o internacional. A marca está habilitada a vender para mais 40 países e 20% da receita é oriunda da exportação.
Com uma cadeia quase totalmente alimentada por terceiros - 99% dos animais são comprados de criadores rurais -, a empresa teve que estruturar um plano rígido de ESG. “Tem pessoas que falam com bastante propriedade sobre as três siglas. Mas, mais importante que falar, é a prática, é fazer. É o que está na nossa essência”, afirma Guilhermina Bezerra. 
Hoje, a Masterboi desenvolve ações em 16 dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, os ODS. Também assinou termos de compromisso sobre a não aquisição de gado oriundo de áreas de desmatamento e investiu em sistema de reaproveitamento hídrico de 100%.
“Não só fazemos o tratamento dos efluentes, mas esses efluentes também estão em um sistema de fertirrigação e são devolvidos para a terra onde o gado está pastando”, diz Sandra Catchpole, coordenadora de ESG e Compliance da empresa.

Estratégia e ESG - De um mercado público para o mundo

Franquia; franquias; franchising; empreendedorismo

Franquias

Estados Unidos (EUA)

Isabela Rovaroto

isabelarovaroto

Faturamento mercado de franquias Brasil x Estados Unidos entre 2019 e 2023

franquias-br-eua-2019-2023

O <a href="https://exame.com/negocios/21-franquias-para-empreender-com-saude-beleza-e-bem-estar-a-partir-de-r-40-mil/" target="_blank" rel="noopener">mercado de franquias</a> cresceu (e muito) em 2022. No Brasil, o faturamento superou <a href="https://exame.com/negocios/mercado-de-franquias-cresce-143-em-2022-e-faturamento-supera-r-211-bilhoes/" target="_blank" rel="noopener">211 bilhões de reais</a> e o número total de unidades chegou a 184,3 mil. O crescimento de 13,2% ao ano impressiona investidores, mas ao ser comparado com os números americanos, o bilionário mercado brasileiro mostra que ainda há cifras muito maiores a serem conquistadas.
No último ano, o mercado americano de franquias faturou 825 bilhões de dólares, cerca de 4,2 trilhões de reais. O número de estabelecimentos chegou a 805 mil. Em 2020, no pior momento da pandemia, o faturamento e o número de unidades encolheram, atingindo o patamar mais baixo muitos anos 677 bilhões de dólares e 753 mil unidades. Apesar da queda, a receita para o sucesso no mundo das franquias parece ser americana.
Durante a Convenção da International Franchise Association (IFA) 2023 em Las Vegas, realizada no início de março, as maiores redes de franquias do mundo se reuniram e apresentaram dados do setor, além de compartilharem tendências para este ano. A Associação Brasileira de Franchising (ABF) compartilhou nesta semana os principais pontos destacados por sua comitiva. O presidente da instituição, Tom Moreira Leite, elencou cinco lições e tendências para o franchise em 2023.

Os números  impressionantes do mercado de franquias dos Estados Unidos

O cenário macroeconômico é desafiador. Pela primeira vez em muitos anos, os Estados Unidos lidam com inflação, falta de mão de obra e alta de juros. Nesta semana, o Federal Reserve (Fed) elevou a<a href="https://exame.com/invest/mercados/fed-decisao-fomc-marco-2023/" target="_blank" rel="noopener"> taxa de juros americana para o intervalo entre 4,75% e 5,00%</a>. Esta é a nona alta consecutiva de juros nos EUA.
<iframe src="https://flo.uri.sh/visualisation/13158833/embed" style="width: 100%; height: 600px;" frameborder="0"></iframe>
O presidente da ABF explica que, com a escala de juros no mundo, os investidores que querem se tornar franqueados estão mais conservadores. Entretanto, os fundos de investimentos estão se interessando cada vez mais pelo mercado de franquias em função do bom desempenho apresentado nos últimos anos, apesar da pandemia.
<blockquote>"O franchising americano reconhece a relevância desses players para fazer com que a jornada das empresas continue em expansão".</blockquote>

1. Novos investimentos de fundos de private equity

Tom Moreira Leite, presidente da ABF durante evento pós IFA 2023

tom_moreira_leite_presidente_abf

O debate sobre diversidade e sustentabilidade deve ganhar força entre as franquias em 2023 — pelo menos essa é a vontade expressada pelas instituições associados ao IFA em diversos painéis do evento.
"A preocupação com a agenda de diversidade e sustentabilidade é um reflexo da cobrança cada vez maior da sociedade. As empresas precisam se comprometer com a agenda de impacto positivo e isso deve ser exigido de forma cada vez mais pujante", diz Tom Moreira Leite.
Movimento similar ocorre na B3, que está <a href="https://exame.com/revista-exame/a-diversidade-vai-virar-regra-na-b3/" target="_blank" rel="noopener">adotando medidas mais duras</a> para promover a  inclusão grupos pouco representados, como mulheres, pretos e pardos, pessoas com deficiência e integrantes da comunidade LGBTI+ dentro das empresas de capital aberto listadas na bolsa de valores brasileira.

2. Maior relevância da diversidade e sustentabilidade nas franquias

A digitação das franquias promovida pela pandemia foi só o começo do uso de dados para o monitoramento de usuários. Cada vez mais ferramentas de inteligência artificial estarão acessíveis para franquias e o varejo em geral.
O desenvolvimento de áreas bem estruturadas para análise de métricas, os chamados KPIs, deve ser cada vez mais comum entre as franquias. Um exemplo citado pela ABF foi o <a href="https://exame.com/negocios/madero-reestrutura-divida-e-espera-nova-janela-para-ipo/" target="_blank" rel="noopener">Grupo Madero</a>, que conta com monitoramento em tempo real de dados e um time robusto de analistas de dados.
Em <a href="https://exame.com/negocios/chatgpt-como-a-inteligencia-artificial-vai-transformar-as-franquias-e-melhorar-seus-resultados/" target="_blank" rel="noopener">artigo produzido por Marcelo Cherto</a> para a EXAME, o consultor e sócio-fundador da ABF indica como o ChatGPT, ferramenta de <a href="https://exame.com/negocios/chatgpt-como-pmes-podem-usar-a-tecnologia-e-quais-sao-os-beneficios/" target="_blank" rel="noopener">inteligência artificial</a> que ganhou os holofotes nos últimos meses, pode melhorar a eficiência da operação de uma franquia. Entre os principais feitos estão:
<ul>
<li>Melhorar a eficiência das operações dos pontos de venda;</li>
<li>Reduzir os riscos de furtos;</li>
<li>Aumentar a satisfação dos clientes;</li>
<li>Melhorar a comunicação entre os vários stakeholders;</li>
</ul>

3. Uso intensivo de inteligência de dados

Escolher bons franqueados é crucial para o bom desenvolvimento da rede. Cada vez mais, as redes são incentivadas a exigir mais critérios daqueles que almejam entrar para o mundo das franquias. Mais do que ter o montante do investimento inicial, é crucial saber recrutar, desenvolver e gerir pessoas. É importante que o franqueado tenha autonomia para propor novas soluções e que não seja totalmente dependente da franqueadora, diz o presidente da ABF.
"O processo de seleção de um franqueado deve incluir a capacidade de recrutar, desenvolver e motivar o time, criar relações em seu mercado e com a própria franqueadora", diz Tom Moreira Leite.

4. Novos cuidados com recrutamento e treinamento de pessoas

Como impulsionar o crescimento dos franqueados e atender suas demandas diárias é um desafio para grandes franqueadoras. Um dos pontos destacados na IFA 2023 é a organização de grupos de alta performance para além da criação de grupos regionais.
Ao reunir franqueados que estão no mesmo momento — como novos franqueados, multifranqueados, franqueados com faturamento similar —, a franqueadora consegue atender demandas muito semelhantes de forma mais efetiva e gerar mais interação entre as unidades.
Um case bem sucedido no Brasil citado pela ABF é a Casa do Construtor, que nos últimos anos apostou na criação de grupos de alta performance para impulsionar o crescimento da rede. Além de reunir franqueadores no mesmo estágio e gerar maior contato entre eles, a franqueadora estabelecer metas e premia as franquias mais engajadas.
<blockquote>"Precisamos entender que os grupos de performance de franqueados estão gerando engajamento, colaboração, eficiência nas gestões da rede”, diz presidente da ABF.</blockquote>

Empreendedorismo

De oficina de rádios de fundo de garagem a líder da indústria nacional: conheça a história da catarinense Frahm, de equipamentos de som

Há 3 décadas, esta família de SC trabalhava na feira. Hoje, têm uma rede varejista de R$ 5,5 bilhões

Quatro pontos para entender o South Summit Brazil 2023

7 lições de gestão de empresas que cresceram em tempos incertos

5 tendências para 2023 entre as franquias dos Estados Unidos, onde esse setor fatura R$ 4,2 trilhões