Assim como o caso dos modelos de celular que explodem afetou a Motorola, vários episódios mostram como as empresas podem estar despreparadas para uma situação de crise extrema. Relembre os casos mais famosos de companhias que tiveram de lidar com ameaças à sua imagem.

Kraft Foods

Na Páscoa de 2004, uma criança teve seu olho seriamente perfurado pela ponta solta de um brinquedo de plástico que veio como brinde em um ovo de chocolate da marca Trakinas, da Kraft Foods. As ações tomadas nas primeiras horas após o acontecimento foram determinantes para que o caso se tornasse um exemplo de sucesso de como conduzir situações de ameaça à imagem da empresa.

Mesmo sem ter responsabilidade direta pela qualidade do produto defeituoso - a Kraft não fabrica os brindes que entrega, mas os ovos de chocolate -, a empresa entendeu que seu nome estava em jogo e assumiu a total responsabilidade pelo acidente. A notícia chegou à sede em Curitiba às oito horas da manhã seguinte.

De acordo com Newton Galvão, diretor de assuntos corporativos da Kraft, meia hora depois um comitê gestor de crises já havia se reunido e feito a divisão de tarefas. A ele coube enviar à Marília, interior de São Paulo, onde aconteceu o incidente, um especialista renomado de oftalmologia, que acompanhou a cirurgia da criança e acompanhou sua recuperação. As despesas médicas foram assumidas pela empresa.

No mesmo dia, a estratégia de comunicação com órgãos de defesa do consumidor, imprensa e opinião pública foi decidida. A empresa decidiu fazer um recall de dezenas de milhares de ovos de chocolate, o que aconteceu dois dias depois, mas foi anunciada imediatamente, por meio de uma coletiva de imprensa.

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Além disso, uma campanha publicitária informando a respeito do perigo do brinquedo entrou no ar naquele mesmo dia. "Não existe receita milagrosa nessas horas", diz Galvão. "A regra é priorizar o consumidor. Depois vem a imagem e, por último, os bens materias da empresa", afirma. O resultado: a imagem da Kraft, e do Trakinas, não foi abalada.

Rhodia Farma

Em 1993, a farmacêutica Rhodia Pharma foi surpreendida com uma troca de embalagens de medicamentos. Uma cartela do neurolítico Amplictil foi encontrada dentro de uma caixa do antialérgico Fenergan.

O alerta foi dado por um farmacêutico. A empresa conseguiu se mobilizar rapidamente e, em menos de 24 horas, produzir e veicular uma campanha informativa na TV advertindo os consumidores e, junto com a Vigilância Sanitária, iniciar uma operação de recolhimento do lote defeituoso. Não houve vítimas da troca.

Schering

O laboratório alemão Schering, fabricante do anticoncepcional Microvlar, demorou pelo menos duas semanas para começar a dar informações às consumidoras a respeito da venda de pílulas inócuas, em 1998.

Pelo menos oito mulheres que usavam o produto teriam engravidado. Apenas 30 dias depois da denúncia anônima a respeito das pílulas feitas de uma mistura de lactose com açúcar as autoridades foram comunicadas e o caso começou a ser investigado.

A Schering havia tomado a decisão, que logo se provou equivocada, de fazer investigações internas em vez de informar órgãos competentes e as consumidoras. A empresa teve sua fábrica interditada e tomou uma multa de 3 milhões de reais.

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Tylenol

O clássico caso do Tylenol, medicamento da Johnson & Johnson, ensinou como é importante assumir a responsabilidade em casos que a empresa não errou, mas de alguma forma se envolveu em uma crise de imagem. Em 1982, sete pessoas morreram envenenadas depois de tomarem o medicamento.

Apesar de a crise ter sido provocada por um criminoso, que comprovadamente não tinha nenhum tipo de relacionamento com a farmacêutica, james Burke, presidente da empresa na época, imediatamente assumiu a responsabilidade pelo desastre. Os consumidores foram alertados que não deveriam consumir Tylenol, que teve sua produção e campanhas de marketing suspensas.

As caixas de Tylenol que já estavam nas lojas foram recolhidas, numa operação que custou 100 milhões de dólares à Johnson & Johnson. Alguns especialistas de marketing chegaram a afirmar que a marca Tylenol, que teve sua participação de mercado reduzida de 35% para 8%, não resistiria à crise. Mas um ano depois, a fatia de mercado do medicamento chegaria a 90%.

Exxon

A resposta inicial da americana Exxon (agora chamada Exxon Mobile) para um desastre ambiental provocado por um de seus navios petroleiros foi o silêncio. E a companhia pagou caro por isso mais tarde. O desastre aconteceu no litoral do Alasca em 1989.

Imagens do óleo espalhado pelo mar, praias e a morte de centenas de milhares de animais costeiros se espalharam pelo mundo enquanto os executivos da companhia tentavam minimizar as conseqüências do vazamento. O presidente da Exxon demorou seis dias para fazer um depoimentos se recusou a visitar o local do acidente.

Pior: suas explicações foram consideradas fracas e inconsistentes pela opinião pública. A Exxon até publicou uma declaração dizendo que sentia muito pelo ocorrido, mas foi tarde demais. Os consumidores cancelaram os cartões de crédito da marca e se recusaram a comprar seus produtos.

Além disso, a empresa foi obrigada a colocar a mão no bolso: 2,5 bilhões pela limpeza da área contaminada e 6 bilhões de dólares em indenizações de várias naturezas.