São Paulo - Mudar o jeito de agir de uma empresa (e conseqüentemente seu destino) é uma das tarefas mais desafiadoras do mundo dos negócios. Poucas companhias conseguem o feito, mas as que chegam lá obtêm resultados fantásticos.

Essa é a tese central do livro Results -- Keep What Is Good, Fix What Is Wrong and Unlock Great Performance ("Resultados -- mantenha o que é bom, conserte o que está errado e atinja uma grande performance", em português), dos consultores americanos Gary Neilson e Bruce Pasternak.

O trabalho, que foi lançado recentemente nos Estados Unidos e chega ao Brasil em 2006, defende que as empresas -- tal qual as pessoas -- têm personalidade própria. Esse perfil vai sendo construído ao longo dos anos, introjeta-se na cultura da companhia e torna-se determinante para o sucesso ou o fracasso dos negócios.

O problema é alterar esse perfil depois que ele já está estabelecido. Normalmente, só se consegue essa façanha com transformações radicais e sempre sofridas. As conclusões de Neilson e Pasternak resultam de décadas de experiência dos autores na consultoria Booz Allen.

Durante esse período, eles consolidaram os dados de um questionário respondido por cerca de 50 000 homens e mulheres de negócios em todo o planeta. Ao final, eles encontraram sete tipos diferentes de personalidade para as empresas e os batizaram com termos próprios dos consultores -- ou seja, quase incompreensível para os mortais comuns.

Três deles foram considerados positivos para os negócios (resiliente, oligárquica e just-in-time) e, o restante, negativos (passivo-agressiva, enérgico-dispersiva, superdimensionada e supergerenciada). "As empresas com perfil mais saudável obtêm resultados melhores", afirmou a EXAME Gary Neilson. "É possível mudar esse perfil, mas a tarefa exige uma terapia de choque."

A seguir, a descrição das personalidades e os exemplos de empresas que se encaixam em cada uma delas (incluindo aquelas que obtiveram sucesso no desafio de mudar seu perfil):

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1. Resiliente (flexível)
O melhor e mais lucrativo tipo. As empresas com esse perfil têm objetivos e estratégias bem definidos, mas reagem rapidamente às mudanças de mercado. São as companhias que mais lançam produtos inovadores. Os bons resultados e um sau dável ambiente de trabalho ajudam a manter profissionais talentosos.

Exemplo -- No final dos anos 90, a Nissan estava semimorta, com dívidas de 20 bilhões de dólares e sem produtos atrativos. Após o plano de revitalização comandado por Carlos Ghosn, em 1999, a Nissan mudou de personalidade.

Usando a prata da casa, o executivo montou nove ti mes com alto potencial de gerência, que estabeleceram metas agressivas. Três anos depois, a Nissan tornou-se uma das mais rentáveis montadoras do mundo.

2. Oligárquica
Um pequeno grupo de chefes experientes e comprometidos consegue impulsionar toda a empresa. Seu destino está nas mãos dessa liderança, que imprime um comando de estilo militar. Embora ótimo para a execução de estratégias, não é um ambiente muito estimulante à criatividade.

Exemplo -- Nos anos 80, a rede 7-Eleven era uma firma caoticamente descentralizada e foi à beira da falência. Ela salvou-se estabelecendo um sistema de avaliação de performance centralizado, baseado num livreto interno, com cinco mandamentos básicos: qualidade, valor, variedade, limpeza e serviço.

Para o presidente Jim Keyes, o modelo é de "autonomia controlada". Os gerentes podem alterar a quantidade dos produtos oferecidos, mas devem seguir o mix ditado pela direção.

3. Just-in-time
Tem uma boa visão, mas não se prepara de modo consistente para as mudanças necessárias. Em razão disso, as empresas just-in-time são administradas num clima que beira o improviso. Esse é o perfil típico de empresas jovens vivendo um ciclo de rápida expansão. Elas podem até obter bons resultados em curto prazo. Mas, sem disciplina, estruturas e processos, acabam desperdiçando tempo e perdendo vantagens competitivas.

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Exemplo -- A Special Olympics, uma organização sem fins lucrativos que promove o atletismo entre deficientes mentais em 150 países. Até 1996 ela funcionava como uma grande ação entre amigos, movida por muito idealismo e pouco profissionalismo.

A organização desconhecia completamente conceitos estratégicos como identidade, missão e transferência de conhecimento. Hoje, depois da adoção de técnicas modernas de gerenciamento, virou um modelo de atuação no setor de ONGs. Em 2005, o número de atletas assistidos passou de 1 milhão para 2 milhões.

4. Passivo-agressiva
O pior tipo e o mais difícil de consertar. Todos concordam com o chefe e sorriem para ele quando novas diretrizes são anunciadas. Mas, na prática, nada muda. Além disso, todo mundo evita assumir a responsabilidade e a informação se perde no meio do caminho.

Exemplo -- A Symantec, do ramo de tecnologia da informação, no fim dos anos 90. Decisões de alto escalão eram questionadas, vetadas ou ignoradas. Quando assumiu, em 1999, o presidente mundial John Thompson diz ter aberto uma "caixa de Pandora."

Ao saber que a empresa, que produz programas antivírus, os despachava com cabos para PC -- item que ela não fabrica e custava 5 dólares por unidade --, Thompson cortou o brinde. Quando, 15 dias depois, descobriu que os cabos continuavam sendo enviados à sua revelia, ele decidiu que não deveria deixar "pedra sobre pedra".

Thompson reestruturou a empresa, afastando quem não estava comprometido com os novos tempos e criando um programa de compensação baseado no mérito individual.

5. Enérgico-dispersiva
Empresa dotada de um pessoal inteligente, talentoso e motivado. Marcada pelo individualismo e voluntarismo, é um ambiente propício às novas idéias e produtos inovadores. Mas o excesso de egos, somado à falta de coordenação e de espírito de grupo, pode produzir confrontos entre iniciativas opostas, gerando resultados medíocres.

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Exemplo -- A cadeia de laboratórios de exames médicos Quest Diagnostics, em 1997. Até se tornar a atual líder americana do setor, percorreu um caminho bastante tortuoso. A Quest nasceu de um acidentado processo de fusão de vários laboratórios menores, que resultou na empresa-mãe Corning Clinical Labs.

Ao ser criada, era uma federação frouxa de negócios recém-adquiridos, cujos executivos insistiam em remar em direções contrárias. A falta de método da nova empresa causou-lhe um enorme desgaste, além de retardar seu crescimento.

6. Superdimensionada
As decisões são autoritárias. Como o poder é controlado do alto, idéias inovadoras sugeridas por funcionários são ignoradas. É uma organização que reage lentamente aos ventos traiçoeiros do mercado.

Exemplo -- A Cargill no fim dos anos 90. Gigante mundial do setor de agronegócio, a Cargill, controlada pelo clã de mesmo nome do estado americano de Minneapolis, tinha um estilo de gestão paternalista, que vinha dando certo por mais de um século, mas que coibia o empreendedorismo de seus funcionários.

Com as inovações trazidas pela biotecnologia e o crescimento de concorrentes como a Monsanto, o estilo de gestão da Cargill começou a exibir rachaduras. Tendo investido na construção de cadeias globais de abastecimento de commodities, a empresa optou pela escala, deixando de investir em produtos geneticamente modificados.

Em 1998, antes de embarcar no plano Intenção Estratégica, que recolocou a empresa no prumo, era uma organização antiquada e com medo do futuro.

7. Supergerenciada
A burocracia e a politicagem estão totalmente entronizadas no DNA da organização. Isso tem um efeito paralisante. É uma empresa refém de várias camadas de gerentes, adeptos das planilhas e memorandos, usados para mostrar serviço ao chefe até nas decisões mais insignificantes.

Exemplo -- A Caterpillar, nos anos 80, antes da revolucionária reestruturação em unidades de negócios iniciada em 1990. Maior fabricante mundial de equipamento pesado, todas as filiais tinham de se submeter às decisões da sede mundial em Peoria, no estado americano de Illinois.

Por volta de 1983, a Caterpillar perdia 1 milhão de dólares por dia. Seus representantes de vendas, fossem da Suíça ou da África do Sul, tinham de aguardar que os preços das máquinas fossem ditados pela matriz.

Os preços eram definidos por critérios como custos ou faturamento, mas ignoravam a lucratividade. Enquanto isso, competidores como a japonesa Kamatsu iam à luta, iniciando uma guerra de preços que corroía rapidamente as margens de lucro da Caterpillar.