Usada por anos como slogan, a frase “É lá que a gente vai encontrar” segue onipresente, definindo a ambição do Grupo Carrefour Brasil. Com cerca de 1.000 unidades espalhadas pelo país e uma receita bruta de 120,6 bilhões de reais em 2024, a empresa deixou de ser apenas uma rede de supermercados para se transformar em um poderoso ecossistema de consumo integrado e preditivo, que reúne as marcas Atacadão (cash & carry), Carrefour (varejo multiformato), Sam’s Club (clube de compras), Banco Carrefour (serviços financeiros) e Carrefour Property (gestão imobiliá­ria), cada qual dominando uma fatia específica da jornada de consumo.

A estratégia do grupo francês é reflexo direto do cenário nacional. Uma pesquisa da Associação Paulista de Supermercados (Apas) mostrou que 71% dos brasileiros mudaram seus hábitos no último ano, priorizando conveniência, saudabilidade e, acima de tudo, o melhor custo-benefício. Quase 60% agora optam por produtos saudáveis, e 57% migraram para os mercados de bairro para “compras emergenciais”, buscando otimizar o tempo e evitar longos deslocamentos. O consumo, portanto, é agora guiado por contexto, frequência e necessidade imediata, demandando que as grandes redes se adaptem a essa ­lógica multicanal. A meta é estar onde o consumidor estiver.

E o Grupo Carrefour, nessas cinco décadas de Brasil, soube como ninguém fazer isso. Redefiniu seu modelo, abandonou o conceito isolado de varejista tradicional e passou a operar como uma plataforma que não tem concorrência interna, e sim complementaridade entre suas bandeiras. “O nosso cliente muitas vezes é o mesmo, mas está em momentos diferentes de compra”, explica José Rafael Vasquez, CEO do Carrefour e do Sam’s Club no Brasil. “Ele pode ir ao Atacadão buscar itens básicos, ao Carrefour comprar uma TV, ou ao Sam’s em busca de um produto exclusivo.”

Multifacetado e onipresente

O Atacadão é o motor de crescimento e volume. Com mais de 380 lojas e presença em todos os estados, a bandeira é a principal responsável por alavancar os resultados da companhia, respondendo por cerca de 70% da receita total. No primeiro trimestre de 2025, a unidade de atacarejo do grupo cresceu 7,3% em vendas, comprovando sua força não só no consumo final das famílias, mas também no abastecimento do pequeno comércio. “Nosso papel vai além de vender em volume. Atuamos na inclusão produtiva e no abastecimento do pequeno comércio em diferentes regiões do país,” afirma Marco Oliveira, CEO do Atacadão, ressaltando a relevância social da bandeira como elo essencial na cadeia informal de abastecimento.

Em contraponto à escala do atacarejo, o Carrefour abraça a conveniência da proximidade. Após um processo de otimização da rede em 2024, a bandeira se consolidou na diversidade de formatos: são 112 hipermercados, 72 supermercados, 143 lojas Express, 98 drogarias e 103 postos de combustíveis. Essa capilaridade permite à rede atuar do abastecimento doméstico à necessidade diária. A presença em plataformas digitais de entrega rápida, como iFood e Rappi, ou com seus canais próprios, complementa essa estratégia, garantindo que o Carrefour esteja sempre a poucos cliques ou metros do consumidor. “Em muitas cidades, o cliente pode abastecer no nosso posto, comprar na nossa drogaria e complementar a cesta no Express — tudo em menos de 1 quilômetro”, exemplifica Vasquez, ilustrando a densidade e a sinergia dos pontos de venda em áreas estratégicas.

O Sam’s Club, por sua vez, opera como o “oceano azul da curadoria” e da exclusividade. Funcionando sob um modelo de assinatura, a aposta é em diferenciação para um público que busca valor agregado. O sortimento, com cerca de 5.500 produtos selecionados, possui forte presença de itens importados e da marca própria Member’s Mark, mirando um cliente que prioriza a qualidade e a descoberta. “Não há outro clube no mesmo formato no Brasil”, destaca Vasquez, reforçando que o Sam’s Club se distancia da concorrência direta ao focar nichos e datas sazonais específicas (Halloween, Natal, Páscoa), que movimentam a rede com ofertas exclusivas e embalagens econômicas que não estão disponíveis nas outras bandeiras. A proposta de valor é clara: transformar a compra em uma experiência diferenciada e com curadoria, criando um laço de pertencimento com o cliente.

EDIÇÃO ESPECIAL: revista customizada traz os marcos do Grupo Carrefour no Brasil

A conexão entre todas essas pontas é garantida por dois pilares transversais e estratégicos. O primeiro é o Banco Carrefour, que atua como o cerne da fidelização e o principal centro de coleta de dados. Fundada em 2007, a unidade financeira é peça-chave na decisão de compra, respondendo por mais de 80% dos pagamentos nas lojas do hipermercado. A integração das soluções de crédito, seguros e empréstimos com a jornada de consumo gera uma poderosa máquina de inteligência de dados em tempo real. A transversalidade da operação é um grande diferencial: um cliente com o cartão de uma bandeira, como a do Atacadão, pode obter benefícios e vantagens compartilhadas em outras, como a do Sam’s Club ou a do Carrefour. “A gente sabe, por exemplo, que um cliente com cartão e que compra em mais de um formato do grupo pode gastar até 200% a mais por ano”, revela Felipe Gomes, CEO do Banco Carrefour. Esse dado não só valida a estratégia do ecossistema, mas também direciona a personalização em escala de ofertas e crédito, com o objetivo de captar e reter esse cliente transversal, que é comprovadamente o mais rentável.

O segundo pilar transversal é o Carrefour ­Property, a unidade de gestão e desenvolvimento imobiliário. Sua atuação é fundamental na estratégia de longo prazo e na monetização dos ativos do grupo. A unidade administra um portfólio que soma mais de 18 milhões de metros quadrados em terrenos e opera três shoppings em São Paulo, além de gerir mais de 250 galerias comerciais. A missão do Property vai além da gestão patrimonial: é transformar os ativos imobiliários em “polos de serviços e experiências”. “A loja não é mais apenas ponto de venda. Ela precisa entregar tempo de qualidade, resolver a vida do cliente e promover engajamento”, afirma Liliane Dutra, CEO da unidade. Esse conceito se materializa na criação de lojas combo — como a união estratégica de Sam’s Club e Atacadão no mesmo terreno — e no desenvolvimento de galerias anexas ocupadas por lojas, clínicas, restaurantes e serviços essenciais. A ideia é que o espaço físico funcione como um ponto de convivência, estendendo o tempo de permanência do cliente e reforçando a presença do grupo em sua rotina para além da compra alimentar.

A lógica de silos, onde cada bandeira pensava e operava de forma isolada, foi desmantelada. A transversalidade é o novo conceito que unifica a visão do grupo, permitindo uma integração real entre as marcas. Essa visão integrada é sustentada por um robusto CRM e por um sistema de governança que unifica decisões estratégicas, desde a curva de sortimento de produtos até as campanhas promocionais. “Estamos avançando na inteligência de dados para entender comportamentos por loja, região e canal. Essa personalização em escala é o futuro da fidelização no varejo,” conclui Felipe Gomes. A personalização deixa de ser um diferencial e se torna uma necessidade operacional para ­atender a um novo perfil de consumidor.

Com mais de 50 anos de operação no país, tendo sobrevivido a momentos marcantes como ditadura, hiperinflação, privatizações e pandemias, o Grupo Carrefour Brasil prova sua resiliência. O futuro, segundo José Rafael Vasquez, será inexoravelmente moldado por dados, inteligência artificial e regionalização. No entanto, a base de qualquer bandeira — seja ­Atacadão, seja Carrefour, seja Sam’s Club — continuará sendo o preço e o valor percebido. “Pode ser em qualquer bandeira: o valor percebido precisa ser claro.” Além disso, a cultura corporativa está sendo redesenhada para dar mais autonomia às pontas. Os gerentes de loja ganham cada vez mais poder de decisão, com base em dados e feedback dos clientes, e têm acesso em tempo real a indicadores cruciais, como Net Promoter Score (NPS), tempo de fila, limpeza e sortimento. “A loja precisa ser rápida, limpa, iluminada e humana”, resume Vasquez. O objetivo final é ambicioso — e claro: “Transformar clientes em fãs. O fã não te abandona”, garante o executivo.

 

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