São Paulo — A crise motivou uma série de mudanças na estrutura da Companhia Brasileira de Alumínio (CBA) no ano passado. Em junho de 2016, após se separar da Votorantim Metais, a empresa recrutou sua primeira equipe exclusivamente dedicada à inovação, composta de oito profissionais entre engenheiros e designers. O objetivo: acelerar a busca de alternativas de crescimento em meio à retração econômica e ao encolhimento do setor — que reduziu à metade a produção de alumínio na última década.

Parte da nova equipe trabalha pelo menos duas vezes por semana nos laboratórios de clientes como fabricantes de embalagens e de autopeças, algo inédito na trajetória da empresa. Para testar ideias com velocidade, uma impressora 3D dá forma a modelos intermediários de peças, como para-choques de automóveis. No passado, apresentar ao cliente uma nova proposta demorava cerca de 24 meses, do início da concepção à primeira entrega. Agora bastam três meses. Dos 54 projetos de novos produtos em curso na CBA, metade já usa a metodologia. “Com a proximidade dos clientes, estamos descobrindo novas oportunidades de negócio”, diz Fernando Varella, diretor da divisão de alumínio transformado da CBA.

Os princípios utilizados pela empresa do grupo Votorantim têm origem nas startups do Vale do Silício, na Califórnia, e estão sendo adotados por grandes empresas em todo o mundo, como o conglomerado industrial General Electric, a fabricante de bens de consumo P&G e a fabricante de produtos de papelaria Faber-Castell. Em linhas gerais, consiste na aceleração do processo de inovação, tradicionalmente baseado numa estrutura linear com etapas bem definidas. No caso da inovação enxuta, passos como levantar hipóteses, testá-las e montar versões intermediárias do novo produto ou serviço em questão acontecem simultaneamente e de maneira sucessiva. Em geral o tempo cai para menos da metade.

A metodologia é o coração do conceito de startup enxuta. O termo se tornou popular em 2011 com a publicação do livro homônimo do americano Eric Ries, empreendedor em série que virou um dos principais gurus dessa nova corrente da gestão de negócios — ao lado de nomes como o também empreendedor serial e professor da Universidade Stanford Steve Blank. A nova corrente prega alguns passos para acelerar o fluxo de inovação e ao mesmo tempo minimizar a perda de tempo e de dinheiro — fatores cada vez mais críticos para a sobrevivência das empresas.

Em 2016, a incensada consultoria americana Ideo, especializada em inovação, analisou os projetos desenvolvidos para seus clientes dos últimos 25 anos e concluiu que o elemento principal para definir a inovação nas companhias é a capacidade de se adaptar e responder rapidamente às mudanças do mercado. Não ficar preso a uma única ideia é essencial. Segundo o levantamento da Ideo, quando as empresas testam cinco ou mais saídas para um problema, há 50% mais chance de sucesso. É o que tipicamente fazem as startups bem-sucedidas. “Nas startups, a única métrica é a sobrevivência, por isso elas são tão rápidas e inovadoras”, disse a EXAME o guru Steve Blank (veja entrevista na pág. 50).

Diálogos

O processo tradicional de inovação tipicamente envolve demorados estudos e análises. E em geral a opinião do cliente só é ouvida no final — quando já foram gastos tempo e dinheiro e começar de novo significa jogar quase todo o esforço no lixo. Na inovação ágil, o contato com o cliente começa a acontecer logo no primeiro momento, e o diálogo se mantém ao longo de todo o processo. É o que tem feito o time de inovação da fabricante de produtos de papelaria Faber-Castell para lançar uma loja online no Brasil. Para testar uma série de hipóteses sobre qual formato será mais bem-sucedido, a empresa decidiu começar os primeiros contatos com os clientes em maio do ano passado, por meio de um projeto piloto de um site de conteúdo dedicado ao público interessado em artes.

Com tutorial para diversas técnicas, o site era desvinculado de seu site institucional e visava apenas atrair fluxo de potenciais compradores de produtos da marca. Durante um mês, cerca de 2 000 usuários testaram o site, que não estava habilitado para a venda. Quem clicou no botão comprar — um grupo equivalente a 22% dos visitantes do site — foi direcionado para uma página com a frase “em breve novidades”. Parte desses visitantes respondeu a um questionário qualitativo, com sugestões de melhorias. Numa fase posterior, a empresa convidou 10 000 consumidores a acessar a nova versão do site e a responder a outro questionário. Aplicadas as novas sugestões, a companhia chegou a um modelo de entrega das compras a partir de varejistas parceiros.

Somados, os testes realizados durante três meses custaram 16 000 reais e comprovaram a necessidade de investir 400 000 reais em um site de plataforma própria, que mescla conteúdo e espaço para venda, que entrou em operação em junho deste ano. “Queríamos entender quanto uma curadoria de conteúdo traria mais audiência”, afirma Eduardo -Ruschel, diretor de marketing da Faber-Castell. “Deu certo, temos uma audiência de 245 000 visitantes únicos que acessam o site quatro vezes por mês.”

A busca por agilidade exige unir na mesma equipe de desenvolvimento todos os funcionários necessários para a concepção de um projeto. Isso significa montar times multidisciplinares, com profissionais de diferentes departamentos. É o que acontece desde 2012 na GE, quando seu presidente mundial, Jeff Immelt, contratou o guru Eric Ries para ajudá-lo a adaptar a metodologia da startup enxuta à sua realidade. Resultado: o tempo de lançamento de novos produtos caiu quase pela metade, e a satisfação dos clientes aumentou 75%, em média.

No Brasil, um time de 12 funcionários — entre especialistas em computação, engenharia de software, análise de imagem, saúde, direito, finanças e vendas — levou oito meses para encontrar uma solução para o problema em conjunto com o Hospital do Câncer de Barretos, um de seus clientes. O problema era uma constatação do Instituto Nacional do Câncer: mais de 60% das mamografias da população atendida pelo SUS apresentam falhas que comprometem o diagnóstico médico. O time começou a testar hipóteses na prática. A primeira delas foi a de que as falhas eram provocadas por problemas técnicos da máquina. Ao testar, o time verificou que isso era verdade em apenas 1% dos casos.

O problema mais frequente era o posicionamento errado da mama no aparelho. O grupo conseguiu chegar a um modelo de software capaz de detectar em 2 minutos se esse tipo de problema estava acontecendo no momento de cada exame. “No modelo tradicional, teríamos desenvolvido tudo e testado no final. Se algo desse errado, corrigir o rumo teria sido muito mais difícil, demorado e caro”, diz Marcelo Blois, líder de pesquisa digital para a América Latina do centro de pesquisas da GE.

Adaptar os processos de startups para usá-los em grandes companhias demanda uma mudança cultural. Por isso muitas empresas têm adotado a metodologia de forma gradual. No caso da CBA, o processo passou a valer para  projetos da indústria de transportes. Numa segunda etapa serão incluídos os dedicados ao mercado de embalagens. Algo semelhante aconteceu na subsidiária brasileira da Procter & Gamble, que adotou o modelo para encurtar o lançamento de produtos importados. “Ainda usamos o caminho tradicional para novas fórmulas ou adaptação para novos públicos”, diz Marjorie Teixeira, gerente de comunicação e marcas da P&G. Mas, mesmo nesses casos, a empresa planeja acelerar. O marco será a inauguração em 2018 de seu primeiro centro de inovação no Brasil. Com investimentos de 150 milhões de reais, será localizado em Louveira, no interior de São Paulo. A crise não demoveu os executivos de que o investimento seria necessário. Ao contrário. “Agilidade neste momento é ainda mais importante”, diz Marjorie.