O escritório atual da produtora de petróleo e gás natural PetroRio (antiga HRT) é um símbolo das dificuldades extremas que a companhia enfrentou nos últimos anos. A recepção fica num canto do saguão de entrada do 1^o andar de um prédio comercial no bairro de Botafogo, no Rio de Janeiro. Ali, uma mesa, uma cadeira e uma pequena poltrona ficam espremidas entre os elevadores e o corredorzinho que leva às salas. Dentro do escritório, as baias são estreitas e a mobília é simples. Mas seus 115 funcionários esperam deixar o espaço acanhado em breve. A PetroRio já alugou e pretende se mudar em um mês para a cobertura dúplex do mesmo edifício. Com 1 300 metros quadrados — o dobro da área do escritório atual —, o local tem anfiteatro, amplo espaço de convivência para os funcionários e uma privilegiada vista do Rio em 360 graus. A mudança é um reflexo da nova fase da empresa. “A companhia já deu certo. Agora, queremos crescer”, diz Nelson de Queiroz Sequeiros Tanure, que assumiu como presidente em maio, após três anos como diretor, quando participou da ampla reestruturação da empresa. O executivo de 33 anos é filho do polêmico empresário Nelson Sequeiros Rodriguez Tanure (seu rolo mais recente é a participação na recuperação judicial da operadora de telefonia Oi). Tanure filho começou na PetroRio depois que seu pai comprou uma participação na companhia, mas diz que, ali, quem dá as cartas é ele.

A PetroRio foi, por anos, um exemplo dos excessos que marcaram o setor de petróleo no Brasil. Fundada em 2009 pelo geólogo egresso da Petrobras Marcio Rocha Mello com o grandioso nome  High Resolution Technology (HRT), a empresa abriu o capital apenas um ano depois e captou 2,6 bilhões de reais para explorar petróleo na Bacia Amazônica e na Namíbia. Até 2013, havia perfurado 14 poços, mas não tinha achado uma gota de petróleo, apenas gás natural. O clima entre os investidores estava bem diferente daquele da oferta de ações, quando o salão da bolsa brasileira foi tomado por passistas e músicos da escola de samba carioca Beija-Flor numa grande festa. Um grupo de acionistas, liderado pelo fundo americano Discovery Capital, começou a pressionar por mudanças. Muitos estavam vendendo ações, o que diminuiu o valor de mercado da HRT em 97% desde a oferta, para 200 milhões de reais. Foi aí, em 2013, que Tanure pai decidiu entrar. Fiel a seu estilo de investir em companhias problemáticas e, por isso, baratas, esperando lucrar com algum tipo de reestruturação, o investidor baiano passou a comprar ações da HRT aos montes. Em menos de seis meses, seu fundo, o Docas Investimentos, comprou o equivalente a 20% do capital da empresa.

Tanure pai decidiu, então, aliar-se a Mello contra os fundos e impor uma nova estratégia de negócio. Para Tanure, o fundador tinha o conhecimento dos campos que a empresa possuía, mas a administração da petroleira precisava mudar. Foi eleito um novo conselho de administração, com membros simpáticos à nova filosofia, e a diretoria, trocada. O plano do executivo era deixar de lado os projetos mirabolantes de exploração de novos poços de petróleo e se concentrar em operar campos já maduros. Ainda em 2013, a empresa comprou a participação de 60% que a petroleira britânica BP tinha no campo de Polvo, na Bacia de Campos, que teve sua viabilidade comercial declarada em 2005 e começou a produzir em 2007. Em 2014, a HRT comprou os 40% restantes, que pertenciam à Maersk, conglomerado industrial dinamarquês. A estratégia deu resultado. Segundo especialistas do setor, a melhor maneira de lucrar com poços maduros é diminuir os custos de extração para tentar manter as receitas estáveis quando o volume de óleo do poço cai, algo esperado. O custo de extração sofreu queda de 48,7 dólares por barril em 2014 para 44,2 dólares neste ano, tendo chegado ao mínimo de 28,2 dólares por barril em meados de 2016. Isso ajudou a companhia a passar com tranquilidade pelo período de baixa recorde do preço do óleo no mercado internacional. “Todas as companhias desse ramo, no mundo, começam pela produção, que tem menos risco e demanda menos recursos”, diz Tanure filho.

Nova direção

A redução dos custos foi liderada pela equipe montada por Tanure filho, que nunca havia trabalhado nesse setor. Formado em economia no Ibmec, com especialização na Boston College, seu principal emprego até então havia sido como executivo no fundo de participações do pai. Chegou à PetroRio como diretor de projetos em 2014. Embora não fosse o presidente, Tanure filho era um dos principais responsáveis pela execução do novo plano de negócios. Ele contava com dois executivos de confiança do pai: Blener Mayhew, que era diretor do fundo Docas e se tornou diretor financeiro da PetroRio, e Roberto Monteiro, que havia trabalhado na petroleira OGX e virou diretor operacional da PetroRio. Tanure filho resolveu trocar boa parte do quadro de geólogos, que tinham a missão de encontrar novos poços de petróleo, por engenheiros, responsáveis por tornar a produção mais eficiente. Como a empresa dava prejuízo — o rombo chegou a 3 bilhões de reais no acumulado de 2010 a 2013 —, Tanure filho decidiu cortar várias despesas. Os novos funcionários foram admitidos por salários reduzidos e, hoje, são menores do que a média do setor, segundo ele.

A empresa começou a sair do sufoco em 2015 — ano em que adotou o nome de PetroRio — e os resultados melhoraram de forma expressiva recentemente, ajudados pela alta do preço do petróleo. Em quatro anos, a receita cresceu mais de 100 vezes, para 534 milhões de reais. Em 12 meses até março de 2018, a empresa lucrou 50 milhões de reais e sua margem de lucro foi de 24,7%. As ações valorizaram 260% desde 2013 e o valor de mercado da companhia alcançou 970 milhões de reais neste ano. Além de operar o campo de Polvo, a empresa produz gás natural no campo de Manati, na Bahia, em sociedade com a Queiroz Galvão (QGEP) e outras empresas. Com uma produção de 8 100 barris de óleo por mês, a PetroRio é hoje a maior petroleira privada do país, segundo o ranking da ANP, agência reguladora do setor (a Petrobras domina o mercado com a extração de 2,4 milhões de barris por dia). “Só tenho elogios ao trabalho da nova administração”, afirma Mello, que saiu da empresa em 2013 e vendeu recentemente as ações que lhe restavam, com um bom lucro (a PetroRio teve outros dois presidentes depois de Mello, até que Tanure filho assumiu, neste ano). Tanure pai também foi vendendo suas ações e, hoje, tem menos de 5% da companhia.

A continuidade do bom momento depende de a petroleira cumprir com a intenção propagandeada há três anos — e ainda não entregue — de comprar mais campos de petróleo. A produção de Polvo está em queda e, sem novos ativos, a receita do negócio tende a diminuir, já que existe um limite para os ganhos de eficiência. O plano de curto prazo é perfurar mais três poços em Polvo, área que tem um conteú-do já provado de 11 milhões de barris. Segundo Tanure filho, estão em estudo outras oportunidades no Brasil e no exterior. Aquisições de concorrentes também estão no radar. A PetroRio não foi a única petroleira a se recuperar nos últimos anos. Mas Tanure filho diz que seus planos para a companhia vão além da reestruturação. Ao contrário do pai, descrito como irritantemente frio por quem já se sentou à mesa de negociações com ele — e que pula de um negócio para outro atrás de melhores retornos —, o filho é tido como caloroso e sempre se mostra bastante entusiasmado quando fala sobre o futuro da companhia. “Tenho um projeto de longo prazo na PetroRio. Quero que seja a melhor empresa do Brasil”, diz Tanure filho. A fase da agonia passou, mas o setor de petróleo tem seus desafios, especialmente em períodos de fortes quedas de preço, como o que o mundo atravessou entre 2014 e 2016. A volta ao azul depois de acumular prejuízos bilionários é notável, mas, para um presidente tão animado, é só o começo.