Demorou 15 anos, mas finalmente o empresário gaúcho Luciano Deos, dono do Gad Design, escritório de arquitetura e comunicação, assumiu: "Sou o presidente da empresa". Apesar de ter fundado o empreendimento, que hoje fatura 14 milhões de reais por ano, Deos não se sentia à vontade para se intitular o principal executivo do próprio negócio.

Até há pouco tempo -- e depois de vários anos distribuindo cartões em que constava apenas o cargo de arquiteto --, Deos mantinha o título de sócio-diretor. Nos últimos anos, com a expansão do Gad e a entrada de novos executivos em posições de diretoria, é que apareceu a necessidade de rever a nomenclatura de seu cargo e dos de outros sócios.

A Gad Design não é um exemplo isolado. A necessidade de rebatizar cargos aparece sempre que uma empresa prospera, salta para novos patamares de crescimento, a administração fica mais complexa e, eventualmente, surgem mais níveis hierárquicos.

Outros motivos típicos para as nomenclaturas mudarem em empresas de menor porte são alguns processos comuns em fases de expansão, como a entrada de novos sócios ou a profissionalização da gestão. "São momentos em que o empresário precisa deixar de lado o 'personograma' para definir uma estrutura com critérios objetivos", diz o consultor William Bul, da Mercer, especializada em recursos humanos.

Freqüentemente, porém, se subestima a importância de fazer esse trabalho com  base em critérios lógicos. É nessa hora que se inventam títulos de compreensão obscura para o resto do mercado, como "coordenador de gente" ou "gerente de assuntos jurídicos e tecnológicos". O maior risco é dar nomes incompatíveis com o real nível hierárquico dos funcionários.

Conferir o título de diretor a alguém que é, na verdade, um gerente pode ser a semente de um futuro mal-entendido ou mesmo de uma ação trabalhista -- o que é possível acontecer se, por exemplo, o funcionário sentir-se injustiçado ao ver que outros diretores de seu setor ganham mais.

Outra conseqüência pode ser a perda de talentos, que não enxergam na estrutura da companhia suas reais chances de crescimento. "Esse é um problema muito mais comum do que se imagina", diz o consultor Winston Pegler, da Ray & Berndtson, que desenvolveu uma metodologia para ajudar empresas a definir cargos e salários.

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Quem faz o quê - e por quanto
Quais as denominações corretas para diferentes cargos...
Quem	Atuação	Atribuições principais
Presidente	Política empresarial	Define missão, valores, grandes objetivos e estratégias de longo prazo
Vice-presidente	Estratégias de longo prazo	Ajusta a missão, os valores e os grandes objetivos à realidade do mercado
Diretor	Táticas de curto prazo	Define como cumprir as decisões estratégicas no curto e no médio prazo
Gerente	Procedimentos operacionais	Chefia a equipe na execução das decisões tomadas nos escalões superiores
Técnico/ supervisor	Programação de tarefas	Executa procedimentos de acordo com prazos e condições já determinados

...e como as pequenas e médias empresas devem remunerar seus ocupantes para evitar conflitos(1)
Quem	Quanto recebe(2)
Presidente	60% mais do que o vice-presidente
Vice-presidente	60% mais do que o diretor
Diretor	90% mais do que o gerente
Gerente	80% mais do que o técnico/supervisor
Técnico/supervisor	180% mais do que seus subordinados
(1) As empresas que não tiverem todos os níveis hierárquicos mencionados devem adequar as estimativas aos cargos mais próximos dos da tabela. (2) Sobre valores médios. Não inclui benefícios e remunerações variáveis Fonte: Ray & Berndtson

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Independentemente do faturamento da empresa, para dar o nome certo ao cargo certo os especialistas recomendam o mesmo procedimento. É preciso colocar no papel as principais atribuições de cada um dos cargos, respondendo a perguntas como: qual a autonomia de decisão? Quem responde a ele?

Depois, verificar seu peso em relação às demais posições na empresa, construindo uma estrutura hierárquica que leve em conta o porte da companhia. Num processo de expansão típico de empresas em fase de crescimento, diz Pegler, a tarefa começa com a definição da missão -- uma atribuição do principal executivo ou empresário. Os objetivos de médio prazo, sua execução e os procedimentos operacionais a eles atrelados devem percorrer os demais escalões.

"Um exemplo de empresa que passou mais de uma vez por isso conforme se tornava maior é a VCP, do grupo Votorantim", diz Pegler. "Hoje as empresas do grupo têm um organograma no qual os principais acionistas decidem os rumos, e os executivos têm claro quais responsabilidades estão atreladas a seus cargos."

Levada a sério, a tarefa de batizar corretamente os cargos pode funcionar como um diagnóstico que mostra quais pedaços da empresa viraram terra de ninguém e quais são motivo de disputa entre funcionários de diferentes setores. "É possível enxergar vazios decisórios e sobreposição de funções", diz Pegler.

Para refletir a realidade, deve-se envolver os principais funcionários nesse trabalho, dando ouvidos aos executivos e deixando-os à vontade para que apontem eventuais diferenças ou conflitos entre suas atribuições e a de seus pares, superiores e subordinados. Desse mapeamento pode surgir a conclusão de que há pessoas sobrando.

Embora esse seja um risco menor numa pequena empresa do que numa grande corporação, ele não deve ser totalmente ignorado. Se for esse o caso, o levantamento pode ser a base para um novo plano de ação, que tenha como objetivo remanejar pessoas de lugar -- e, em último caso, demitir as que não se ajustam à nova estrutura.