São Paulo — As empresas farmacêuticas costumam despertar a antipatia dos consumidores. Vira e mexe surgem denúncias de laboratórios que dão “brindes” aos médicos que indicam seus remédios. Os altos preços dos medicamentos também não ajudam a melhorar a imagem do setor, nem a guerra pelas patentes, o que, dependendo da situação, impede a produção de similares mais baratos.

A britânica Glaxo Smith Kline, quarta maior farmacêutica do mundo, com faturamento de quase 40 bilhões de dólares, decidiu que valia a pena mudar sua forma de atuação para ser mais bem-vista pela sociedade — sem deixar de ganhar dinheiro. A empresa passou a vender remédios com desconto para países emergentes. O objetivo é lucrar mais com o crescimento das vendas, ainda que a margem por produto seja menor.

Além disso, desde 2014, seus vendedores não podem mais oferecer viagens ou qualquer outro tipo de agrado aos médicos que prescrevem os medicamentos da empresa. Com as mudanças, a margem de lucro da companhia é menor em alguns segmentos, mas as vendas aumentam num ritmo maior do que as receitas das concorrentes.

No Brasil, o faturamento da Glaxo dobrou em quatro anos e o plano é repetir a dose até 2020. A EXAME, o economista brasileiro Rogério Ribeiro, presidente da divisão de mercados emergentes da Glaxo, responsável pela operação da empresa em 115 países, diz por que vale a pena abrir mão de parte da rentabilidade por novas estratégias.

Exame - Por que a empresa decidiu mudar sua forma de atuação nos países emergentes?

Rogério - A mudança faz parte de um projeto de longo prazo que busca tornar nossos resultados mais sustentáveis. Trabalhamos com uma política de preços flexíveis e o que chamamos de mercado de acesso. Cobramos mais quando vendemos a países que podem pagar mais, como os Estados Unidos, e menos quando se trata de países emergentes. Isso é possível porque estabelecemos acordos de longo prazo com os governos de países emergentes.

Um bom exemplo dessa política de preços é o acordo que fechamos com o governo brasileiro em agosto para o tratamento de HIV. Com um contrato de longo prazo que atenderá cerca de 100 000 pacientes pelo SUS, forneceremos um novo medicamento, que é eficaz e tem menos efeitos colaterais, por um preço 70% menor para o governo brasileiro. Venderemos um produto mais barato, mas ganharemos no volume. Não é filantropia: é um modelo vantajoso para o acionista e também para a sociedade.

Exame - Mas esse modelo não reduz a rentabilidade da empresa?

Rogério - Temos uma rentabilidade inferior à obtida por nossos concorrentes, mas ganhamos em volume. Nosso principal negócio é vender em grande escala para países emergentes: esses mercados consomem cerca de 80% das vacinas e 70% dos remédios que fabricamos.

Por isso, precisamos de uma estratégia que faça sentido nesses locais. Somos a quarta maior empresa farmacêutica do mundo em receita, mas a primeira em volume de vendas graças à adoção dessa estratégia. Além disso, por causa da pressão cada vez maior da sociedade, não vemos como sustentável um modelo que seja baseado em preços altos.

Exame - O fato de a rentabilidade ser menor que a de concorrentes compromete os investimentos em inovação?

Rogério - Não. Investimos mais de 5 bilhões de dólares anualmente em pesquisas. Diminuímos a concentração dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento nos Estados Unidos e na Europa e passamos a incentivar a inovação nos diferentes países em que atuamos. O Brasil, por exemplo, tem um programa avançado de tratamento de HIV e também é bastante desenvolvido no mercado de vacinas. Em 2008, criamos um programa para financiar pesquisas em parceria com fundações locais.

Demos início a esse modelo há cinco anos, e temos atualmente mais de 30 projetos com diversas instituições, entre elas a Fundação Oswaldo Cruz, o Instituto Butantã e a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), incluindo a pesquisa para a criação de uma vacina contra a dengue. No caso da parceria que estabelecemos com a Fapesp, não só financiamos pesquisas como também damos acesso à nossa estrutura global de laboratórios e especialistas. Temos 10 000 cientistas, que podem dar apoio adicional aos projetos.

Exame - As principais iniciativas de inovação estão em países emergentes?

Rogério - Estão no mundo todo. No terceiro trimestre deste ano, 25% da receita da empresa veio de novos produtos farmacêuticos. Em agosto, anunciamos uma associação com a Alphabet, controladora do Google, para pesquisa e desenvolvimento na área de medicina bioeletrônica.

Queremos produzir dispositivos que possam ser implantados no corpo e emitir sinais elétricos para detectar, por exemplo, se existe um problema respiratório em um asmático ou se um diabético precisa mudar a dose ou o horário de aplicação da insulina. Estamos criando uma nova empresa para ser responsável por isso, a Galvani Bioelectronics, cuja sede será em Londres.

Exame - A Glaxo também mudou o relacionamento com os médicos. Isso não gerou resistências?

Rogério - Mudamos a forma de interagir com a área de saúde para eliminar a percepção de conflito de interesses. Não pagamos honorários aos médicos e não bancamos viagens para eles. Quando patrocinamos um congresso de saúde, não podemos ter uma relação comercial com o evento nem promover algum medicamento ou influenciar os temas debatidos. Com isso, também tivemos de alterar a forma de incentivo de nossos funcionários da área de vendas, que antes recebiam um salário fixo e uma remuneração variável de acordo com o volume vendido.

Hoje, a remuneração inclui diversas análises sobre a qualidade da informação prestada. Os gerentes de venda ganharam um papel mais importante, pois fazem essa avaliação da qualidade do relacionamento e da venda efetiva. Não queremos pressionar os médicos a prescrever nosso produto. Queremos que eles saibam para que serve o medicamento e como ele age, para que possam indicá-lo quando for a melhor opção.

Exame - Houve algum efeito negativo inicial nas vendas, um período de adaptação?

Rogério - Toda vez que há uma ruptura de modelo há certo ceticismo. Estávamos preparados para uma queda temporária de receita enquanto funcionários e médicos entendiam e aceitavam o modelo, mas isso não aconteceu. Nosso contato com os médicos aumentou e não houve resistência dessa comunidade. Ampliamos nossa plataforma digital e hoje temos o triplo de médicos em nossa rede de relacionamentos no Brasil, por exemplo. Achamos que é nosso papel arriscar para melhorar o modelo de negócios do setor, ainda que isso traga alguma desconfiança inicial.