Em maio de 2025, ao anunciar os resultados do primeiro trimestre, o grupo espanhol Telefónica evidenciou uma operação que se sobressaiu no portfólio global: a da brasileira Vivo. Os números impressionavam não apenas pela performance financeira — um crescimento de 6,2% na receita em euros, impulsionado por serviços móveis pós-pagos, fibra óptica e digitalização —, mas pelo domínio conquistado em um mercado de 215 milhões de habitantes com desafios únicos de conectividade.

Na época, destacou-se ainda o fato de a Vivo ter alcançado “a maior base de clientes de sua história”, chegando a quase 110 milhões de usuários conectados e consolidando liderança absoluta em telefonia móvel e fibra óptica residencial no país. O movimento contrastava com outras praças latino-americanas, onde o grupo espanhol reduziu sua presença significativamente, incluindo a venda das operações argentinas meses antes, por 1,24 bilhão de dólares, para a Telecom Argentina.

Por que o Brasil se tornou estratégico?

Os indicadores financeiros explicam apenas parcialmente o reconhecimento do Brasil como mercado-chave da matriz espanhola. O status conquistado pela Vivo está relacionado também a uma entrega muito bem-sucedida, com base na construção de uma agenda consistente em sustentabilidade, que a posicionou como benchmark mundial.

Para ter uma ideia, numa quase inversão de papéis, em dezembro de 2024 a operadora conquistou a sexta colocação no prestigioso Dow Jones Sustainability Index World, tornando-se a única brasileira do setor na carteira do índice. Enquanto isso, a empresa-mãe apareceu na nona posição.

“A partir de 2019 colocamos um foco muito mais forte quando estabelecemos o propósito de digitalizar para aproximar”, explica Christian Gebara, CEO da Vivo desde 2018, e executivo da casa desde 2006. “E, então, pegamos de vez a causa ambiental como nossa. Pegamos a causa de diversidade como nossa. E seguimos firme.”

Dois anos mais tarde, a companhia avançou a outros patamares. Adotou, em 2021, o conceito de dupla materialidade, metodologia que analisa tanto o impacto da sustentabilidade sobre a performance financeira quanto os efeitos das operações na sociedade e no meio ambiente. E considerando interesses de diferentes stakeholders — colaboradores, clientes, comunidades, fornecedores, investidores e órgãos reguladores — para então definir prioridades de curto, médio e longo prazo. Começava a arrancada.

O inventário da mudança

Um olhar amplo na evolução dos indicadores do período entre 2018 e 2024 torna mais clara a evolução que transcendeu ajustes operacionais e promoveu uma alteração cultural profunda em toda a organização. No aspecto ambiental, a empresa reduziu 90% das emissões próprias em apenas oito anos, mesmo expandindo significativamente sua rede e a base de clientes. Em novembro de 2018, passou a operar com 100% de energia renovável, sendo pioneira no setor nacional e primeira do grupo Telefônica fora da Europa a alcançar esse marco. Atualmente, conta com 72 usinas próprias de geração de energia, distribuída em fontes solar (71%), hídrica (21%) e de biogás (8%). Espalhadas por todas as regiões do país, juntas essas geradoras produzem mais de 646 MW/h anuais, que equivalem ao consumo de 308.000 residências e responde por 35% do consumo total da Vivo.

Por meio do Vivo Recicle, iniciativa de economia circular criada em 2006, já foram coletados 5,3 milhões de itens eletrônicos. Só em 2024, 37 toneladas de equipamentos eletrônicos foram contabilizadas, aumentando em 208% o volume de 12 toneladas recolhidas no ano anterior. Um resultado que, detalha Gebara, vem de investimentos que intensificaram as campanhas com clientes, colaboradores e comunidades no entorno de escolas beneficiadas pela Fundação Telefônica Vivo.

Principal catalisador de impacto social, a Fundação já impactou mais de 2 milhões de pessoas com iniciativas focadas em educação. No último ano, formou 72.000 professores em cursos presenciais e EAD, beneficiou 1,6 milhão de estudantes de forma direta e indireta, e mobilizou 21.000 voluntários. E em maio se tornou uma das instituições selecionadas pelo Ministério da Educação (MEC) para ampliação e qualificação dos programas de formação digital de docentes e gestores da rede pública nacional.

“Existe um paradoxo real a ser enfrentado pela sociedade, que é o digital. Embora muito conectados, grande parte dos brasileiros ainda não tem letramento digital”, destaca o CEO da Vivo, para quem a digitalização, mais que o core do negócio, é a grande viabilizadora de inclusão em múltiplas dimensões, de financeira e educacional a de saúde e social. “Porém, para que isso se concretize, é fundamental formar professores para que eles também dominem essas ferramentas. Educadores precisam ter acesso tanto ao conteúdo adequado para desenvolver suas competências digitais quanto aos dispositivos necessários para se conectarem e aplicarem essas tecnologias no processo de ensino-aprendizagem”, analisa.

Na frente de diversidade e inclusão da companhia, os indicadores refletem uma evolução ainda maior. Colaboradores negros passaram de 23% em 2018 para 43,6% em 2024. Mulheres ocupam hoje 45,6% do total de posições e 38,7% da liderança executiva da empresa. A comunidade LGBTQIAPN+ cresceu de 4% para quase 10% do quadro total, enquanto pessoas com deficiência representam 5,2% dos colaboradores. O CEO gosta de salientar ainda a atenção à diversidade geracional, em que profissionais com mais de 50 anos representam 11,3% do quadro de funcionários.

Governança como arquitetura do futuro

O equilíbrio entre resultados financeiros e estratégias certeiras em variadas frentes da agenda ESG tem sido garantido por uma robusta e particular estrutura de governança. Atualmente, dois Comitês de Sustentabilidade operam simultaneamente: um em nível executivo, com participação de C-levels e diretores, presidido pelo próprio Gebara; e outro vinculado diretamente ao conselho de administração, além de uma terceira instância no grupo Telefônica, focada em Sustentabilidade e Regulação, da qual o CEO da Vivo é sponsor. “A governança move a companhia inteira, não somente para tornar o negócio mais sustentável, mas para garantir inovação”, explica Joanes Ribas, diretora de sustentabilidade.

A operadora implementou, em 2019, o que na época consistiu em um mecanismo inovador de incentivos no Brasil: 20% da remuneração ­variável dos executivos está, de lá para cá, atrelada a metas específicas de ESG para a redução de emissões e ampliação da diversidade. Esses indicadores impactam ainda a remuneração variável anual de todos os colaboradores.

O conselho brasileiro também possui uma composição diferenciada, contando com 83% de membros independentes e 33% de mulheres, incluindo Cristina Palmaka, executiva que por mais de uma década comandou as operações da alemã SAP no Brasil e na América Latina e agora lidera o pilar ESG no board da Vivo.

Em mais uma demonstração de vanguarda, a empresa instituiu no fim de 2024 um grupo consultivo de especialistas para orientar os temas da plataforma de comunicação Futuro Vivo, que deve direcionar todos os esforços de sustentabilidade ao longo de 2025.

O grupo, que se reúne periodicamente, tem entre seus membros o cientista brasileiro Carlos Nobre, reconhecido mundialmente por suas pesquisas sobre Amazônia e mudanças climáticas, o escritor e ambientalista indígena Kaká Werá, e o americano Bill Bauer, renomado consultor que atua promovendo mudanças sistêmicas em sustentabilidade corporativa.

Esse é o arcabouço que deve alicerçar os novos compromissos estabelecidos para a próxima década: até 2035, alcançar net zero cinco anos antes do previsto internacionalmente, ampliar em 150% o volume de resíduos eletrônicos coletados (chegando a 375 toneladas no acumulado entre 2006 e 2035), atingir 40% de mulheres em posições de alta liderança e 45% em posições de liderança em geral, além de 40% de pessoas negras em cargos de liderança e 45% no quadro geral de colaboradores.

O paradoxo da tecnologia consciente

Em meados de 2020, Gebara passou a reforçar a transformação de operadora “raiz” de telecom para empresa de tecnologia e serviços digitais. Uma estratégia que fazia sentido do ponto de vista econômico e de mercado. Embora serviços digitais apresentassem margens operacionais mais modestas, demandavam investimentos substancialmente menores comparados aos bilhões necessários para expandir a infraestrutura de telecomunicações. Com a mudança, a Vivo também se tornaria mais atrativa para investidores, ao deixar de ser percebida como operadora convencional (e historicamente avaliada com múltiplos baixos) para ser reconhecida como uma companhia de tecnologia digital, categoria que tradicionalmente negocia com valorações bem superiores no mercado de capitais.

Quatro anos mais tarde, o protagonismo no setor de tecnologia se confirmou, resultado de um plano que incluiu parcerias e aquisições e fez diminuir expressivamente a receita de telefonia fixa. A empresa então se estruturou em um ecossistema, o Vivo Total, que permite aos clientes acessarem desde conectividade até soluções financeiras e de saúde em uma única interface digital.

Contudo, a consolidação do papel como facilitadora da vida online de quase 110 milhões de brasileiros veio acompanhada de todos os ônus da hiperconectividade — um dilema, justiça seja feita, coletivo e global, mas que a companhia assumiu como responsabilidade própria.

Com o lançamento da corajosa campanha Tempo para Tudo, que questiona o uso excessivo do celular comparando-o a um relacionamento tóxico, a Vivo passou a liderar­ um chamado pelo uso consciente do serviço que comercializa. “Queremos ser propositivos no equilíbrio do uso da tecnologia, buscando uma forma saudável de fazer isso”, explica Marina Daineze, vice-presidente de comunicação e sustentabilidade, promovida em maio último, numa reestruturação da alta liderança que ampliou significativamente a representatividade feminina no comando.

Tudo foi pensado para que, mais que uma empreitada de “marketing do bem”, a campanha consistisse em um verdadeiro gatilho para reflexões com públicos diversos, sobretudo adolescentes e jovens adultos. Para embalar a conversa, foi escolhida uma versão da música Jealousy, Jealousy, da cantora filipino-americana Olivia Rodrigo, fenômeno entre a geração Z.

“As cenas foram cuidadosamente elaboradas para retratar situações em que o celular nos domina, atrapalha e nos desconcentra de momentos fundamentais, como no descanso ou nas relações pessoais”, detalha Daineze. “Ao acordar, por exemplo, a maior parte de nós já está focada no celular. E, ao longo do dia, chegam centenas de notificações. Como se, desde cedo, já estivéssemos ‘devendo’ alguma ação ou resposta.”

A abordagem mostrou-se, mais uma vez, certeira. Em apenas seis horas, o vídeo alcançou 2 milhões de visualizações, registrou três vezes mais compartilhamentos que a média de campanhas anteriores e obteve 87% de comentários positivos.

O movimento ilustra também um exemplo claro de como a banda toca, sobretudo sob a gestão de Christian Gebara, em que a ousadia de decisões jamais vem sem embasamento, planejamento e metas de impacto. “Vivemos uma experiência reveladora para testarmos nossos limites com a pandemia, em 2020. De repente, nosso serviço passou de desejável para algo essencial para a sobrevivência das pessoas”, lembra o executivo, ao refletir sobre quando soou o alerta máximo a respeito da conectividade permanente.

A rede da Vivo, dimensionada para um tráfego normal, precisou suportar uma demanda extraordinária e geograficamente muito mais dispersa durante a crise sanitária. “Nesse contexto, a pandemia acelerou em anos o processo de transformação digital que poderia levar bem mais tempo. Mas também mostrou que, por mais conectados que estejamos, precisamos preservar nossa humanidade e encontrar momentos para nos desconectarmos”, pondera Gebara.

“Aprendemos ali duas lições fundamentais. Primeiro, a responsabilidade imensa que temos como facilitadores da vida digital das pessoas. Segundo, a necessidade urgente de promovermos um uso consciente da tecnologia”, explica. “Por isso resolvemos ser muito incisivos agora, ao falar: ‘É hora de mudar o seu tempo com celular’.”

O impacto que redefine mercados

Como empresa do ano de 2024 em melhores práticas ESG, a Vivo demonstra que é preciso tomar a dianteira, e não apenas acompanhar movimentos de mercado. E comprova que impacto de fato não se mede apenas por dados quantitativos. Manifesta-se nas vidas de milhões de pessoas, na sustentabilidade de pequenos e médios empreendedores que dependem da conectividade para operar, nos resultados financeiros que respondem proporcionalmente à consistência entre discursos e ações. “Claro, é difícil fazer tudo isso movimentando uma organização que fatura mais de 57 bilhões de reais”, reconhece Gebara. Para o executivo, porém,  o segredo está na responsabilidade compartilhada.

“É fundamental que as pessoas se sintam responsáveis pelo resultado. Cada um de nós é parte dele e precisa desse pragmatismo para equilibrar objetivos comerciais e sociais, sem perder o foco”, reflete. “O que não podemos é deixar de lado uma coisa pela outra”, resume.

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O que os números dizem

A governança diferenciada tem permitido à Vivo conciliar performance financeira com avanços sólidos em sustentabilidade, responsabilidade social e transparência corporativa.

Governança

◆ O conselho de administração participa ativamente da aprovação anual de questões como Dupla Materialidade, Plano de Negócio Responsável e Plano de Ação Climática, e do acompanhamento de iniciativas, indicadores e metas em cada agenda.

◆ São dois Comitês de Sustentabilidade em nível executivo, com a participação de C-levels e diretores e presidido pelo CEO, e outro vinculado diretamente ao conselho.

◆ Desde 2019, 20% da remuneração variável dos executivos está atrelada às metas ESG, incluindo redução de emissões, diversidade e experiência do cliente.

◆ Metas de descarbonização e diversidade representam, ainda, 10% da remuneração de longo prazo dos executivos.

◆ Indicadores ESG compõem a remuneração variável anual dos colaboradores.

Meio ambiente e energia

◆ Em apenas oito anos, a Vivo reduziu em 90% suas emissões próprias, mesmo com a expansão de sua rede e de clientes.

◆ Plano de Ação Climática com objetivos de curto, médio e longo prazo, validado (como grupo Telefônica) pela ciência (SBTi) para descarbonizar sua operação.

◆ As emissões não evitáveis são compensadas com aporte em projetos de proteção e regeneração da Floresta Amazônica. Desde 2022, 20% do total de créditos adquiridos pela Vivo vem de projetos dessa natureza.

◆ Pioneira do setor no Brasil no uso de energia elétrica renovável em todas as suas operações, com 72 usinas próprias, que juntas produzem mais de 646 MW/h/ano, o equivalente ao consumo de 308.000 residências, e respondem por 35% do consumo total da Vivo.

◆ Por meio de parceria com a Elera Renováveis, tornou-se autoprodutora de energia (em média tensão), com quatro parques solares, instalados em Janaúba, Minas Gerais.

◆ Com acompanhamento e incentivo da Vivo, a parcela de fornecedores engajados com alguma iniciativa pelo clima cresceu de 30% para 87%.

◆ Em 2024, durante o Fórum Econômico Mundial, tornou-se a primeira empresa do setor a adotar as recomendações da iniciativa global Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (TNFD).

Diversidade

◆ Em programas de trainee, jovem aprendiz e estágio, metade das vagas é destinada exclusivamente a pessoas negras. Essa população representa 43,6%, sendo 33,8% em cargos de liderança.

◆ Mulheres representam 45,6% do total dos colaboradores e 38,7% da liderança executiva da empresa. Atualmente, 33,6% de mulheres ocupam cargos diretivos, e 33%, do conselho de administração.

◆ A média de idade dos colaboradores é de 38 anos. O quadro conta com 11,3% de profissionais com mais de 50 anos e aproximadamente 2% com mais de 60.

Mobilidade e economia circular

◆ Possui 200 carros elétricos em sua frota, composta de mais de 5.000 veículos flex, movidos a etanol.

◆ Por meio do Vivo Recicle, são mais de 1.800 pontos de coleta de equipamentos eletrônicos em lojas por todo o Brasil.

◆ Em 2024, foram recolhidas 37 toneladas de eletrônicos, um crescimento de 208% em relação às 12 toneladas do ano anterior.

◆ Atuação na recuperação de modems e decodificadores provenientes da operação fixa, com o recondicionamento, em 2024, de mais de 1,1 milhão de aparelhos, que voltaram para a casa dos clientes em perfeitas condições de uso.

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Telecomunicações, Tecnologia e Mídia - Destaques do setor

Totvs

Companhia nacional de software de gestão empresarial, a Totvs contribuiu para redefinir o papel do setor tecnológico ao se tornar mais uma das empresas que integram sustentabilidade como pilar estratégico de inovação empresarial. Ao longo de 26 anos, seu Instituto da Oportunidade Social formou mais de 45.000 jovens em vulnerabilidade social, registrando 1.800 formado em 2024 e 1.400 inserções efetivas no mercado de trabalho. Internamente, a companhia estruturou programas internos de diversidade que contemplam múltiplos grupos identitários.

O investimento na startup Deep ESG, realizado em 2023, materializou-se em mais de 500 inventários de gases de efeito estufa processados durante 2024. Para 2025, a estratégia concentra-se na análise de cenários climáticos e impactos setoriais e na implementação do programa Mulheres que Fazem, dedicado ao fortalecimento do protagonismo feminino.

LWSA

A LWSA, maior provedora brasileira de serviços de hospedagem para sites (antiga Locaweb), consolidou ESG como estratégia transversal, estabelecendo neutralidade de carbono até 2030. O ecossistema tecnológico opera sede e data center com energia 100% renovável, mapeando emissões inclusive de escopo 3. No pilar social, a companhia atua para eliminar a disparidade salarial e expandir inclusão digital por meio dos programas Quero Ser Dev e Conectaê, capacitando grupos minorizados e pessoas de baixa renda.

O censo registra 39,1% de mulheres na liderança e 20% de colaboradores LGBTQIAPN+. Para 2025, concentra-se na compensação integral das emissões por meio de créditos certificados, fortalecimento de programas inclusivos e ampliação do monitoramento ESG na cadeia de fornecimento. Entre os principais desafios, buscará padronizar práticas sustentáveis após integração das empresas adquiridas desde 2020.

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