O CRACHÁ DE NÚMERO 175 AINDA ESTÁ GUARDADO NA MOCHILA DE PABLO LORENZO. Foi com ele, aos 20 anos, que o atual CEO do Grupo Carrefour Brasil começou como estagiário na filial argentina, então com apenas nove lojas. Três décadas depois, o economista comanda cerca de 125.000 funcionários e uma operação que atende 60 milhões de clientes por mês. Sua trajetória reflete a transformação da própria companhia.

De hipermercado tradicional a um ecossistema que reúne atacarejo, conveniência e plataformas digitais, o grupo incorporou marcas como o Atacadão e o Sam’s Club e investe em dados e inteligência artificial para prever demandas, ajustar estoques e tornar a experiência de compra mais fluida.

Lorenzo acompanhou de perto os grandes movimentos do varejo nas últimas décadas — da chegada do modelo self-checkout à América Latina ao avanço do atacarejo e à digitalização do consumo. “O Brasil teve uma transformação no varejo que não vi em nenhum outro lugar do mundo”, afirma. Agora, à frente da maior operação do grupo fora da Europa, o executivo conta como a companhia vem equilibrando tradição e inovação para se manter no centro da rotina do consumidor brasileiro.

Sua carreira no Grupo Carrefour começou há quase 30 anos. Que lembranças guarda desse início?
Quando comecei, no Carrefour Argentina, tínhamos somente nove lojas. Era uma empresa ainda pequena, e o varejo começava a se desenvolver na América Latina. Acompanhei boa parte desse crescimento — primeiro na Argentina, depois na Europa e agora no Brasil, o quarto país onde trabalho. Acho que na minha carreira, assim como na história do Carrefour, tivemos um crescimento expressivo, com muita evolução de lojas, formatos e diferentes opções para os clientes. No Brasil, começamos com um só formato, mas depois fomos agregando diferentes opções para adaptar nossa proposta comercial a todos os brasileiros, assim como fizemos no restante do mundo.

Por que o Carrefour decidiu se instalar no Brasil em 1975 — e qual foi o impacto dessa chegada?
Na realidade, eles queriam abrir primeiro na Argentina. Indo para lá, decidiram fazer uma parada no Brasil e mudaram os planos. A operação na Argentina começou apenas em 1982, vários anos depois. Os donos franceses, quando pararam no Brasil, disseram: “Talvez devêssemos fazer uma loja aqui”. Em princípio se[1]ria no Rio de Janeiro, mas a primeira loja foi em São Paulo. Eles queriam olhar outros mercados fora da Europa. Tinham um modelo de sucesso que haviam copiado originalmente dos Estados Unidos e começaram a avaliar: por que não fazer esse mesmo negócio em outros países fora da Europa? E foi assim que decidiram vir para a América Latina. A partir daí, o grupo começou a se desenvolver globalmente — na Ásia, na América Latina e na Europa, obviamente — e com muito sucesso.

Você imaginava que o Carrefour faria tanto sucesso no Brasil?
Não. Na verdade, não. Era um grupo que funcionava muito bem na França havia alguns anos e que vinha em boa evolução. Quando começamos no Brasil, como em todo novo país, havia expectativa sobre como seria a adaptação. O Brasil foi o primeiro país fora da Europa em que atuamos e o primeiro, obviamente, na América Latina. Então, era realmente uma aventura para o grupo abrir uma loja aqui. E deu certo porque adaptamos nosso modelo ao que o cliente brasileiro precisava. Era um mix entre produtos vindos da Europa e itens adaptados ao consumo de cada país. Utilizávamos nosso conhecimento global, mas com adaptação regional, com fornecedores e produtos locais — o que fez todo o sentido para o consumidor.

E o que mais faz sentido hoje para o cliente do Carrefour?
Primeiro, a relação preço-produto. Depois, o relacionamento com as pessoas e a experiência de compra. Não existe um negócio ideal e perfeito; sempre há erros. A questão é como eles podem ser minimizados. O Grupo Carrefour Brasil teve uma das melhores evoluções na imagem de preços nos últimos anos, em nível global. O cliente quer que o produto tenha bom preço, que a fila do caixa seja rápida, que o atendimento seja bom, que a loja esteja limpa e que ele tenha um ambiente confortável para fazer suas compras e ter uma boa experiência.

Como vocês vêm reagindo às transformações do consumidor?
O Brasil, pela minha experiência internacional, é um dos países que mais se transformaram no varejo nos últimos dez anos. Era um país como os outros, em que o atacarejo ocupava apenas 20% do mercado e os hipermercados tinham a maior fatia.

Nos últimos anos, houve uma mudança expressiva, com aceleração do modelo de atacarejo para o B2B e o consumidor final. Eu não havia visto essa velocidade de crescimento e mudança em nenhum outro lugar do mundo. Hoje, os atacarejos estão mais próximos dos supermercados, pois agregaram serviços, self-checkout e o digital — coisas que antes não faziam. Da mesma forma, os supermercados estão mais próximos dos atacarejos, pois incorporaram também o B2B e ofertas mais acessíveis de produtos. O Brasil passou por uma grande transformação, o que faz todo o sentido para nós, justamente por termos um ecossistema completo de formatos. O brasileiro buscou opções mais econômicas e acessíveis, e foi aí que o atacarejo teve um grande crescimento — não apenas no Brasil, mas em toda a América Latina.

Quais foram os momentos mais marcantes do grupo por aqui?
Depois da abertura, o primeiro momento marcante foi o lançamento de nosso cartão de crédito, com o Banco Carrefour. Esse foi um momento importante, porque oferecemos crédito a um consumidor que tinha essa necessidade. Depois, começamos a olhar outras atividades, não somente supermercados. Foi aí que surgiu a possibilidade de compra do Atacadão. Além disso, desenvolvemos o Carrefour Express e tivemos o grande momento da compra do Grupo Big, com uma aceleração expressiva na quantidade de lojas de hipermercados e atacarejos. Por fim, com a aquisição do Grupo Big, veio o Sam’s Club, quando diversificamos ainda mais as propostas para os clientes. Hoje temos três bandeiras fortes: o Carrefour, com todos os seus formatos, o Atacadão e o Sam’s Club.

Além da diversidade de negócios, como a pluralidade de canais reflete a vocação do grupo e a forma de olhar para o futuro do varejo?
Essa variedade nos permite estar na vida de todos os brasileiros. Em média, um consumidor no país utiliza entre quatro e cinco canais [formatos onde faz as compras] por mês. Nosso ecossistema de negócios nos permite estar mais adaptados e presentes em múltiplos momentos da jornada do brasileiro. Temos uma conexão com o consumidor que nos permite saber exatamente o que ele está consumindo, ou não, para oferecer uma melhor proposta comercial. Nosso negócio passou de algo muito massivo para um modelo em que identificamos cliente a cliente. Isso nos traz grande potencial de crescimento.

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E qual é o segredo para se reinventar ao longo dos anos sem perder a essência?
Fomos nos adaptando à jornada de um cliente cada vez mais digital. Agora, é difícil existir um cliente totalmente digital — talvez durante a pandemia, sim. Foi um momento-chave para todo o varejo, e tivemos que acelerar muito no digital. Mas, quando a pandemia terminou, vimos que, embora a evolução do negócio digital seja muito importante, o cliente, seja ele o consumidor final, seja B2B, utiliza todos os canais. Às vezes pensamos que digitalização é apenas e-commerce, mas não. É também sobre como melhorar nossos processos, como utilizar a inteligência artificial em nossas lojas para aprimorar a experiência dos clientes e nossa própria operação. Para mim, o digital tem três grandes pilares: o e-commerce, a melhoria da operação das lojas — físicas ou digitais — e o uso de dados para conhecer o cliente e oferecer as melhores ofertas. Esses são os três pilares de digitalização do grupo, que precisamos continuar desenvolvendo.

Atacadão: busca do brasileiro por opções mais econômicas e acessíveis contribuiu para o boom do atacarejo no país (Carrefour/Divulgação)

Qual foi a inovação mais disruptiva e ousada que o Carrefour implementou recentemente no Brasil?
A mais ousada? Acredito que tenha sido no Atacadão. Embora boa parte das vendas seja B2B, os processos eram muito manuais. Digitalizamos tudo isso em muito pouco tempo — em cerca de um ano e meio. Isso nos permitiu alcançar um crescimento expressivo em GMV [Gross Merchandise Volume], uma das métricas usadas para medir o desempenho das vendas online. A digitalização do Atacadão foi um dos sucessos mais importantes dos últimos anos. Depois tivemos outros avanços, como os investimentos em marketplace e em ferramentas preditivas com IA para melhorar a presença e o volume de produtos nas lojas, usando algoritmos para aumentar a eficiência do negócio. Mas isso ainda está em evolução.

Para onde o grupo tem olhado em termos de tecnologia?
Duas coisas: uma é tentar inventar o que ainda não existe, e outra é entender o que está sendo desenvolvi[1]do e tentar acelerar mais do que os outros. No caso dos drones, por exemplo, é apenas um tema de redes sociais e que, por enquanto, não exerce impacto nos negócios. A Amazon também tentou inovar com a Amazon Go e as lojas sem colaboradores, e acho que são laboratórios que o varejo faz em todo o mundo e que precisamos observar para ver se fazem sentido. E há também o que já está dando certo e no qual devemos colocar foco. O self-checkout e as câmeras com inteligência artificial são, sem dúvida, bons exemplos disso.

Aposta na diversidade: uma forma de criar valor não só para a sociedade, mas também para a companhia (Carrefour/Divulgação)

A sustentabilidade no varejo ainda enfrenta algumas barreiras estruturais. Onde o Grupo Carrefour Brasil enxerga as maiores oportunidades?
Sem dúvida temos um tema importante, que é o cuidado com o meio ambiente, especialmente no consumo energético para reduzir emissões de CO₂ no Brasil e no mundo. Esse é um dos pontos-chave em que estamos trabalhando. Outro tema relevante é a rastreabilidade dos alimentos, sobretudo com foco na proteína animal. Estamos fazendo um trabalho importante e firmando acordos com o governo para garantir a rastreabilidade da carne bovina, o que reflete nossa preocupação com a floresta e o desmatamento. Temos também a questão das galinhas livres de gaiola. Outra preocupação do grupo é ofertar produtos mais saudáveis — sem glúten, sem sal, sem aditivos — a um custo competitivo.

Esses temas estão relacionados ao propósito por trás da marca?
Sim. Temos também um papel importante no combate à fome, evitando o desperdício de ali[1]mentos. A população está cada vez mais consciente disso, e o Grupo Carrefour Brasil, como grupo de alimentação, tem papel essencial nessa missão. Um dos nossos objetivos é reduzir em 20% o desperdício alimentar global em relação a 2019. E o Brasil, obviamente, faz parte dessa jornada.

Onde mais o tema ESG se faz presente?
Temos grande responsabilidade como o segundo maior empregador privado do país. Primeiro, com nossos times, quanto à possibilidade de crescimento e evolução. Para muitos deles, como foi para mim, é um dos primeiros empregos. Realmente somos uma escola de formação profissional. Somos ainda o principal empregador de beneficiários do Bolsa Família, reflexo do papel social que exercemos no Brasil. Nossa preocupação com o antirracismo é diária, importante, tanto dentro de nosso ecossistema quanto como auxílio à sociedade. Sabemos do nosso tamanho e que chegamos a milhões de brasileiros todos os dias. Por isso, agimos em relação a temas relevantes para a sociedade brasileira.

Como o segundo maior empregador do país aplica a diversidade na prática?
Temos uma jornada que inclui todo tipo de diversidade: de religião, sexual, de cor, de origem. A diversidade cria valor não apenas para a sociedade, mas também para nós, como companhia. No meu caso, temos muitos brasileiros no time, mas também argentinos, franceses e pessoas de vários lugares do país. Isso nos permite ter mais diversidade nas discussões. Pessoas diferentes pensando de formas diferentes. Já temos mais de 32% de mulheres em posições de liderança e queremos chegar a mais de 50% em 2030. Mais da metade do nosso time é formada por mulheres. Além disso, 33% de nossas lideranças são pessoas pretas, e queremos alcançar 50% até 2030. Para mim, isso é muito importante.

Depois de três décadas no Grupo Carrefour, o que mais o motiva a trabalhar na companhia?
A primeira coisa é a possibilidade de aprender. Em 30 anos, aprendi algo novo todos os dias. Depois, a chance de desenvolver múltiplos negócios. O que temos aqui no Brasil é real - mente um grande ecossistema de diferentes negócios conectados. E, por fim, a paixão pelo cliente. Gosto muito do cliente, de como ele se comporta nas lojas e de como vive as experiências. Além disso, gosto de trabalhar em equipe. Somos capazes de trabalhar com milhares de pessoas, mas também com 60 milhões de brasileiros que compram mensalmente em nossas lojas. Isso me motiva como forma de trabalho e de vida. Como enxerga seu papel de líder em um grupo tão grande e diverso? Temos cerca de 125.000 pessoas no grupo, além de muitos colaboradores externos que também trabalham 100% para nós. Acho que nosso papel de lide - rança é garantir que a relação entre nossos times e os 60 milhões de clientes que visitam as lojas todos os meses seja a melhor possível. Depois, compreender o consumidor e olhar para os próximos passos, preparando o grupo — como fizemos em termos de formatos e adaptações nesses 50 anos no Brasil. As soluções que tivemos até aqui não serão as mesmas para o futuro. Nosso papel é, junto com os times, entender isso e adaptar o negócio para continuarmos sendo o número 1 no Brasil.

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