São Paulo - As mulheres que aparecem nas páginas da edição 1091 da EXAME chegaram lá. Elas atuam em setores distintos, têm currículos diferentes, mas todas ocupam cargos no topo da hierarquia das empresas nas quais trabalham. O rosto mais conhecido é o de Luiza Helena Trajano, presidente da rede de lojas Magazine Luiza, uma das dez maiores do varejo, com faturamento de 10 bilhões de reais.

Mas entre elas também estão: Claudia Sender, que comanda a TAM, maior empresa aérea em operação no Brasil; Chieko Aoki, fundadora e presidente do Blue Tree, grupo de 23 hotéis espalhados pelo país; Sylvia Coutinho, principal nome do banco suíço UBS no Brasil; Andrea Menezes, presidente da filial brasileira do banco sul-africano Standard Bank; e Marise Barroso, que está à frente da fabricante de painéis de madeira Masisa, mas assumirá nos próximos dias uma nova área de negócios da fabricante de cosméticos Avon.

Do alto da carreira executiva, essas profissionais agora querem mais: a criação de uma cota para mulheres nos conselhos de administração das companhias de capital aberto e sua manutenção até que haja mais igualdade entre os gêneros. A esperança delas é que a maior demanda pela presença feminina nos conselhos seja um detonador de promoções de mulheres em toda a estrutura executiva das empresas.

“Chegamos longe, mas não precisava ter sido tão difícil. E é bom lembrar que somos uma minoria muito pequena”, diz Luiza, que também é líder do Mulheres do Brasil, uma organização não governamental. A ONG voltada para a ascensão feminina está preparando um projeto de lei que prevê uma cota de 20% de mulheres nos conselhos.

Uma vez pronto, a presidente do Magazine Luiza pretende apresentá-lo à presidente Dilma Rousseff e espera que o governo o submeta ao Congresso. Ao longo de todo o mês de maio, EXAME conversou com as principais executivas e empresárias que apoiam a criação das cotas.

O tom da maioria é de desabafo. Mas muitas se sentem numa posição desconfortável por defender uma medida discriminatória, como são as cotas, e falam com temor sobre a questão da qualificação. “A imposição de cotas deve ser utilizada com muita cautela para que não se criem outras distorções, como colocar pessoas menos qualificadas para o exercício de uma função”, diz Claudia, da TAM.

De modo geral, o que une essas mulheres é a convicção de que chegou a hora de uma ampla reflexão sobre a questão dos gêneros no mercado de trabalho brasileiro. Essa discussão está a pleno vapor em vários países europeus, alguns dos quais já implantaram um sistema de cotas, e também nos Estados Unidos, onde a pré-candidata à Presidência Hillary Clinton tem falado cada vez mais sobre a necessidade de adotar políticas em favor das mulheres no mercado de trabalho.

Mantido o ritmo atual, a equidade de gêneros nas empresas levará 80 anos para ser alcançada em escala global, segundo o Fórum Econômico Mundial. Em outras palavras, uma menina que tenha hoje 10 anos estará em desvantagem na corrida pelo topo do mundo corporativo, assim como uma filha que ela venha a ter no futuro. Somente a sua eventual neta terá as mesmas oportunidades que os homens.

No Brasil e no mundo, é inquestionável o avanço profissional das mulheres. Nos anos 50, apenas 14% das brasileiras trabalhavam, número que saltou para 55% hoje. A diferença salarial entre homens e mulheres, que já foi enorme, vem caindo. No começo dos anos 90, as mulheres com no mínimo 13 anos de estudo recebiam o equivalente a 58% do salário médio dos homens com o mesmo nível de educação.

Desde então, o percentual aumentou para 71%. Nos setores de bens de consumo, varejo e serviços financeiros, elas ocupam cerca de 25% das posições de alta gerência. A crescente convergência dos papéis de homens e mulheres no mercado de trabalho, aliás, foi um dos grandes avanços do século 20.

Um olhar mais atento ao que se passa dentro das empresas, porém, mostra uma realidade ainda muito desigual. De acordo com um estudo da consultoria americana McKinsey sobre o mercado brasileiro, há um equilíbrio na admissão de recém-graduados nas empresas. No momento que as promoções começam a surgir, no entanto, elas vão ficando para trás. No Brasil, as mulheres detêm 35% dos cargos de média gerência e 16% dos altos cargos executivos. Entre os presidentes de empresas, elas são apenas 2%.

Por muitos anos, a explicação para a distância salarial entre os gêneros e a ausência de um número maior de mulheres em cargos de comando era baseada na diferença do que os economistas chamam de capital humano — a qualificação acadêmica e profissional. Os homens, segundo essa argumentação, tinham uma formação melhor e eram mais produtivos. À medida que o nível de educação feminina foi aumentando, essa explicação foi perdendo força.

Há mais de duas décadas as mulheres são maioria nas universidades brasileiras. Antes elas se voltavam majoritariamente para áreas consideradas menos nobres. Hoje há mais mulheres do que homens entre os médicos com menos de 30 anos. Em 2013, o número de mulheres que concluíram cursos de graduação em direito e administração em todo o país foi superior ao de homens.

Esse avanço também é percebido nas empresas. Em 1995, elas ocupavam 12% dos cargos de média gerência. Hoje esse percentual é quase três vezes maior. É evidente que o tempo tem ajudado a corrigir o imenso abismo entre homens e mulheres, mas, apesar de todas essas conquistas, a desigualdade persiste. Por quê? O que pode ser explicado pela diferença que ainda existe em termos de currículo acadêmico e de experiência profissional e o que é consequência de um tratamento desigual?

Adriana Machado, que já foi presidente do conglomerado americano GE no Brasil e ocupa desde o ano passado a vice-presidência da operação na América Latina, lembra bem de quando era funcionária da embaixada dos Estados Unidos no Brasil e foi incumbida de representar a instituição numa reunião com membros do governo brasileiro. Entrou numa sala na qual só havia homens e, em seguida, ouviu uma voz masculina pedir que ela fosse buscar o café.

No caso dela, o mal-entendido virou uma anedota infeliz numa carreira de sucesso. Mas o preconceito, quando existe, pode ter consequências mais sérias. Há três décadas, estudos na área de psicologia e de economia do trabalho têm demonstrado que o julgamento das pessoas não é isento e impacta os processos de contratação e as métricas de avaliação.

Uma pesquisa feita por economistas das universidades Harvard e Princeton descobriu que o número de mulheres nas grandes orquestras americanas não passava de 5% nos anos 70. Logo após a introdução de audições às cegas para a contratação de músicos, o percentual subiu rapidamente e hoje está em 25%.

Outra pesquisa, essa da Universidade Yale, submeteu um currículo fictício de um recém-formado para mais de uma centena de cientistas de seis grandes universidades nas áreas de biologia, química e física com o pedido de que o candidato fosse avaliado para o cargo de gerente de um laboratório. O currículo era o mesmo, mas os pesquisadores tomaram o cuidado de batizar o candidato de John para metade dos avaliadores e de Jennifer para os demais.

A percepção sobre John foi mais positiva: ele recebeu notas melhores e o salário sugerido foi 15% superior. “Embora não tenhamos pesquisas sobre esse fenômeno, arriscaria dizer que a realidade no Brasil não está longe disso. A meritocracia é colocada em xeque quando não há igualdade de condições na disputa”, diz Regina Madalozzo, professora de economia do trabalho da escola de negócios Insper e defensora da ideia das cotas para mulheres.

Quando o relógio biológico desperta

Nos últimos anos, as pesquisas têm tentado entender melhor a desigualdade entre gêneros. Os estudantes que fizeram o MBA da escola de negócios da Universidade de Chicago de 1990 a 2006 dão uma boa ideia do que acontece no mundo dos negócios. Logo depois de terminar o MBA e voltar para o mercado de trabalho, homens e mulheres ganham a mesma coisa. Mas entre o décimo e 16º ano de carreira, os homens já estão ganhando quase o dobro.

O fator mais importante para explicar a diferença salarial não é o preconceito nem a experiência dos profissionais antes de entrar na escola de negócios — embora os dois fatores tenham tido um peso. O que mais contou para desvalorizar as mulheres foram as interrupções ao longo da carreira e a quantidade de horas trabalhadas inferior à dos homens.

Em várias partes do mundo, a maternidade é o ponto de inflexão na carreira das executivas. “Muitas mulheres não conseguem conciliar a vida familiar e a carreira”, diz Fernando Mantovani, diretor da consultoria de recrutamento americana Robert Half no mercado brasileiro.

Entre continuar pisando fundo no trabalho e pegar leve para passar mais tempo com os filhos enquanto eles são pequenos, um número grande de mulheres escolhe a segunda opção — e, nesses casos, as apostas de sucesso profissional acabam sendo depositadas no marido.

No Brasil, cerca de 40% das mulheres em cargos de gestão pedem demissão depois que têm filhos. Outras não chegam a abandonar o emprego, mas ficam menos propensas a aceitar cargos que exijam longas jornadas. As que optam por continuar acelerando a carreira e, ao mesmo tempo, criar crianças pequenas partem para a “terceirização” — contratam vários funcionários para dar conta do lar e da logística.

É comum encontrar casas de executivas com várias empregadas, babás, folguistas e motorista. Esse tipo de arranjo doméstico, porém, não deve ter vida longa. Na última década, o número de empregados domésticos caiu 12% no país. No longo prazo, à medida que a economia brasileira avançar, a tendência será uma queda ainda mais acentuada na oferta desse tipo de mão de obra.

Sem falar que, se a ascensão feminina no mundo corporativo brasileiro depender da permanência de outro grande grupo de mulheres no serviço doméstico, temos aí um problema “intragênero”. Sylvia, do banco suíço UBS, encontrou uma alternativa para manter toda a atenção no trabalho: a cooperação do parceiro.

Em 1988, Sylvia foi retirada de um grande projeto que tocava na instituição em que trabalhava na época, o banco Citibank, quando engravidou do primeiro filho. O grande teste para a vida familiar veio alguns anos depois, quando foi transferida para Nova York. “Tive a sorte de contar com um marido que aceitou me acompanhar nessas mudanças”, diz Sylvia.

Nesse sentido, a realidade americana pode ser um indicador do que está por vir por aqui. Em 1965, as americanas dedicavam 32 horas semanais a trabalhos domésticos; e os homens, apenas 4. Hoje, o placar é mais próximo: 18 horas delas ante 10 deles. No Brasil, a convergência também acontece, mas a distância ainda é grande. Os dados mais recentes do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada mostram que as brasileiras dedicam 26 horas semanais às tarefas domésticas, enquanto os homens gastam apenas 10 horas.

Clube do bolinha

Pela forma como operam, alguns setores tendem a expulsar mais as mulheres ou a retardar sua ascensão. São áreas da economia, como escritórios de advocacia e bancos de investimentos, que costumam ter como política valorizar e remunerar muito mais os profissionais que estão sempre à disposição, ao alcance do celular, disponíveis para encontrar clientes ou participar de reuniões.

Essas atividades pagam proporcionalmente muito mais para quem trabalha 70 horas por semana do que para os profissionais com uma carga horária de 44 horas. E isso, quando as mulheres têm filhos pequenos, costuma ter dois finais: ou tira as mulheres do jogo, ou as faz voltar tantas casas no tabuleiro que depois, quando as crianças estão mais independentes, não há como alcançar os colegas do sexo masculino na disputa pelo topo da hierarquia.

“Esses setores funcionam dessa maneira porque existe uma lógica econômica. Para que haja uma transformação, é preciso que as empresas mudem a remuneração, mas sem afetar os níveis de produtividade e a estrutura de custos”, afirma Claudia Goldin, professora de economia da Universidade Harvard e uma das maiores especialistas no assunto. “A tecnologia pode ser uma ferramenta importante para conseguir isso.”

O avanço da chamada computação em nuvem tem incentivado várias companhias a digitalizar suas estruturas de operação — do comercial ao financeiro. Isso permite que os funcionários acessem os sistemas internos da empresa de qualquer lugar, até mesmo pelo celular. A rápida adoção desse tipo de tecnologia é movida pela busca da redução de custos e por uma demanda dos próprios funcionários — especialmente entre os mais jovens, que já nasceram na era da internet.

Mas ainda que a motivação não tenha sido a igualdade de gêneros, essa é uma inovação que está beneficiando as mulheres com filhos pequenos. Em estruturas mais flexíveis, elas conseguem manter a produtividade em alta, o que ajuda a mantê-las no radar para aumentos salariais e promoções.

A executiva Paula Ramos, sócia da consultoria americana McKinsey no Brasil, costuma dizer que testou todas as possibilidades de trabalho flexível depois do nascimento de suas duas filhas, hoje com 4 e 7 anos. Trabalhou longas horas de segunda a quinta-feira para folgar às sextas. Concentrou esforços para a conclusão de um projeto para em seguida tirar algumas semanas de folga com a família.

“Pedi demissão três vezes. Em alguns momentos, achava que não conseguiria cuidar da carreira e da família”, lembra a executiva. Se tivesse tido acesso à tecnologia disponível hoje, Paula acha que teria sido mais fácil. Desde 2002, a executiva faz parte de um projeto global da McKinsey que tem entre seus objetivos elevar a participação mundial de mulheres na consultoria para 40% e dobrar o percentual de sócias, hoje em 15%, até 2020.

Estudos da própria consultoria mostram que empresas com pelo menos uma mulher na primeira linha de comando executivo — como presidente e vice-presidente — apresentam geração de riqueza para o acionista 44% maior e margem de lucro 47% superior.

Sem “mimimi”

As evidências e o tempo jogam a favor das mulheres. À medida que a expectativa de vida avança, as pessoas também estão ficando mais tempo no mercado de trabalho. Carreiras que terminavam aos 50 anos não raro hoje passam dos 70. Diante desse fenômeno, um número maior de empresas tem repensado o tratamento oferecido às suas executivas durante o curto período em que elas têm filhos pequenos.

O investimento para que elas não abandonem suas atividades e continuem tendo uma alta performance assusta menos quando se leva em conta uma carreira longa. É óbvio, mas nunca é demais lembrar: executivas de 50 anos não exigem nenhum tipo de cuidado extra por parte das empresas na comparação com os homens.

Inevitavelmente, discussões que envolvem desigualdade de gênero acabam flertando com certa vitimização das mulheres, diante de uma suposta conspiração masculina. Essa ideia tem sido rechaçada por executivas que cobram das próprias mulheres uma postura mais agressiva.

Tendo como ideia central encorajar as mulheres a tomar as rédeas de sua carreira, a americana Sheryl Sandberg, vice-presidente global da rede social Facebook, escreveu Faça Acontecer, livro lançado em 2013 e que já vendeu 2 milhões de cópias em todo o mundo.

Na obra, Sheryl compara a postura de homens e mulheres na época que trabalhou no Google. “Os homens aproveitavam as oportunidades mais rapidamente. Quando anunciávamos a inauguração de um novo escritório ou o início de um novo projeto, logo eles estavam derrubando a minha porta para explicar por que deviam ser os escolhidos.”

O impacto do livro de Sheryl foi tão grande que uma organização não governamental, a Lean In (mesmo nome do livro em inglês), foi criada e hoje patrocina mais de 21 000 grupos de discussão sobre a questão feminina em 95 países.

A falta de ambição das mulheres também é uma preocupação para as organizações no Brasil. Uma pesquisa recém-concluída da multinacional de eletrodomésticos Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, identificou que 32% dos homens almejam alcançar um cargo de diretoria, enquanto somente 19% das mulheres têm esse mesmo desejo.

Na operação brasileira da Whirlpool, a maioria das mulheres sonha em subir apenas mais um degrau na carreira. Feito o diagnóstico, a empresa vai agora começar um trabalho para identificar o que suas funcionárias encaram como barreira e, num segundo passo, tentar adotar políticas que as removam.

Na multinacional americana GE, esse processo começou há mais tempo. Em 1995 foi criada uma iniciativa para ampliar o número de mulheres em cargos executivos. Hoje, 170 grupos de trabalho discutem o tema em várias partes do mundo — dez deles na América Latina.

Uma das conclusões desses grupos é que a falta de experiência de mulheres na área comercial acaba minando a ascensão feminina a cargos mais altos. Para driblar essa dificuldade, uma das soluções foi criar programas de exposição de executivas com potencial de liderança a diferentes departamentos da companhia. Ao se tornar mais conhecidas, elas aumentam a chance de ser convidadas para processos internos de seleção.

Esse esforço de evitar que as mulheres fiquem para trás na carreira aumenta o estoque de talentos à disposição das companhias para ocupar cargos no alto comando. E isso se reflete nos balanços. Um estudo recente da consultoria inglesa EY com 400 empresas globais mostrou que as companhias que apresentam as maiores taxas de crescimento adotam mais medidas para a ascensão feminina, como a indicação de executivos homens para ser mentores dessas profissionais.

Cientes disso, muitas empresas estão revendo os processos para promover mais diversidade de gêneros, o que pode ser uma tarefa bastante difícil em alguns setores. “Fazemos um esforço para que todo o processo de seleção de uma vaga tenha o mesmo número de candidatos de ambos os sexos”, diz Andrea Marquez, vice-presidente de recursos humanos da Bunge, multinacional do setor de agronegócio.

Mas muitas vezes o esforço é em vão. A Bunge tem 18 000 funcionários distribuídos em 100 localidades do Brasil, e em muitos lugares não há mulheres com o currículo necessário. Em 2012, as mulheres representavam 11% do total da força de trabalho. Desde então, a proporção subiu para apenas 13%. A dificuldade da unidade brasileira se repete em diversos lugares do mundo e virou um tema preocupante no conselho de administração da Bunge.

Embora haja casos como os de McKinsey, GE, Whirlpool e Bunge, na quase totalidade das empresas em operação no Brasil o tema da igualdade entre os gêneros não consta das prioridades. E é isso o que querem as defensoras da criação de uma cota para mulheres nos conselhos de administração de empresas abertas no Brasil, medida que elevaria a presença feminina das atuais 286 conselheiras para um pouco mais de 700 lugares.

Para quem advoga a favor do tema, o verdadeiro objetivo é o efeito cascata que a iniciativa poderia, pelo menos em teoria, provocar dentro das organizações. Para cumprir uma cota nos conselhos, uma geração de executivas teria de ser preparada para assumir posições de presidente e vice-presidente nas empresas. A inspiração vem do exterior.

Em março, a Alemanha aprovou uma lei que estabelece que, a partir de 2016, 30% dos assentos dos conselhos de grandes empresas sejam ocupados por mulheres. Hoje, elas representam 18% dos cargos. O primeiro país a seguir esse caminho foi a Noruega, que criou a política de cotas em 2003 e obrigou sua plena adoção em 2008. Em seguida, França, Itália e Bélgica adotaram medidas parecidas. Austrália, Reino Unido e Holanda têm amea­çado criar leis caso as empresas não melhorem seus índices voluntariamente.

Em todos esses países, o assunto desperta discussões acaloradas, e apoiadores e críticos das cotas tentam buscar alguma luz analisando os resultados da Noruega. Infelizmente, as principais pesquisas sobre a experiência escandinava fazem uma ressalva a suas próprias descobertas. Dizem que é muito cedo para tirar conclusões definitivas.

Os dados disponíveis até agora indicam que a medida exige cautela. Um estudo feito em 2012 por dois economistas da Universidade de Michigan concluiu que as cotas provocaram perdas financeiras às empresas porque as mulheres alçadas aos conselhos eram menos experientes do que os homens que substituíram.

Uma análise mais recente, feita em 2014 por pesquisadores da Universidade de Chicago, mostrou que a chegada de um número maior de mulheres aos conselhos da Noruega não elevou a ascensão feminina em outros níveis hierárquicos das empresas nem reduziu a diferença salarial entre homens e mulheres. Ou seja, o tal efeito cascata não aconteceu.

Isso sugere, no mínimo, que o tema merece ser tratado com cuidado. Afinal, temos um problema concreto a resolver: apesar de tantos avanços da participação feminina, ainda aproveitamos mal o talento delas. E o descontentamento das brasileiras não deve ser mais ignorado — para o bem de homens e mulheres.