1 - Faço parte da alta gerência de uma empresa do ramo de embalagens e observo a companhia diminuir as áreas de apoio vitais para o médio e longo prazo em uma busca irracional pelo aumento da lucratividade. Como não transformar a obsessão por indicadores financeiros num problema? Anônimo

Em qualquer empresa os indicadores financeiros representam o mesmo que os sinais vitais de uma pessoa — algo como a temperatura e a pressão sanguínea para o corpo humano. É por meio deles que se pode localizar claramente onde estão os problemas. Não é raro encontrar, porém, muita gente nas companhias que veja essas métricas como algo que “pertence ao pessoal de finanças”.

Para responder diretamente à sua pergunta, o único meio de não transformar essa preocupação com os resultados financeiros num problema é incorporá-la ao dia a dia de todo mundo, com uma disciplina incansável. A saída está na aplicação do método PDCA — sigla em inglês para Plan, do, check, act (em português, “Planeje, execute, cheque e aja”). É um exercício a ser repetido em todas as áreas. Na fase de planejamento, é preciso determinar quais são as medidas operacionais para atingir as metas financeiras esperadas e esmiuçar o que é e o que não é importante para a empresa.

Não se trata simplesmente de cortar custos. Trata-se de determinar o que é e o que não é prioritário para o crescimento e fazer isso valer. Dessa maneira não se corta o que vai fazer falta depois. Cortam-se apenas os desperdícios. Por exemplo: há características de produtos que o cliente não valoriza? Em logística, há máquinas paradas na produção, caminhões que viajam sem produto, controles desnecessários no processo? Tudo isso pode ser cortado.

Há custos que ajudam e outros que são puro excesso. Diferenciar um do outro separa o corte preguiçoso do inteligente. E tem mais: ao utilizar o método que estou propondo, todos fazem os cortes conhecendo a razão.

O que atrapalha essa avaliação criteriosa é que muita gente acha que já sabe tudo. Na verdade, é preciso mergulhar nos processos para reconhecer os desperdícios. É preciso ser humilde e saber que sempre há algo a ser aprendido. Na maioria dos casos, há muito inchaço nas áreas de apoio. As áreas de produção também sempre apresentam ineficiências graves, desperdícios que podem ser evitados. Cortar sem uma análise prévia, porém, pode resultar em prejuízo mais tarde.

Na maioria dos casos, falta humildade para reconhecer que temos problemas — falta o que chamo de cultura de enfrentamento dos problemas. Num ambiente assim, as pessoas ficam felizes em descobrir e eliminar suas deficiências. Se não existe uma cultura de enfrentamento dos problemas, com rituais de cobrança estabelecidos, os excessos passam despercebidos. Já descobri em minha vida que o ser humano se acostuma com tudo. 

Se não houver quem lidere um movimento de questionamento, o que está errado acaba por se tornar normal. Desperdícios reinam por toda parte, e temos sempre de, ao longo dos anos, combatê-los. Se as pessoas de sua empresa ainda não têm disciplina financeira, recomendo que assimilem isso o mais rapidamente possível. Esforços episódicos ajudam, mas não resolvem. Uma empresa deve dedicar sua vida, continuamente, à busca de resultados melhores. Tudo tem de ser questionado o tempo todo.  

2 - Os resultados em 2012 não foram tão bons quanto esperávamos e, em 2013, estamos com a dupla missão de cortar custos e crescer ao mesmo tempo. Como colocar o foco da empresa em dois objetivos tão distintos e ainda assim cumprir os dois? Anônimo

Você fala em dois objetivos distintos. na verdade, o foco deve ser um só — aumentar a geração de caixa. É  um passo vital para controlar a gestão de sua empresa. A geração de caixa, conhecida pela sigla Ebitda (em inglês, lucro antes de juros e impostos, depreciação e amortização), se move de acordo com duas variáveis: o aumento do volume de vendas e a redução de custos. Com essa baliza desdobrada por toda a companhia, todos os setores conseguem saber exatamente o que fazer para contribuir para o bom desempenho.  

Sempre existirão oportunidades de melhoria nas áreas administrativas, de compras, de produção, de logística e de vendas. Ninguém deve se julgar especial e perfeito. Todos temos imperfeições operacionais em nossas empresas e precisamos ser humildes para reconhecer isso. Aconselho que todas as chefias e lideranças de sua empresa se dediquem a avaliar suas oportunidades de ganho e mergulhem na tarefa de tentar conquistá-las. 

Uma empresa não pode viver só de cortar custos ou só de aumentar vendas. Todas as frentes devem ser atacadas simultaneamente. Isso não quer dizer que não devemos eleger prioridades. Cada pessoa deve ter de três a cinco metas — no máximo. O conhecimento do método e das técnicas mais simples de análise é fundamental. Sugiro que vocês invistam em valorizar as pessoas de sua empresa treinando-as no método — não só em sala de aula mas também na prática. Como diz o economista Claudio de Moura Castro, “o conhecimento entra pelas mãos”. n