Assim como os microprocessadores expandiram os horizontes e as possibilidades das nossas máquinas, Peter Drucker expandiu a nossa cabeça. Ele é o principal "filósofo" ou "guru de negócios" do século 20 e criou o conceito da administração como uma disciplina prática.

Seu rigor intelectual e sua visão separam-no do bando de futuristas de plantão. Sua grande força é a capacidade extraordinária de interpretar o presente e ler as palavras traçadas na areia que vão ao xis do problema.

Com mais de 30 livros publicados, Drucker escreveu com lucidez acerca de muitas das principais tendências dos últimos 50 anos, identificando a "sociedade do conhecimento" como a pedra fundamental dos negócios de hoje.

Agora, aos 90 anos, ele mora num subúrbio arborizado de Los Angeles, para onde se mudou em 1971 achando que ia ficar só três meses. "Esse é um dos motivos pelo qual eu não ensino planejamento a longo prazo", afirma.

Drucker nada todos os dias, tem um orgulho enorme das lindas flores violeta do seu pé de jacarandá e fala com carinho dos netos. Ainda é ágil, andando tão rapidamente com sua bengala quanto as outras pessoas andam sem bengala. Consegue traçar um café expresso duplo refrescante num gole só.

Hoje Peter Drucker fala um pouco mais devagar, mas ainda está afiadíssimo. Suas idéias permanecem tão importantes quanto antes, e ele continua a disseminá-las o mais rápido possível. Produziu um programa sobre administração com cinco partes de 1 hora cada para a Corpedia, uma empresa interativa de ensino corporativo.

Os programas online são animados, empolgantes, cheios de informações, e vão sem dúvida se transformar num marco para o treinamento de habilidades empresariais. Peter Drucker ainda é o guru da administração.

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Muitas das novas empresas da Internet estão lutando para manter seus negócios funcionando. O que estão fazendo errado?

Peter Drucker - Não acho que estejam fazendo nada errado. Só não estão fazendo nada certo. É bem provável que a época em que você ganhava um monte de dinheiro por se chamar empresa ponto-com tenha acabado.

Muitas das startups da Internet não eram startups de negócios. Eram apenas apostas da bolsa. Quando havia um plano de negócios, era só para lançar um IPO ou para ser comprada. Não para construir um negócio. Às vezes fico um pouco horrorizado com ganância dos executivos de hoje.

É tarde demais para sair desse redemoinho?

Drucker - Talvez. Vai ser cada vez mais difícil algumas dessas empresas conseguirem capital de risco. Uma vez trabalhei com um homem chamado Cecil Rose, da área financeira. Ele disse que qualquer startup que prometa dar lucro em menos de cinco anos é fajuta, e a que não tenha um fluxo de caixa positivo em 18 meses também é fajuta.

Talvez isso pareça muito ortodoxo hoje. O fato de algumas startups da Internet demorarem a dar lucro não é problema. A Amazon.com é típica. Mas muito poucas startups da Internet conseguirão um fluxo de caixa positivo. E isso não é um negócio.

O que muitas startups dizem é que estão simplesmente comprando terrenos enquanto estão baratos. Em outras palavras, gastam muito dinheiro hoje para construir mind-share, que leva a uma fatia de mercado e, no fim das contas, a lucros futuros.

Drucker - Tudo bem, mas você só pode financiar mind-share se tem um fluxo de caixa. Na década de 20 as pessoas diziam exatamente a mesma coisa, embora a expressão mind-share não existisse. Market-share, ou fatia do mercado, também era uma expressão desconhecida.

Os termos são novos, mas as ilusões ou promessas são antigas, e foram as mesmas em todos os outros booms. Tipicamente, o boom especulativo precede o crescimento dos negócios de verdade por dez anos.

O primeiro grande boom da economia americana veio com as estradas de ferro. O grande "boom" das estradas de ferro da década de 1830 levou à quebra de muitas das primeiras empresas no início da década de 1840. Depois disso a construção das estradas de ferro começou de verdade. A mesma coisa aconteceu nos Estados Unidos depois da guerra civil.

O boom das estradas de ferro aconteceu na década de 1860. Mas a construção das ferrovias e o lucro só começaram mesmo com a estrada de ferro transcontinental, que veio depois da guerra civil.

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Esse prazo de dez-anos-para-o-começo-do-boom ainda se aplica? O senhor acha que vai levar dez anos até vermos quem são os verdadeiros campeões da Nova Economia?

Drucker - Sim. A promessa de qualquer novo negócio em qualquer nova indústria é que você tem de comprar de volta cada centavo que gasta. Mas se você não tiver um fluxo de caixa vai depender de entradas cada vez maiores de dinheiro novo.

Capital de investimento. Se o que você chama de mind-share não se traduzir em fatia de mercado, você vai depender da bolsa, e não dos ganhos de negócios. E isso é muito, muito perigoso. Faz com que você seja supervulnerável à menor variação.

Se tantas novas empresas da Net são apostas da bolsa, o que acha das empresas antigas, já estabelecidas? Como é que elas estão se dando online?

Drucker - Todos nós, inclusive eu, calculamos mal a velocidade com que as antigas empresas conseguiram se adaptar ao e-commerce e até se tornaram líderes. Calculamos muito mal, e ainda o fazemos. Vou dar um exemplo. Há quatro anos eu disse a uma das grandes empresas de automóveis do mundo que ela teria de entrar na Internet.

Ouviram-me educadamente, ou seja, não me puseram para fora a pedradas. Mas acharam que eu estava completamente louco. Hoje essa mesma empresa começou um consórcio e está trabalhando com pelo menos duas, talvez quatro ou cinco, outras grandes empresas de automóveis. Os consórcios vão se transformar em mercados de leilões mundiais, e estão sendo superagressivos.

Mas demorou quatro anos. E eles ainda só se concentram nas suas próprias marcas, em vez de serem multimarcas, como o pessoal ponto-com é. Os dois lados ainda têm de aprender um com o outro.

É importante ser uma organização multimarcas?

Drucker - É crítico. Se você é a Ford e for para a Internet, vai vender carros da Ford para revendedores Ford. Mas, se você é uma empresa ponto-com, vende carros de todas as marcas e encontra o revendedor necessário. Isso dá às empresas ponto-com uma enorme vantagem, mas só agora.

Não sei qual das grandes empresas de automóveis vai perceber que a sua força de marketing permite que ela venda todas as marcas, especialmente as marcas que não têm tanto volume. Pelo que sei, estão trabalhando em cima disso há uns seis meses. Elas têm problemas internos muito grandes com essas coisas, com os revendedores, com o seu próprio pessoal. Precisam resolver tudo isso.

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Há alguma nova métrica para o sucesso de uma empresa da Internet?

Drucker - Essa pergunta engloba mais do que eu posso responder. Bem mais. Mas não sei se vai ser diferente da métrica tradicional. Há uma antiga teoria de valorização de mercado que considera o valor de uma ação como a avaliação de ganhos futuros. Ela tem certa razão e funciona muito bem em períodos mais longos.

Ela se aplica superbem ao boom das empresas ponto-com, cuja avaliação se baseia na expectativa de ganhos de capital. Quando a dívida encolhe, a expectativa de rendimentos futuros se torna mais importante, e as empresas já estabelecidas - mas não necessariamente só as grandes empresas - têm uma grande vantagem, porque o seu custo de capital é muito mais barato.

Se o seu custo de capital se baseia em enormes ganhos da bolsa e essas expectativas diminuírem, esse custo de capital será, na verdade, muito alto. Mesmo assim, acredito que a Nova Economia é supernecessária.

Como assim? Quais os números mais importantes que o senhor olharia para avaliar uma empresa ponto-com?

Drucker - O que eu acho é irrelevante. O que importa é que os possíveis investidores verão essas empresas de uma forma diferente. Isso é muito claro.

Como o senhor acha que vai ser a empresa do futuro? Que cara vai ter?

Drucker - Que empresa? Que tipo de empresa? O que é interessante é que o impacto da Internet talvez seja muito maior sobre as empresas sem fins lucrativos do que sobre as empresas com fins lucrativos. E na educação superior. O custo do recurso básico, a inteligência, está aumentando rapidamente.

Tornou-se muito caro. As pessoas inovadoras e com conhecimento técnico se tornaram muito caras. Podem ganhar tudo que quiserem e continuar autônomas em vez de trabalhar para uma empresa, não importa quais as opções de ações que lhes forem oferecidas.

E é quase certo que o impacto da Internet na educação superior seja maior do que para qualquer outro tipo de negócio. As pessoas que trabalham com conhecimento (knowledge workers) vão sobreviver às organizações que as contratam. É a primeira vez na História que isso acontece. Hoje você precisa ter muito conhecimento, e muitas vezes ele tem de ser superfocado.

Assim, o centro de gravidade da educação superior já está mudando da educação dos jovens para a educação continuada de adultos. Antigamente as habilidades de negócios mudavam lentamente. Meu sobrenome, Drucker, é holandês, e significa impressor. Meus antepassados eram impressores em Amsterdã, de mais ou menos 1510 até 1750.

Durante esse tempo todo, não precisaram aprender nada novo. Todas as inovações básicas nas técnicas de impressão no século 19 já existiam no início do século 16. Sócrates trabalhava com pedras. Se ele voltasse à vida e fosse trabalhar cortando pedras, demoraria umas 6 horas para aprender tudo de novo. Nem as ferramentas nem os produtos mudaram.

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Essa busca incessante por educação continuada vai afetar a estrutura das empresas?

Drucker - É quase certo que sim. As empresas, como as conhecemos, que hoje têm 120 anos, provavelmente não sobreviverão aos próximos 25 anos. Legal e financeiramente sim, mas não estrutural e economicamente.

As empresas de hoje estão estruturadas em torno de camadas de administração. A maioria dessas camadas são relés de informação, e, como relés, são muito pobres. Cada transferência de informação corta a mensagem no meio. No futuro serão necessárias poucas camadas de administração, e as pessoas que vão transmitir as informações têm de ser muito inteligentes.

Como você sabe, o conhecimento se torna obsoleto com uma rapidez incrível. A educação profissional continuada de adultos será a primeira indústria no mundo durante os próximos 30 anos, mas não da maneira tradicional. Daqui a cinco anos transmitiremos a maioria dos nossos programas de administração executiva online.

A Internet combina as vantagens de salas de aula e livros. Num livro você pode voltar para a página 16. Numa sala de aula não pode, mas na sala de aula há uma presença física. Na Internet você tem os dois.

Há alguns anos, o senhor estabeleceu os cinco "pode" e "não pode" da inovação. Se o senhor fosse criar hoje essas regras para inovação, quais seriam?

Drucker - Hoje você precisa de uma organização que lidere as mudanças, não que seja apenas inovadora. Há cinco anos havia uma vasta literatura acerca de criatividade. A maior parte da criatividade é aquela quantidade normal de trabalho duro e sistemático.

Há 15 anos todo mundo queria ser uma empresa inovadora, mas, a não ser que você seja uma empresa "líder de mudanças", não vai ter o tipo de cabeça para inovação. A inovação precisa de uma abordagem sistemática. E a inovação é muito imprevisível. Sua calça tem um zíper, certo?

Da última vez que olhei, tinha.

Drucker - E não tem botões.

Não, não tem.

Drucker - Mas, se você pensar na invenção do zíper, isso é totalmente irracional. O zíper não poderia ter sucesso na indústria de vestuário de jeito nenhum. Ele foi inventado para fechar fardos de coisas pesadas, como grãos. Ninguém pensou em roupas. No final das contas, o mercado não era aquele que o inventor achou que seria.

Outro exemplo: a primeira guerra após as guerras napoleônicas foi a da Criméia, e os soldados tiveram ferimentos terríveis. Era muito importante desenvolver um anestésico que pudesse ser usado nos campos de batalha. Uma das primeiras coisas que desenvolveram foi a cocaína.

A cocaína era supostamente não viciante e todos começaram a usá-la - até mesmo Sigmund Freud. Mas ela viciava, e teve de ser abandonada. Em mais ou menos 1905, os alemães inventaram o primeiro anestésico não viciante, a novocaína. O inventor passou os últimos 20 anos da sua vida tentando fazer com que todos usassem.

Mas quem a usava? Estudantes de odontologia. E o inventor não conseguia acreditar que sua nobre invenção fosse usada para uma coisa tão prosaica quanto arrancar dentes. Portanto, vemos que o mercado quase nunca é o que inventor acha que será.

Só 10% a 15% das inovações realizam os desejos do fundador. Outros 15%, 20% ou 30% não chegam a ser um desastre, mas também não são um sucesso.

O timing também é importante. Uma invenção pode não ser bem-sucedida, mas dez anos depois outra pessoa faz a mesma coisa com um jeitinho diferente e aí dá certo... Às vezes, as estratégias são mais importantes do que a inovação propriamente dita. O problema é que você dificilmente tem uma segunda chance.

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O senhor acredita que uma organização deve participar do processo de destruição criativa, como o processo descrito por Clayton M. Christensen no livro The Innovator s Dilemma?

Drucker - Absolutamente, mas isso tem de ser um processo contínuo e precisa ser organizado. Vou dar o exemplo de uma empresa com a qual já trabalhei. Uma empresa razoavelmente grande, líder mundial numa área especializada.

A cada três meses, um grupo de funcionários dessa organização - gente mais nova, em posições menos importantes, mas nunca as mesmas pessoas - senta para olhar um segmento de produtos, serviços, processos ou políticas da empresa com uma pergunta: se nós não tivéssemos feito isso, será que estaríamos indo nessa direção?

Se a resposta for não, a nova pergunta é: então o que faríamos? Resultado: a cada quatro ou cinco anos, essa empresa abandonou sistematicamente, ou pelo menos modificou, um determinado produto ou processo, e especialmente seus serviços. Esse é o segredo do seu crescimento e lucro.

Uma empresa deve poder eliminar seus resíduos. O corpo humano o faz automaticamente. Numa corporação há muita resistência. Não é tão fácil largar as coisas, e não subestime o efeito que isso pode ter. Tem um impacto imenso na cabeça das pessoas e na cultura da organização. Às vezes, uma "melhora" pode se transformar num novo problema.

De todas as pessoas e empresas que conheço, 70% do que é novo vem de uma ligeira modificação do que já existe. O melhor exemplo que conheço deve ser o da GE Medical Electronics. Seus produtos são líderes mundiais de mercado, mas poucos deles vieram de alguma inovação. A maior parte veio de melhorias.

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E o que o senhor acha do julgamento antitruste da Microsoft?

Drucker - Os advogados americanos têm uma obsessão em relação aos trustes, mas acho isso inútil. Qualquer monopólio de certa forma funciona como um escudo contra os recém-chegados, sem dúvida nenhuma. Mas não tenho medo deles, porque eventualmente entram em colapso. Séculos atrás, Tucídides escreveu que a hegemonia se suicida.

Um poder hegemônico sempre se torna arrogante. Sempre exagera. E sempre junta o resto do mundo contra si. Um poder que o contrabalança sempre reage. Um sistema hegemônico é altamente autodestrutivo. Torna-se arrogante e um defensor da velha ordem. Ele se destrói. Assim, nenhum monopólio da História sobreviveu muito tempo.

A melhor coisa que pode acontecer a um antigo monopólio é ser dividido. Se as leis antitruste não tivessem obrigado a IBM a desistir do cartão perfurado, ela jamais se tornaria uma gigante da informática. A melhor coisa que aconteceu aos Rockefeller foi a divisão de sua empresa de petróleo. Os Rockefeller estavam presos ao querosene.

Consideravam a gasolina um modismo. Quando a Standard Oil foi dividida, ela estava mal das pernas. As novas empresas que se concentravam no mercado de carros, que crescia cada vez mais, como a Texaco, estavam crescendo rapidamente. Cinco anos depois da divisão da Standard Oil, a fortuna dos Rockefeller era dez vezes maior do que antes da divisão.

Portanto, acho que a melhor coisa que pode acontecer com a Microsoft é ela ser dividida em vários pedaços. Não acho que o Bill Gates concorde comigo, mas o senhor Rockefeller também não concordou na época. Ele lutou contra a divisão da Standard Oil até o último minuto. A AT&T lutou até ficar claro que não havia esperança.

O mesmo aconteceu com a IBM e com o velho Thomas Watson, que conheci muito bem. Não o homem que construiu a IBM, mas seu pai. O velho Watson teve a visão do computador, já em 1929, mas, quando surgiu uma ameaça ao negócio de cartões perfurados, fez tudo para acabar com o computador. O processo antitruste permitiu que seus filhos queridos afastassem o velho. Eles eram meus clientes, meus amigos.

Um dos livros essenciais que o senhor escreveu foi Uma Era de Descontinuidade. Se o senhor fosse revê-lo hoje, nesta era de mudanças aceleradas, o que escreveria?

Drucker - Não sei, porque não leio o livro faz 30 anos. Não leio meus livros antigos, escrevo livros novos. Mas eu daria mais ênfase à demografia, à globalização, à Internet, especialmente ao comércio eletrônico entre empresas (business-to-business). Não podemos prever como será a Nova Economia ou a nova sociedade, mas podemos não apenas ver algumas tendências como antecipar algumas coisas.

Nos últimos 40 ou 50 anos, a economia dominava. Nos próximos 20 ou 30 anos, as questões sociais é que vão dominar. O número cada vez maior de pessoas que estão envelhecendo rapidamente e a população mais jovem em declínio significa que haverá problemas sociais graves. Por causa dos avanços na produção, ela vai aumentar de forma exponencial.

O desemprego está desaparecendo. O número de empregos para operários e a participação da produção no produto interno bruto dos Estados Unidos está diminuindo. Saímos da Segunda Guerra Mundial com a agricultura ainda empregando 25% da força de trabalho e produzindo cerca de 20% do PIB.

Hoje caiu para 3% e 5%, respectivamente. A produção está indo na mesma direção, mas talvez não caia tanto, se você traduzir os preços dos produtos manufaturados em dólares estáveis. Eles vêm caindo entre 1% e 2% ao ano desde 1960.

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Como administrar de forma bem-sucedida nesta época de mudanças?

Drucker - É muito tentador administrarmos só para o curto prazo, mas é também muito perigoso. Uma das coisas que os administradores tiveram de aprender - e que poucos aprenderam - é como equilibrar o curto e o longo prazo.

Diria que o feito fantástico de Jack Welch, o presidente da GE, é que ele vem desenvolvendo ferramentas para ficar de olho no curto prazo financeiro - quando digo curto prazo financeiro não estou falando em seis meses, mas em três anos. Ele dá uma ênfase enorme a desenvolver as pessoas no longo prazo. Podemos chamar isso de uma estratégia de mind power, ou poder da mente.

Isso até que foi fácil para a GE, porque, na década de 20, ela desenvolveu uma estratégia saudável e moderna e foi uma das primeiras empresas da década de 30 a desenvolver uma política de recursos humanos.

Portanto, trata-se de uma tradição da GE. Jack Welch pôs esse equilíbrio na linha de frente de seus negócios. Tenho certeza de que ele recebe relatórios mensais sobre cada uma de suas 167 empresas, mas faz investimento nas pessoas olhando sete anos para a frente.

Como transformar uma transição numa vantagem?

Vendo cada mudança, olhando por todas as janelas e perguntando: será que esta é uma oportunidade? Esta coisa nova é realmente uma mudança ou apenas um modismo? E a diferença é muito simples: uma mudança é algo que as pessoas fazem, e um modismo é algo de que elas falam. Muita falação é um modismo. Tenho um velho amigo que é um homem importante numa grande instituição.

Acho que ele estava sendo acusado de nunca mudar nada. Tem uma organização próspera e bem-sucedida, e disse que comprar um livro que fala de mudanças é muito mais barato do que mudar alguma coisa. Você também precisa se perguntar se essas transições, essas mudanças, são uma oportunidade ou uma ameaça.

Se você começar a ver a mudança como uma ameaça, nunca vai inovar. Não descarte alguma coisa só porque não é o que você tinha planejado. O inesperado é, muitas vezes, a melhor fonte de inovação.

Lembre-se de que muitas transições podem não significar nada para um negócio. Podem significar algo importantíssimo para um negócio específico, mas para nós não significam nada. Não mudam nosso mercado, nem nossos clientes, nem nossa tecnologia, e grande parte da mudança são apenas coisas que são faladas nas reuniões. Portanto, a maior parte dessas coisas não nos serve.

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Qual o futuro dos negócios na Internet, na sua opinião?

Drucker - Acho que é muito cedo para especular acerca do comércio eletrônico. Não dá para saber como um novo canal de distribuição vai mudar o que está sendo distribuído e como os valores dos clientes vão mudar.

Se o comércio eletrônico representar apenas uma pequena parte dos negócios com consumidores - e também pode representar uma parte bem grande -, terá um grande impacto e obrigará os canais de distribuição existentes a mudar de forma radical.

Acho que é muito provável o surgimento de um sistema que use o comércio eletrônico para vender e um local físico para entregar. Isso já está sendo desenvolvido rapidamente no Japão. Hoje talvez a Ito-Yokado seja o maior varejista do mundo.

Ela é dona, entre outras coisas, das lojas 7-Eleven do Japão. O Japão tem 10 000 lojas 7-Eleven: seus clientes compram online e pegam as coisas na loja 7-Eleven mais próxima. Isso porque a entrega é um problema central do comércio eletrônico.

A entrega tem de ser local. Isso é bem fácil se você vende livros. Livros têm uma razão peso/valor altíssima. Quase nenhum outro produto - exceto diamantes - tem essa mesma razão. São fáceis de transportar. Embora possam ser danificados facilmente, são bastante resistentes.

O custo de transporte de livros é artificialmente baixo e subsidiado no mundo todo. Nos Estados Unidos, acredito que custe ao correio quatro vezes o que o correio cobra. Portanto, entregar livros é fácil, mas com tratores a coisa muda. E perecíveis, então, nem pensar.

Eu diria que há uma grande probabilidade de que você vá ver um sistema em que a venda é feita online e a entrega num local físico. Nos 7-Eleven japoneses o sistema de recolhimento online já responde por cerca de 40% do que a loja vende. As lojas 7-Eleven recebem uma pequena comissão, mas não custa nada para elas, nada mesmo.

Acho que é uma das coisas prováveis. Há outras mudanças profundas, porque pela primeira vez vender, produzir e entregar são processos separados. O centro do poder vem mudando para a distribuição há 50 anos. Isso acelerou várias ordens de grandeza.

Quantas fábricas vão sobreviver? Não muitas. Por enquanto, os distribuidores vêm desperdiçando este poder. Eles já são donos das marcas, mas só alguns poucos grandes fabricantes têm marcas que realmente significam alguma coisa no mercado consumidor.

Em outras áreas, o desenho de um produto, sua fabricação, marketing e assistência técnica vão se tornar negócios separados. Terão o mesmo controle financeiro, mas serão administrados basicamente como negócios diferentes. A Ford é considerada uma empresa de produção, mas ela não produz nada. Ela monta.

O que é uma ruptura radical com o conceito de produção em massa. Assim, as mudanças são muito profundas e duradouras. E nós estamos apenas começando a entender o que tudo isso significa.

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