1 - Tenho 50 anos e percebo com frequência um abismo entre a minha geração e a dos profissionais da chamada geração Y em relação à falta de comprometimento com a empresa. O que fazer para mudar isso? Cristina Sancini, de São Paulo

Vicente Falconi - Tenho 69 anos. Com sua pergunta, sinto-me ainda mais distante! Somos seres humanos iguais independentemente da geração. Temos a mesma arquitetura. Os fatores básicos que nos fazem felizes serão sempre os mesmos. A obra de Abraham Harold Maslow (seus livros estão disponíveis na internet) trata desse assunto.

Em minha opinião, sua obra-prima é o livro Motivation and Personality (tenho a segunda edição, publicada em 1970, mas a primeira saiu em 1954), em que ele descreve os fatores que nos fazem ter "saúde mental" - e, portanto, estarmos sempre motivados. Aprendi em minha vida que muita gente leu sobre Maslow, mas poucos estudaram de fato sua obra.

Inventaram modelos de escada ou pirâmides que nunca foram mencionados por Maslow (cujo livro, aliás, não tem nenhuma figura). Acredito profundamente que, se levarmos em conta, com competência, os fatores de saúde mental propostos por Maslow - fisiológicos, segurança, sociais, estima e autorrealização -, teremos sucesso em qualquer nível de idade. O que vejo na grande maioria das empresas é que as pessoas sabem repetir essas cinco palavras, sabem desenhar a escadinha contendo as cinco palavras, mas ficam nisso. Mais nada.

A maior parte das companhias está num estágio ainda menos sofisticado do que entender as necessidades peculiares de cada geração e gerencia os recursos humanos sem entender suas necessidades básicas. Pior do que isso, a quase totalidade de nossos executivos ainda pensa e age como se a gestão das pessoas fosse atribuição do departamento de RH, e não de cada chefe dentro da organização.

As organizações públicas estão em situação ainda pior - nem mesmo um setor de RH bem estruturado elas possuem. O certo seria conhecer o significado dos fatores de satisfação humana de Maslow, desdobrar esses fatores e criar programas de gestão de pessoas que levassem à satisfação de suas necessidades básicas.

É possível que haja diferenças entre as gerações quanto a percepções, urgências, habilidades - mas acredito que sejam todos fatores superficiais. Estou convicto de que nossas necessidades mais íntimas e profundas são eternas. O segredo é: fomos, somos e sempre seremos movidos pelas mesmas necessidades básicas de vida.

2 - Trabalho na área de RH de uma rede varejista. Como evitar uma rotatividade muito alta entre os funcionários, muitos deles jovens, que trabalham na linha de frente? Fabiana Paiva, de São PauloVicente Falconi

Vicente Falconi - É muito comum em empresas com alta rotatividade de pessoal encontrar a seguinte justificativa: "Esse nível de rotatividade é normal em empresas desse tipo na região". Já ouvi essa frase centenas de vezes. Mas, para resolver o problema, é preciso conhecê- lo melhor. Algumas vezes, ao saber que a empresa tem turnover elevado, pergunto aos diretores qual é exatamente a taxa. Geralmente, eles não têm o número "na ponta da língua".

Concluo que o problema não é importante para eles. Mas deveria ser. A troca constante de pessoal - de jovens ou não - é um problema altamente nocivo para uma organização. Essa inconstância contribui significativamente para o aumento dos custos. Os mais diretos - e óbvios - são os relacionados a fatores como recrutamento e seleção, treinamento e demissão. Mas os maiores custos são os indiretos, resultantes da perda de produtividade.

Para aquelas pessoas que querem resolver o problema, a única saída é ter método para solucioná-lo. Primeiro, é preciso conhecer o problema de verdade. Qual a taxa de rotatividade? Como ela evoluiu com o tempo? Como se apresenta por loja? Como se apresenta por supervisor? Desse modo, você já terá pistas de algumas prováveis causas do problema. Depois poderá ir adiante e analisar a troca de pessoal de acordo com critérios como sexo, estado civil, idade do funcionário e assim por diante. Enfim, ao conhecer os detalhes do problema, você começará a resolvê-lo.

Já assisti a um caso em que um diretor de operações acreditou que poderia reduzir esse número, conduziu análises, estabeleceu planos de ação, lutou por sua implementação e reduziu a rotatividade nas fábricas de um nível de 25% ao ano para 6% e de suas equipes de vendas de 60% ao ano para 9%.

Depois, pediu à sua equipe para fazer um gráfico de produtividade em razão da mudança, e o resultado foi uma linha reta ascendente. Quando você reduz o turnover, a produtividade sobe sozinha. A razão é simples: a retenção de pessoal mantém o conhecimento na empresa.