São Paulo — Falar em crescimento em tempos como o de hoje parece um tanto fora de contexto: na crise, afinal, empate é vitória. Mas a história mostra que muitos campeões nascem justamente nessa hora — e saem da crise mais fortes, enquanto os concorrentes ficam pelo caminho. Qual o segredo?

É em busca da resposta que EXAME passa a publicar a lista das 200 Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem no Brasil — elaborada pela consultoria Deloitte e publicada desde 2005 por Exame PME. O estudo revela que essas empresas cresceram 12% em 2014, ano em que a recessão já dava as caras.

Faturaram, juntas, 12,8 bilhões de reais. Mesmo contra o vento, elas mantiveram a rentabilidade e avançaram num quesito primordial em momentos de aperto: a produtividade. A riqueza gerada por empregado cresceu 20%.

Nas páginas a seguir, você vai conhecer as lições de cinco das empresas que mais cresceram no Brasil nos últimos dois anos. Para chegar até elas, a Deloitte analisou a demonstração financeira de centenas de empresas com faturamento anual entre 3 milhões e 400 milhões de reais. 

Essas companhias estão em todas as regiões do Brasil e atuam nos mais variados setores, de equipamentos médicos a fabricantes de pães de queijo. São um exemplo para tanta gente que ainda não perdeu a esperança em nossa capacidade de surpreender — e de vencer mais uma crise.

Lição 1 - Crie seu nicho

Um dos maiores riscos de um em­preendedor à frente de um pequeno negócio é ver seu mercado invadido por gigantes multinacionais. Foi o que aconteceu com o administrador Emerson Salomão em meados de 2006. Ele era dono de três lojas de informática em Joinville, Santa Catarina. Naquele ano, graças a um incentivo do governo, grandes fabricantes de notebooks, como Dell e HP, montaram fábricas no país.

“Em vez de vender em boas condições para os pequenos comerciantes, os fabricantes fecharam acordos com grandes varejistas para vender em escala”, diz Salomão. “Ficou impossível competir.” Entre 2006 e 2008, as vendas das lojas de Salomão despencaram 40% e ele quase foi à falência.

A recuperação se deu a partir de 2009, quando ele teve a ideia de trazer do exterior um lote de notebooks para vender aos amigos aficionados de jogos de computador. As máquinas eram equipadas com placas gráficas que suportam imagens em altíssima resolução e com acabamento reforçado de aço.

O estoque rapidamente se esgotou e Salomão encontrou um nicho de mercado promissor e até então pouco explorado no Brasil — o de computadores de alta performance para jogadores. Buscar clientes fora dos espaços tradicionais da concorrência e especializar-se em um nicho é uma característica comum para 48% das pequenas e médias empresas classificadas no estudo ­EXAME/Deloitte.

O negócio deu tão certo que o empreendedor decidiu importar as peças e fabricar notebooks com uma marca própria, a Avell. Entre 2012 e 2014, a receita cresceu 150% e chegou a 30 milhões de reais. A linha de montagem da Avell fica em Joinville e os pedidos são feitos pela internet.

O cliente pode escolher o tipo de HD, a memória e a conexão Wi-Fi. Alguns modelos chegam a custar 15 000 reais. “Nos propomos a ser a melhor empresa dentro do nicho que escolhemos”, afirma Salomão. A meta para 2015: crescer mais 30%. 

Lição 2 - Não tenha medo dos grandes clientes

Pensar grande é uma tradicional característica das pequenas empresas que dão certo. Mas, na prática, não é nada fácil. Um dos maiores desafios é conseguir chegar aos grandes clientes. É um salto fundamental: atender uma grande empresa, dessas cujo nome impõe respeito, pode ajudar a abrir portas e a quebrar resistências dos demais candidatos a cliente.

Não é mera coincidência que 60% das PMEs que mais crescem têm grandes empresas ou grupos com mais de 3 bilhões de reais de receitas entre os clientes. “Para as pequenas e médias empresas, a crise pode ser um bom momento para sair à caça de um grande cliente”, diz Heloísa Montes, chefe da área de estratégia da Deloitte e responsável pela pesquisa.

Com a economia em queda, aumentou o número de grandes empresas interessadas em novos fornecedores para ganhar efi­ciência e cortar custos. Veja o caso da paulista Tecno Logys, fornecedora de material para a construção civil, um dos setores mais afetados pela crise. A empresa dobrou de tamanho nos últimos três anos — de 23 milhões para 44 milhões de reais em receitas.

A Tecno Logys patenteou um sistema de construção de paredes usando blocos pré-montados de cerâmica de tamanhos diferentes. A tecnologia permite levantar paredes na metade do tempo que leva o método tradicional, tijolo por tijolo. A ideia dos blocos partiu do fundador da empresa, o engenheiro Valério Dornelles.

Em meados dos anos 2000, enquanto observava seu filho Bernard brincando de encaixar blocos Lego, ele encontrou a inspiração que faltava para tornar realidade um novo produto — e se, em vez de tijolos comuns, as paredes fossem construídas com blocos de diferentes tamanhos que se encaixassem? O novo sistema foi patenteado e deu vida ao que hoje é a Tecno Logys.

Hoje, ele faz paredes para obras de grandes construtoras, como Tecnisa, Gafisa e Cyrela. Sua inovação diminui o tempo de construção das paredes em 50%. No ano passado, por estampar esses nomões na lista de clientes, Dornelles foi escolhido pela construtora Odebrecht para ajudar a levantar a Vila dos Atletas, no Rio de Janeiro, um conjunto de 31 prédios que vão hospedar os atletas du­rante os Jogos Olímpicos de 2016.

“Essa obra foi nosso maior desafio”, diz Dornelles. “Um atraso nosso comprometeria o resto de um cronograma com muitas etapas.” Com a crise afetando o mercado imobiliário, o interesse das construtoras em terceirizar as paredes para a Tecno Logys cresceu ainda mais. “Estamos animados”, diz Dornelles. 

Lição 3 - Diversifique os canais de venda

Há cerca de quatro meses, o mineiro Hélder Mendonça, dono da fabricante de pães de queijo Forno de Minas, enviou a primeira remessa do produto para Lima, no Peru. Trata-se de mais um passo para diversificar os canais de venda de sua empresa. As exportações, que hoje vão para Chile, Uruguai, Estados Unidos, Canadá, Portugal, Inglaterra e Emirados Árabes, representam 8% do faturamento.

A intenção é chegar a 25% até 2020. Outro mercado em que Mendonça vem colocando a mão na massa nos últimos tempos é o de restaurantes e lanchonetes. A Forno de Minas investiu mais de 20 milhões de reais na criação de linhas de produtos como broinhas de milho, tortas, folhados e waffles. Por enquanto, o setor representa 30% do faturamento, mas Mendonça quer que chegue a pelo menos metade.

Todos esses contratos fechados recentemente se tornaram fundamentais para o crescimento da Forno de Minas, cuja receita passou de 124 milhões para quase 196 milhões de reais entre 2012 e 2014. A estratégia está fazendo com que as vendas não fiquem atreladas a um único canal — e sofram menos em anos de recessão.

“Diversificar a carteira de clientes está nos ajudando a diminuir a pressão por descontos dos grandes supermercados”, diz Mendonça. Ter apenas um canal de vendas durante os primeiros anos de vida é normal para pequenas e médias empresas. Mas a dependência dele pode virar um problema.

O risco é, de uma hora para a outra, a empresa se encontrar sem parte essencial das receitas caso clientes importantes troquem de fornecedor ou um setor inteiro passe por dificuldades. Outro perigo é ficar refém sempre que houver risco de perder um cliente importante — é preciso oferecer desconto e prazo de recebimento cada vez maiores.

As empresas classificadas no estudo ­EXAME/Deloitte estão no caminho certo. Cerca de 70% delas declararam que seus principais clientes representam menos de 20% do faturamento.

Lição 4 - Simplifique os processos

Quando perguntados sobre quais fatores foram determinantes para o crescimento dos negócios nos últimos anos, a maioria dos empreendedores participantes do estudo ­EXAME/De­loitte apontou a revisão de processos internos.

“Boa parte dos processos em vigor nas empresas foi inventada lá atrás, numa época em que erros custavam caro e apenas os executivos mais importantes tinham acesso a informações estratégicas”, diz Heloísa Montes, da Deloitte. “O objetivo era diminuir os riscos e concentrar as decisões no alto escalão.”

Muitas vezes, isso quer dizer que, no exato momento em que as empresas precisam acelerar, a hierarquia trabalha contra. Na paulista Vtex, empresa que desenvolve as tecnologias de comércio eletrônico para grandes companhias, como Whirlpool, L’Oréal e O Boticário, os fundadores foram radicais — extinguiram hierarquias e instâncias burocráticas que poderiam inibir o nascimento de boas ideias.

“Há cinco anos não temos mais gerentes e diretores de departamento”, diz Mariano Faria, fundador da Vtex, que se inspirou num modelo de gestão popularizado pelo presidente da varejista de sapatos americana Zappos, Tony Hsieh. A empresa é dividida em células de trabalho. Não há executivos, por exemplo, e a divisão de tarefas, os prazos e os modos de execução são decididos por consenso.

Claro, essa é uma visão radical do que simplicidade quer dizer — mas simplificar processos é algo, cedo ou tarde, inevitável. No caso da Vtex, o radicalismo funcionou. A produtividade da equipe vem crescendo. Em 2010, cada funcionário gerava 100 000 reais em receitas para a empresa. De lá para cá, o indicador dobrou.

A receita também quase duplicou entre 2012 e 2014, chegando a 42 milhões de reais. “Antes a gente demorava quase sete meses para colocar no ar um novo projeto de loja virtual”, diz Faria. “Hoje levamos três meses.” É uma diferença que ajuda a fazer a diferença.

Lição 5 - Não pare de inovar

Para pequenas e médias empresas, investir em inovação é certamente um dos caminhos mais seguros para virar uma grande companhia no futuro. De acordo com o estudo da Deloitte, 64% das campeãs de crescimento fazem constantes melhorias nos produtos ou serviços ofertados e 21% lançaram produtos inéditos no mercado nos últimos dois anos.

Esse tem sido um fator decisivo para o crescimento da Magnamed, que fabrica equipamentos hospitalares. Fundada em 2005 pelo engenheiro Tatsuo Suzuki mais dois sócios, a empresa cresceu 150% entre 2012 e 2014, ano em que faturou 14,2 milhões de reais.

As receitas estão vindo com o desenvolvimento de produtos, como um ventilador pulmonar para pacientes sedados em ambulâncias e UTIs que custa um terço dos similares importados. Um dos diferenciais do equipamento é um sistema embutido de assistência remota que permite identificar problemas via internet, sem a necessidade de deslocar um técnico até o hospital.

“É comum que um leito de internação fique inutilizado por horas porque um aparelho está aguardando a visita de um técnico”, diz Suzuki. A Magnamed já exporta para mais de 30 países. A necessidade dos hospitais de algo desse tipo já tinha sido detectada pelos sócios no passado, durante os anos em que os três trabalharam numa empresa de equipamentos hospitalares.

Mas não foi possível propor a ideia do ventilador pulmonar ali — em 2005, a companhia passou por uma reestruturação e os três se viram desempregados. Em vez de procurar um novo trabalho, eles resolveram se unir para empreender. Recentemente, a Magnamed aumentou dez vezes a capacidade de sua fábrica em Cotia, na Grande São Paulo.

Mas Suzuki sabe que, para continuar avançando, a empresa não pode parar de aperfeiçoar seus atuais produtos nem de lançar outros novos. “A área médica é dinâmica e podemos ser passados para trás a qualquer momento.”