São Paulo - Crescer rapidamente costuma ter um efeito colateral — na hora de acelerar a operação, em geral perde-se de vista o controle de custos e a eficiência dos processos. Em 2007, a Embraer se viu diante dessa questão. Os pedidos firmes de aeronaves tinham aumentado 42% no ano anterior. Mas as entregas atrasavam e havia excesso de retrabalho.

Junte-se a isso o instável mercado de aviação comercial, em que pedidos podem desaparecer da noite para o dia, e estava pronta uma receita potencialmente desastrosa. Aceso o sinal vermelho, Frederico Curado, que assumira a presidência em abril daquele ano, após mais de duas décadas na companhia, iniciou o esforço para uma virada.

Cerca de 800 funcionários foram encarregados de rastrear todos os processos da produção. “Era preciso mudar se quiséssemos manter nossa posição de referência no mercado”, diz Artur Coutinho, vice-presidente de operações industriais da Embraer. 

Durante seis meses, centenas de funcionários da empresa mapearam os processos de produção e visitaram linhas de produção ao redor do mundo, como as da fabricante de turbinas da americana GE, em busca de referências. No segundo semestre de 2007, a companhia lançou oficialmente um programa para melhorar a operação.

Desde então, foram formados 447 times fixos que já iniciaram mais de 11 000 projetos com o objetivo de reduzir o tempo e os erros de cada etapa da montagem. O resultado está no balanço. Desde 2007, o lucro operacional da Embraer aumentou 130% — um ganho de 700 milhões de reais. “O salto se deve ao esforço da empresa para ganhar produtividade”, afirma Bruno Witmaack, analista da corretora Victoire Brasil Investimentos. 

Hoje 33 novos robôs executam trabalhos que antes eram totalmente manuais. Em certas etapas da produção, o número de pessoas para fazer a mesma tarefa caiu pela metade. Na pintura, por exemplo, os robôs aumentaram a produtividade em seis vezes e o custo de retrabalho diminuiu de cerca de 200 000 para 37 000 dólares por mês desde o início do projeto.

Com o robô, o número de perfurações com defeito caiu de 4 000 para 40 por 1 milhão de furos. O resultado mais emblemático está no tempo para finalizar a montagem de uma aeronave — que caiu de 22 para apenas sete dias. Para estimular o avanço contínuo, cada grupo tem metas e recebe medalhas de bronze, prata ou ouro de acordo com o resultado, avaliado no fim de cada ano.

Em 2011, 16% dos times estavam na categoria prata — e todos os demais receberam a medalha de bronze. Hoje são 40% na categoria prata e apenas um único time já conquistou a medalha de ouro — um nível em que os erros são próximo a zero. “É um trabalho que não tem fim”, afirma o vice-presidente Coutinho. “Temos muito a melhorar.”