Existem poucas coisas tão complicadas e traumáticas na trajetória das empresas quanto a mudança. É comum, portanto, que grandes negócios naufraguem, ou por não enxergar sua necessidade a tempo ou pela incapacidade de suportar processos desse tipo.

Diante dessa realidade, o caso da Promon, um dos maiores grupos de engenharia e tecnologia do país, surge como um exemplo de como e quando mudar. Criada há 40 anos, na última década a Promon não se reinventou uma, mas duas vezes.

Primeiro, de empresa de engenharia, cujo principal cliente era o governo, transformou-se numa empresa de tecnologia e de telecomunicações. Em 2001, essas áreas correspondiam a 82% do faturamento da companhia.

Agora, com o fim da bolha da internet e com o aquecimento de setores como o de energia, a Promon vem voltando às origens. A engenharia -- alicerçada em obras de infra-estrutura como termelétricas, plataformas de petróleo e fábricas de papel e celulose e siderúrgicas -- já responde por 65% das receitas.

Para realizar esse movimento, a cúpula da Promon precisou reorganizar sua estrutura, demitir 465 funcionários em pouco menos de dois anos e administrar a insegurança de executivos que não sabiam como lidar com as mudanças. São movimentos que exigem alta dose de sangue-frio por parte da liderança.

Em 13 de junho de 2002, Luiz Ernesto Gemignani, presidente da Promon, participou de uma reunião com mais de 300 funcionários da Promon IP, Promon Telecom e Promon Intelligens -- as empresas ligadas diretamente aos setores que entraram em declínio com o fim da euforia da internet. (Na época, dos 1 126 funcionários do grupo, 395 pertenciam a essas áreas.)

Sua tarefa era fazer um relato sobre a situação da empresa e avisar que haveria um corte drástico de pessoal. "Não foi fácil entrar no auditório para falar que metade daquele pessoal seria demitida", afirma Gemignani. O nível de tensão era elevado a ponto de ele ter de tomar um tranqüilizante antes do início da reunião. No mês seguinte, as três empresas se tornariam uma só -- a Promon Tecnologia -- e até o final daquele ano o número de funcionários cairia para 209.

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Trata-se de um processo doloroso. Mas o que seria da Promon se seus líderes tivessem insistido num mercado em crise profunda? "Não somos uma comunidade sedentária", diz Gemignani. "Somos nômades caçadores e vamos aonde está a caça."

Isso significou a transferência de funcionários da área de tecnologia para a de infra-estrutura, onde as oportunidades de negócios voltavam a aparecer. Foi o caso do engenheiro Moisés Falco, há duas décadas na Promon.

Há dois anos ele deixou a área de telecomunicações para assumir outra função em projetos de energia. "Por um lado a gente encara tudo isso como uma nova chance", diz Falco. "Por outro, fica um pouco preocupado porque não sabe o quanto vai ter de remar para chegar ao mesmo lugar onde estava antes." 

Falco é um veterano em enfrentar as mudanças da Promon. Em 1997, ele havia feito exatamente o caminho inverso -- de infra-estrutura para telecomunicações -- acompanhando a onda que vivia a companhia. Os contratos que a Promon mantinha com as empresas do sistema Telebrás lhe garantiram um faturamento de mais de 1 bilhão de reais naquele ano.

A privatização, porém, fez com que o velho cliente deixasse de existir e impôs uma nova forma de fazer negócios. "Sabíamos que o jogo mudaria", diz Gemignani. "A sensação era de dirigir um carro em alta velocidade em direção a um muro."

Após a privatização, o faturamento da empresa caiu para menos da metade. A Promon, então, apostou na internet e na inovação para não desaparecer. A agilidade na mudança de rumo garantiu um dos melhores negócios de sua história -- a venda da rede de fibras ópticas Netstream para a americana AT&T.

A venda, realizada em 1999, pouco mais de um ano após a criação da Netstream, rendeu à Promon cerca de 300 milhões de dólares -- retorno de 320% sobre o capital investido. Mudanças rápidas de rumo podem significar duas coisas: a falta completa de direção ou uma estratégia baseada em mudanças.

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"Hoje, a improvisação é o coração da estratégia", afirma Kathleen Eisenhardt, professora da universidade de Stanford, na Califórnia, e autora do livro Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (em português algo como Competindo no limite: a estratégia como caos estruturado).

De acordo com ela, em mercados mutantes, a estratégia deve ser considerada algo temporário e a velocidade com que uma empresa se reposiciona é crucial para determinar sua sobrevivência -- ou sua morte. "Ninguém sabe como será o mercado em cinco anos, portanto mais importante que saber aonde chegar é descobrir como chegar", diz Kathleen.

Sem capacidade para se adaptar, uma empresa tende a sucumbir. Foi o que quase aconteceu com a IBM, no início da década de 90. Mergulhada num prejuízo de 16 bilhões de dólares, a antiga líder de mercado em tecnologia tornara-se uma colcha de retalhos, com empregados demais, estruturas rígidas e produtos obsoletos.

Apenas em 1993, com a chegada do executivo Louis Gerstner ao comando, a Big Blue conseguiu sair da letargia, adaptar-se aos novos tempos e voltar à liderança. É um caminho muito diferente do trilhado por empresas consideradas "mutantes" por natureza, como a finlandesa Nokia, que de uma indústria de papel nascida no final do século 19 se transformou na líder mundial de telefonia celular.

Ou como a americana Dell, que inventou um jeito novo de vender computadores. "Ter uma vantagem competitiva hoje não é fazer melhor que seus concorrentes. É fazer diferente", afirma José Tolovi Júnior, professor de gestão estratégica da Business School São Paulo.

Provavelmente a Promon não conseguiria ser diferente -- nem se reinventar de tempos em tempos -- se não tivesse a cultura que tem. Desde a década de 70, a Promon é administrada de acordo com um conjunto de regras batizado de Carta de Campos do Jordão. Trata-se de um documento que parece escrito por um punhado de hippies, embalados pela onda do "paz e amor".

A carta descreve a empresa como uma comunidade, afirma que os objetivos coletivos são mais importantes que os individuais, prioriza o mérito em detrimento da hierarquia, determina que o controle acionário seja dos próprios funcionários e que as decisões sejam consensuais. Segundo especialistas em gestão, a ausência de estruturas rígidas e a facilidade no fluxo de informações são ingredientes determinantes do sucesso num processo de mudança.