Futebol é tradição. Ainda mais em ano de Copa do Mundo. Reunir amigos para assistir aos jogos, pintar ruas de verde e amarelo, acordar mais cedo ou ficar de pé até tarde para não perder nenhum lance. Vale tirar a roupa “da sorte” do armário e, claro, comprar a nova camisa da seleção.

Em 2022, haja camisa para vender. Só nos dois primeiros dias após o lançamento as vendas já eram dez vezes maiores do que na Copa de 2018, na Rússia. Considerando as dez primeiras semanas de venda, a expansão é de 50% e o pico tradicional ainda nem chegou, quando a competição começa de verdade. A coleção lançada pela Nike, intitulada “Veste a Garra”, superou até mesmo as expectativas mais otimistas do Grupo SBF, dono da Centauro e da Fisia, distribuidora oficial da marca de esporte no Brasil. A estimativa da empresa é de que o torneio no Catar faça com que as vendas de itens relacionados superem os 250 milhões de reais considerando as duas operações.

O grupo ajustou a produção, inteiramente feita no Brasil, para dar conta da euforia em torno da amarelinha — e também da azul, da verde e até mesmo da versão preta, que veio no pacote das inovações para esta edição da competição da Fifa. 

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O sucesso da camisa da seleção é reflexo não apenas da paixão nacional mas também da metamorfose que o Grupo SBF está vivendo. O plano é trazer o universo do esporte para o centro do campo, indo além de uma operação de varejo tradicional. “A vantagem do esporte é que as histórias estão acontecendo na vida real. No final, a diferença está em nossa capacidade de transformar histórias que existem em um produto, e não de criar narrativas para vender o produto. Somos relevantes porque o esporte é relevante”, afirma Pedro Zemel, CEO do Grupo SBF.

Praticante de esportes — no dia da entrevista para a EXAME, o corpo ainda dava lembranças dos longos 42 quilômetros completados na Maratona de Nova York, no dia 6 de novembro —, o executivo é, como quase todo brasileiro, mais um apaixonado por futebol.

A transformação da companhia, fundada há 40 anos como Centauro pelo empresário Sebastião Bomfim Filho, começou com a abertura de capital na bolsa brasileira, em abril de 2019. Na época, ela foi avaliada em 2,5 bilhões de reais e agora vale entre 4 e 5 bilhões de reais, de acordo com as cotações das últimas semanas.

A promessa feita aos investidores de ir além do varejo de esportes foi ficando mais clara rapidamente. Ainda no ano da estreia na bolsa, a companhia anunciou a compra da Fisia, dona dos direitos de distribuição no Brasil dos produtos Nike, a maior marca global de esporte. O negócio foi concluído em dezembro de 2020 e foi responsável por colocar o grupo como protagonista da camisa da seleção na Copa de 2022, a primeira pós-pandemia. A transação fez a empresa dobrar de tamanho, saindo de uma receita de pouco menos de 2,5 bilhões de reais em 2020 para mais de 5 bilhões no ano passado. 

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O ano de 2021 foi emblemático. Foi quando o nome da rede Centauro deixou de ser o da companhia, que se tornou Grupo SBF. Até mesmo o ticker de negociação das ações na B3 foi trocado para reforçar a mensagem. Mais do que um nome novo, era uma nova estratégia. Era a construção de um ecossistema. Da gramática para a prática, significa centralizar necessidades variadas de consumidores, de produtos a conteúdo, e, claro, mesclando a presença no ambiente físico com a no ambiente digital. 

O Grupo SBF não está sozinho na visão de futuro para o mercado esportivo. Há outras empresas que apostam nesse segmento, na própria B3, como a Track&Field. Até mesmo o Magazine Luiza, megavarejista que comprou mais de 20 empresas nos últimos dois anos, investiu para ser uma plataforma de esportes com a compra da varejista online Netshoes. Mas nenhuma delas tem uma visão e uma cobertura tão abrangente desse setor. 

A compra da Fisia foi um movimento ambicioso, mas quase natural, dadas as similaridades e complementaridades entre as duas empresas. A entrada de uma das marcas esportivas mais valiosas do mundo deve levar o grupo a uma receita total de 16 bilhões de reais (mais do que três vezes o tamanho do grupo no primeiro ano da aquisição) e a um lucro de 1,2 bilhão de reais em 2026, calcula a equipe de analistas do BTG Pactual (do mesmo grupo de controle da ­EXAME). Esse crescimento passa pela expansão física tanto da bandeira Centauro quanto da Nike. 

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A operação da Fisia, que tinha 21 lojas em 2021, tem atualmente 27 lojas, mas “o céu é o limite”, segundo as palavras do diretor-geral da operação do grupo, Karsten Koehler. Se na China funcionam 6.000 lojas da Nike, aqui 1.000 lojas são uma projeção razoável, apontou o executivo no SBF Day, evento anual com investidores. O plano é expandir cada vez mais a venda direta ao consumidor. Quando o Grupo SBF assumiu a Fisia, 70% das vendas eram por atacado. Com o fortalecimento do canal digital e os ajustes nas lojas, as vendas diretas passaram de 30% para 50% do total, logo no primeiro ano. 

A chegada da Nike deu musculatura à operação do Grupo SBF, enquanto a Centauro também se reposiciona e ocupa mais espaço no varejo esportivo, que movimenta, no Brasil, 60% de toda a receita ligada ao mercado de esportes. Até o fim de setembro eram 233 lojas, incluindo as 105 de um novo formato, em que a proposta é dar uma nova e mais completa experiência ao consumidor, com provadores inteligentes, arenas para assistir a jogos, miniquadras e caixas móveis para pagamento. Essa malha deve crescer muito mais. Até junho a empresa estudava 260 pontos, o que levou a equipe do BTG Pactual a projetar pelo menos 150 novas lojas até 2026. 

“Eles se tornaram líderes isolados e dominantes”, avalia Alberto Serrentino, consultor especializado em varejo e fundador da Varese Retail, que desenvolve estratégias para empresas do setor. No varejo físico, a concorrência mais direta é a francesa Decathlon, que tem 51 lojas no Brasil. “A agenda de ter um ecossistema é perseguida por várias empresas de varejo. Existem os generalistas, como Amazon, Mercado Livre e Magazine Luiza, e os especialistas, que estão tentando fazer isso com foco, criando comunidades e tendo conteú­do e curadoria como elementos fundamentais de diferenciação. O Grupo SBF está indo nessa direção, com tudo que gravita em torno do bem-estar, do esporte e da atividade física. E, de fato, o grupo tem muita aderência do público para isso. É uma longa jornada, mas estão no caminho”, diz Serrentino.

Um desafio para ganhar escala é o poder de compra da população. A camisa oficial da seleção, por exemplo, custa 349 reais, ou 30% de um salário mínimo. “A Centauro é o parceiro global das principais marcas esportivas, porque ela conta as histórias dos produtos. Então, a nossa sobreposição com concorrentes é quase zero”, argumenta Zemel. Mas a rede também precisa ter uma loja no Leblon e outra em Madureira, uma para os “faria limers” e outra para os “aricanduvers”. “É a nossa missão, sim, ter essa elasticidade.” Lógica similar foi aplicada para a Nike logo no primeiro ano de gestão, com a criação do modelo de loja Rise, com moda casual, lançamentos de ponta e maior dedicação ao público feminino, e do Value, que funciona como uma espécie de ponto de entrada para a marca, com peças de coleções anteriores. 

Ter variedade e preço acessível passa por um modelo de mar­ket­place, mas também exige um olhar atento a outras oportunidades. No caso da Centauro, a amplitude de portfólio é inegável e uma das forças do negócio. É possível encontrar patins, anilhas ou luvas de boxe, por exemplo. Esse universo cresceu com o marketplace, que traz itens mais de nicho e que teriam giro muito baixo para compor os estoques da varejista. Os produtos de terceiros (sellers) foram para dentro também da loja física. Já onde existe oportunidade de expandir uma categoria e até de obter margens melhores, a empresa reforça seu portfólio com licenciamentos e fabricação de itens de marcas parceiras ou com produtos da marca própria, a Oxer. Esse tipo de iniciativa já responde por 15% da receita.

A venda começa fora da loja

Para vencer o jogo não adianta só vender produtos. A conquista do consumidor começa bem antes. Por isso, trata-se de um mercado em que eventos, conteúdos e patrocínios fazem cada vez mais parte da estratégia. O objetivo é estimular mais do que a compra do produto, mas um estilo de vida. Misturar esporte, moda e estilo é algo que vem ganhando força, inclusive fora do varejo especializado. Em 2017, coleções de Alexander Wang e da Versace já traziam elementos do esporte para as passarelas. Depois do isolamento social, o casual e a preferência por conforto se fortaleceram. Surgiu um nome para a tendência: athleisure, uma brincadeira com termos em inglês para dizer que a roupa não é só casual, mas também tem “ar” esportivo. O mercado, como um todo, deve continuar crescendo de forma significativa. De acordo com dados da consultoria Grand View Research, o setor estava avaliado em 306,6 bilhões de dólares em 2021 e deve ter um crescimento anual composto (CAGR) de 8,9% de 2022 a 2030. É essa onda que parte da operação da Fisia deve surfar, com as lojas Nike Store. Nelas, o público feminino vai ganhar mais relevância, e o estilo ca­su­al vai ser mais representativo do que os produtos de performance. A ideia é trazer mais informação de moda.

Nessa construção de estilo de vida, hábitos são essenciais. Por isso, os eventos conquistaram relevância. Uma lição que o SBF, assim como muitos do varejo discricionário, entendeu e levou para casa, com o investimento na X3M, dona dos eventos com bandeira XTerra e Uphill. A Track&Field, que tem produtos voltados para uso em academias e modalidades como corrida, ioga e beach tennis, já tem alguma tradição com isso. “No momento em que o nosso cliente se conecta com outras experiências e serviços, ele, bem ou mal, já cria uma relação com a marca”, conta o sócio-fundador e CEO da Track&Field, Fred Wagner. “Todo mundo está buscando a fórmula que funciona mais para os seus clientes. Em um mercado que está crescendo, fica tudo mais fácil e há espaço para todo mundo.” 

Zemel costuma reforçar, em entrevistas e falas a investidores, que o grupo está cada dia mais perto do esporte, e não apenas do varejo. Por quê? Ele explica: o varejo esportivo ainda tem baixa frequência, mas o esporte, não. Nesse aspecto, entra até mesmo a preocupação com saúde e bem-estar, uma tendência crescente, mas que ainda precisa vencer a barreira do sedentarismo — realidade para 47% da população brasileira, de acordo com dados da Organização Mundial da Saúde. No caso da Centauro, as iniciativas passam por projetos sociais que promovem atividades esportivas para mais de 5.000 crianças e a realização de corridas de revezamento. Em 2019, a companhia também lançou a iniciativa #ElasMovemElas, dedicada à produção de conteúdo e à promoção de eventos para incentivar mulheres a praticar um esporte. A população feminina ainda pratica 40% menos atividades físicas do que os homens, segundo pesquisa do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (Pnud). Em julho, a empresa inaugurou uma agenda quinzenal de treinos voltados especificamente para elas, abrangendo esportes como futebol society, vôlei de praia e beach tennis. Já a Nike patrocina quadras de basquete no Parque Ibirapuera, em São Paulo. 

Boas influências

“Por que o Cristiano Ronaldo ganha mais dinheiro com o Instagram do que com o salário?” Muito provavelmente não foi essa pergunta exata que a diretoria do Grupo SBF se fez, mas a busca era pela mesma resposta. “O grupo percebeu que não basta só vender produto, é preciso se relacionar com o público e, para isso, precisa ter geração de conteúdo”, afirma Amir Somoggi, diretor no Brasil da Sports Value, consultoria especializada em mar­keting esportivo, branding, patrocínios, avaliação de marcas e de propriedades esportivas. É dessa necessidade que nasce a SBF Ventures, frente do grupo focada em inovação.

Por 60 milhões de reais, o grupo fez a aquisição da NWB, rede de canais digitais esportivos como o Desimpedidos e o Acelerados, em 2021. Bruno Carneiro, o Fred do Desimpedidos, com 9 milhões de seguidores no Instagram, é o responsável por inovações na NWB. Entre os conteúdos que produziu recentemente está um podcast com Tite, técnico da seleção, que virou o primeiro em audiência de esporte no país. Depois da NWB vieram a compra da plataforma FitDance­ e a sociedade com a Sportheca para a criação do OneFan, ­superapp para torcedores de clubes de futebol, que permite concentrar serviços e experiências exclusivas, além da já citada X3M. Um dos clientes é o Corinthians, segundo maior clube brasileiro em torcida.

No ecossistema do grupo são apoiados também projetos e empreendedores que promovem o esporte. Um exemplo é Júlia Vergueiro, outra retratada na capa, fundadora da Nossa Arena, espaço de esporte para o público feminino em São Paulo. Já o ex-goleiro Jonathan Borges, o quarto retratado na capa, é fundador do JB12, instituto que promove o esporte de forma educacional para crianças e jovens de 7 a 17 anos. 

A ideia por trás de tudo isso é que os likes gerados por todo esse conteúdo, no fim do dia, sejam convertidos em vendas. A jornada que mistura esporte, estilo de vida e moda passa por conteúdo e influenciadores digitais. A expectativa é que o crescimento aconteça com menor custo de aquisição de cliente, conhecido pela sigla CAC, drama de todo setor varejista.

No Grupo SBF, não só a receita cresceu: o lucro líquido saltou de 310 milhões para 498 milhões de reais de 2019 para 2021. Em 2022, a última linha do Grupo SBF interrompeu a tendência de alta nos lucros — temporariamente, segundo as previsões de analistas — em razão de investimentos parrudos para a unificação de sistemas de Centauro e Fisia, a migração para cloud e a internalização de todo o e-commerce da Nike no Brasil. 

O Grupo SBF se vê como um palco que pode dar voz a diferentes agentes que queiram trabalhar ou atuar em prol do esporte. Na visão de Zemel, qualquer empresa ou influenciador interessado em promover algum aspecto do mercado de esportes no país pode ter uma oportunidade de se unir ao grupo para iniciativas em conjunto. Porque, no fim, o resultado é uma via de mão dupla: quanto mais gente praticando ou se relacionando com esportes, mais consumidores desse tipo de conteúdo; e, quanto mais consumidores de conteúdo, mais praticantes ou fãs de esporte. Nessa ida e volta, é o carrinho de compras que sai ganhando. 

A NWB, que também atua como aceleradora de talentos e de profissionalização de criadores de conteúdo, é um exemplo disso. Hoje, tem mais de 700 criadores de conteúdo dentro do portfólio, um número que cresceu 325% desde 2020. Qualquer influenciador ligado ao setor pode se inscrever para se filiar à iniciativa e ter acesso à mentoria realizada pela unidade, além de fazer parte de um portfólio que conecta criadores de conteúdo a marcas interessadas em investir neles. Na Copa, alguns dos talentos que estão dentro da plataforma farão parte dos espaços de criação de conteúdo desenvolvidos pela NWB com o Grupo SBF especialmente para a ocasião: a Casa Brasil e a Praia da Bola, no Catar. 

Nas casas em que será realizado esse tipo de conteúdo de olho no torneio de futebol, não está programada a venda de itens da Centauro — com minilojas, por exemplo. “Não é necessário trazer tudo ao mesmo tempo. Há ainda uma impressão de que seria necessário trazer todas as iniciativas de negócios de uma vez para mostrar que há sinergias claras entre elas, o que não é verdade. Na hora de consumir conteúdo, há de se ter o foco em produzi-lo da melhor maneira possível. O consumidor pode se atrair por isso e, num momento futuro, lembrar das outras marcas dentro do grupo para fazer uma compra”, diz Zemel. Uma calibragem importante para agradar ao público consumidor, de forma a não ser invasivo. 

Esse equilíbrio é especialmente importante para lidar com os consumidores da geração Z, aqueles nascidos entre 1995 e 2010 e que estão ganhando cada vez mais participação nas vendas. De acordo com dados de um estudo da Consumoteca, realizado em parceria com o grupo, entre os entrevistados da geração Z, somente 43% se disseram apaixonados por futebol, por exemplo. Não significa que não gostem do esporte, explica o antropólogo Michel Alcoforado, fundador da consultoria de hábitos de consumo. É a forma de lidar com o esporte que muda. “O futebol precisa entregar mais conteúdo e experiência. Precisa ser muito mais do que só o momento em que começa a rolar o cronômetro”, diz. Isso porque 56% da geração Z acredita que uma partida de futebol, mais do que um jogo, é uma experiência de entretenimento. “Não é só sobre os 90 minutos. Eles se interessam por resultado do jogo, resenha, memes, fofocas, bastidores de vestuário e vida social”, completa Alcoforado. Em terra de likes, conteúdo é rei — porque também é venda, ainda que não imediata. Presença e relevância são o caminho até esse objetivo. É essa a trilha do Grupo SBF. Que terá no Catar um ponto de destaque, mas que vai muito além.  

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O ecossistema SBF

Os negócios que compõem o Grupo SBF e impulsionam sua estratégia de crescimento

VAREJO E MARCAS:

• Centauro - Maior varejista de produtos esportivos da América Latina, fundada em 1981, possui atualmente 233 lojas distribuídas em todo o país. Em 2021, teve faturamento bruto de 2,7 bilhões de reais, sendo 965 milhões de reais em vendas digitais. 

• Fisia — Nike - Representante e distribuidora exclusiva da Nike no Brasil, incluindo vestuário, calçados, acessórios e equipamentos. Operadora direta exclusiva do canal de vendas eletrônico varejista (www.nike.com.br) e das lojas físicas Nike. Em 2021, alcançou 3,2 bilhões de reais em receita bruta. 

SBF VENTURES:

• NWB - Maior rede de canais digitais esportivos do país, com mais de 117 milhões de inscritos no YouTube, 25 bilhões de visualizações e 150 milhões de seguidores no Instagram. Dona dos canais Desimpedidos, Fatality, Falcão 12, Acelerados, Desimpegames, Camisa 21, Passa a Bola e mais de 200 canais afiliados.

• X3M - Empresa especializada na organização de corridas e eventos esportivos que tem em seu portfólio marcas
como a XTerra e a Uphill.

• FitDance - Plataforma de conteúdo de dança no Brasil e em mais cinco países, com mais de 10 bilhões de views no YouTube.

• OneFan - Sportstech criada para potencializar a relação dos torcedores e fãs com as entidades esportivas, por meio de tecnologia e inteligência para promover o sportainment (esporte somado ao entretenimento). Possui, entre seus negócios, uma solução de superapp, que conta com mais de 850.000 usuários e é o aplicativo oficial de Corinthians, Flamengo, São Paulo, Fortaleza, Atlético Mineiro, Grêmio e Coritiba, além de clubes, ligas e federações em mais seis países.

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Canarinho 2022

Como a onça foi parar na camisa da seleção | Karina Souza

“Toda camisa tem uma história.” É assim que Pedro Zemel, CEO do Grupo SBF, começa a contar sobre o desenvolvimento da coleção de sucesso para a Copa de 2022. O modelo surgiu de estudos conduzidos pela equipe global da Nike há pelo menos dois anos. O segundo uniforme, azul, é o primeiro a ter três cores da bandeira. Pontos como as preferências do consumidor, do time, a evolução de expectativas saindo do tradicional “joga bonito” para o “joga com garra”. Um slogan que foi além da venda da camisa para, de fato, construir uma narrativa em torno do produto. 

A Nike, por meio da Fisia, a distribuidora oficial no Brasil, também do portfólio do Grupo SBF, firmou parcerias com a SOS Amazônia, a Associação Onçafari e o Instituto Esporte e Educação, de olho em reduzir os efeitos negativos das mudanças climáticas, melhorar a preservação ambiental e fomentar o desenvolvimento comunitário por meio do esporte. Durante as ações de divulgação, a companhia levou nomes do esporte para visitar as instituições. Depois de conhecer de perto o trabalho da Onçafari, Richarlison, centroavante da seleção, resolveu adotar (simbolicamente) uma
das onças.

Para contar todas as histórias atreladas à camisa, a marca de esportes contou com o benefício de estar inserida em um contexto de proximidade com diferentes canais digitais “dentro de casa”. Desimpedidos e Camisa 21 são apenas alguns dos exemplos em que o novo design ganhou espaço. O conteúdo, somado ao design, rendeu recordes de vendas para a empresa. Do lançamento, em agosto, até hoje, foram vendidas muito mais camisetas do que se esperava. Um dado que ultrapassou até mesmo as expectativas mais otimistas da companhia, de vender 15% mais do que na Copa de 2018, a um preço médio 40% maior. A camisa de 2022 entrou, num contexto mais amplo, para o recorde de a mais vendida de toda a história de camisas da seleção brasileira fabricadas pela Nike.

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O varejo em ano de Copa

Além do efeito sobre o segmento de esporte, as TVs seguem um clássico | Karina Souza e Raquel Brandão

O varejo brasileiro, que já teria um trimestre aquecido com Natal e Black Friday, ganhou em 2022 um motivo a mais de felicidade para vendas em alta com a Copa do Mundo. De acordo com dados da Confederação Nacional do Comércio (CNC), 1,48 bilhão de reais devem ser gerados a partir da oferta de produtos e serviços relacionados ao comércio, cifra que representa um aumento de 7,9% em relação à edição anterior, de 2018. Entre os principais beneficiados por essa disposição dos consumidores para gastar estão os varejistas de linha marrom, com destaque para as TVs — um clássico de todas as Copas que segue em alta pelas inovações dos aparelhos.

De acordo com Gilberto Braga, economista e professor na escola de negócios Ibmec, o efeito positivo dessas vendas se estende para além da disputa de futebol e tem chances de ganhar mais espaço ao longo de 2023.

“A demanda de consumo por uma tecnologia mais avançada tende a se tornar um objeto de desejo. Não só porque a Copa do Mundo está aí, mas por causa de uma mudança de hábito percebida desde a pandemia, que é a necessidade de interatividade desses aparelhos. Hoje, uma TV nova não significa mais só uma tela mais fina, e sim o acesso à internet”, diz. Levantamento do Google e da CNC mostrou que houve aumento de 6,7% na pesquisa por smart TVs em lojas online em setembro, na comparação com o mês anterior. Estendendo os efeitos dessa necessidade de estar online, outros segmentos também são beneficiados pelos jogos de futebol, como o setor de sites de apostas e o de venda de celulares, “uma vez que o 5G oferece possibilidades melhores de conexão, ainda acessíveis principalmente às camadas mais altas da população”, diz Braga. 

Em um 2023 ainda incerto, o trio de eventos do quarto trimestre pode significar um ponto de inflexão para o consumo. A expectativa ainda é de queda na taxa de juro e de maior controle da inflação. Mas certeza, por enquanto, não há sobre nada. Os balanços do setor de varejo e consumo do terceiro trimestre — com poucas exceções — mostram que o ambiente macroeconômico ainda segue pressionando as vendas do ano e, em busca de margem, diante da inflação e da forte competição, a opção das empresas tem sido não expandir receita — ou até deixá-la cair. “Não se sabe o que o novo governo vai fazer, efetivamente. Pontos como gasto público e inflação ainda precisam ficar mais claros daqui para a frente”, afirma Braga. 

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