1 - Usar a tecnologia para tornar o trabalho menos maçante

QUEM FAZ: Vivo | SETOR: Telecomunicações | CATEGORIA: Mais de 20.001 funcionários

A operadora de telefonia Vivo construiu uma estratégia de recursos humanos que equilibra inovação digital e cuidado humano. “Não se trata de terceirizar à tecnologia o que é humano, mas de liberar tempo para empatia, criatividade, intuição e bem-estar”, afirma Fernando Luciano, vice-presidente de Pessoas da Vivo.

Com 33.000 funcionários espalhados pelo país, a operadora nomeou as práticas de RH como “Paixão Púrpura”. Elas trazem os cinco elementos que mais marcam o jeito Vivo de trabalhar: coragem para empreender, inovação, responsabilidade ambiental, pertencimento e valorização do indivíduo.

Essa cultura ganha força justamente porque vem acompanhada da digitalização de processos. Para o RH da Vivo, a tecnologia não substitui o humano, mas o potencializa. A triagem de candidatos, por exemplo, caiu de 13 dias para apenas um dia com apoio de inteligência artificial. A empresa desenvolveu, ainda, um chat de IA generativa no portal de pessoas, atendimento no ­WhatsApp e agentes digitais voltados para temas de carreira, saúde e retenção de talentos.

Entre os principais benefícios que a empresa oferece estão a conexão e a formação dos funcionários. Todos recebem um smartphone corporativo com plano ilimitado e têm subsídio para idiomas. Para os talentos de destaque na calibração, o programa “Vivo Acelera” concede bolsas de até 20.000 reais para cursos em instituições como Harvard e MIT. No teatro da Vivo, diretores participam de cursos de oratória e, na Universitas Telefónica, em Madri, profissionais são selecionados para cursos de extensão com líderes de outros países. “Esse é um tipo de curso que amplia o repertório e a visão global.”

Com a tecnologia, a flexibilidade ganhou espaço no mercado de trabalho. Na Vivo, além de benefícios flexíveis, que podem ser usados em plano de saúde, academia e até reembolso de educação, a empresa oferece dia de folga no aniversário, horários flexíveis e modelo híbrido. “Oferecemos, inclusive, dois dias de licença para quem adota um animal de estimação, pensando no período de adaptação.”

O cuidado com a saúde e o bem-estar também ganhou protagonismo. O Espaço do Bem-Estar, com 600 metros quadrados, em São Paulo, oferece de nutricionista a acupuntura. Mais recentemente, a empresa lançou um ecossistema de saúde emocional que garante 52 sessões anuais de psicoterapia gratuitas para funcionários e dependentes. “Estamos democratizando o acesso à terapia e recebendo muitos feedbacks positivos”, afirma o executivo.

O maior desafio do RH é encontrar o equilíbrio entre gerações e tecnologias. Hoje, 20% da força de trabalho da Vivo tem até 30 anos, enquanto 12% já passaram dos 50. “O segredo é promover a convivência, estimular a escuta e explorar a prontidão dos jovens para novas ferramentas, ao mesmo tempo que se preserva a experiência dos mais maduros”, diz Luciano. Com essa combinação, a Vivo reforça seu lema. “Quanto mais tech, mais humano podemos ser. Se a gente souber encontrar o equilíbrio e digitalizar processos para facilitar a vida dos funcionários, o RH terá tempo para explorar o melhor da função — que é ser consultivo, provocar os gestores, apoiar e cuidar do time.”

Layane Serrano

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2 - Colocar todos os funcionários dentro da sala de aula

QUEM FAZ: Cogna | SETOR: Educação | CATEGORIA: Mais de 20.001 funcionários

lém de impulsionar o ensino Brasil afora, a empresa de educação Cogna decidiu transformar a própria cultura. A agenda da companhia tem como base o tripé formação contínua, mobilidade interna e liderança preparada para escalar. “Nosso maior benefício é a educação, tanto para funcionários quanto para dependentes”, diz Beatriz Sairafi, sócia e VP de Gente, Cultura e Comunicação da Cogna. Com 26.000 funcionários e presença em todos os estados, a Cogna opera um ecossistema amplo — do ensino básico ao superior, como o Anglo, além de editoras e soluções digitais, como a Saraiva. “A gente se vê como líder de um ecossistema, que pode preparar as pessoas dos 2 aos 100 anos.”

O pacote de benefícios foge do comum e mira o impacto estrutural: bolsas de 100% em graduação e pós nas instituições do grupo para empregados e dependentes. Hoje, cerca de 6.500 funcionários estudam com apoio da empresa, além de mais de 1.000 dependentes. “Preferimos investir forte em formação a pulverizar em benefícios de curto prazo”, afirma Sairafi. “Formação fica e vira empregabilidade.”

As trilhas ligadas às descrições de cargo e competências permitem que o funcionário mapeie gaps, estude e se candidate melhor às vagas internas. Resultado: a mobilidade interna passou de 14% para 20% em um ano. “A prioridade no nosso job board [plataforma de vagas de emprego] é do nosso funcionário”, diz. Na ponta de contratação, a empresa somou 11.100 novas admissões no ano, sendo 45% de grupos minorizados. “Marca empregadora forte se constrói com coerência e acesso”, afirma. Programas como “Potência Negra” e trilhas para mulheres em gestão combinam capacitação técnica com autoestima e segurança psicológica. “Parte do desenvolvimento é técnica; outra parte é pertencer e poder”, afirma.

Para o futuro, a agenda é expandir formação, aumentar a mobilidade interna e acelerar a automação com IA — mantendo a cultura como sistema operacional. “O sucesso do aluno é o nosso sucesso”, diz Sairafi. “Quando a formação vira benefício número 1, a empresa ganha produtividade hoje e sucessão pronta para amanhã.”

Layane Serrano

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3 - Usar o atendimento a clientes como treinamento de mão de obra

QUEM FAZ: C&A | SETOR: Moda e Varejo | CATEGORIA: 10.001 a 20.000 funcionários

Poderia ser só mais um projeto de capacitação, mas, na varejista C&A, iniciativas de treinamento ganham contornos estratégicos e se conectam diretamente com a cultura da empresa. Um exemplo é o programa criado recentemente para aprimorar o atendimento nas lojas da rede e formar os profissionais da ponta com uma nova visão sobre experiência do cliente. “É como ensinar um novo idioma”, diz Carolina Borghesi, vice-presidente de Gente, Cultura e ESG. Lançado a partir da loja do Center Norte, na zona norte da capital paulista, o modelo de treinamento já está sendo implementado em todos os distritos da companhia, com o apoio de uma estrutura de 27 gerentes de treinamento dedicados ao desenvolvimento dos mais de 15.000 funcionários da C&A. “Queremos ver proficiência nesse novo jeito de atender, com acolhimento, escuta e presença humana somados à tecnologia”, diz Borghesi. A C&A é uma das poucas empresas do varejo brasileiro a adotar metas públicas de diversidade. No ano passado, a companhia alcançou a presença de 30% de pessoas pretas, pardas ou indígenas em cargos de liderança. Outro marco importante é o avanço da liderança feminina. Hoje, 66% dos cargos de comando na empresa são ocupados por mulheres, incluindo posições no conselho de administração, na vice-presidência e em áreas historicamente masculinas, como tecnologia. “Não é só sobre diversidade na base; temos uma liderança diversa, e isso reverbera em todas as camadas da companhia”, diz Borghesi.

Isabela Rovaroto

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4 - Preferir talentos internos na hora de escolher lideranças

QUEM FAZ: Renner | SETOR: Moda e Varejo | CATEGORIA: Mais de 20.001 funcionários

Na varejista Renner, 64% das posições de liderança são preenchidas por profissionais da casa — e a tecnologia tem papel central nessa estratégia. O RH passou a usar inteligência artificial para apoiar o desenvolvimento e o crescimento dos 25.000 funcionários que atuam em 600 lojas, centros de distribuição e escritórios. “As pessoas recebem recomendações personalizadas de acordo com seus planos de desenvolvimento individuais e podem interagir com a IA para receber dicas, programas e até job assignments”, afirma Regina Durante, diretora de Gente, Sustentabilidade e Relações Institucionais da Lojas Renner.

A ferramenta está conectada à Universidade Renner, que completou 25 anos neste ano, e ao Hub de Carreira, criado para dar visibilidade às oportunidades internas. Além das posições de liderança, o resultado aparece na retenção de talentos, que atingiu 96% nos últimos 12 meses. “Queremos que as pessoas cresçam com a empresa e enxerguem novas possibilidades de carreira internamente”, afirma Durante. O acompanhamento dos profissionais mapeados como talentos é feito individualmente pelo RH, que constrói planos de carreira estratégicos e personalizados. “Trabalhamos para acelerar o nível de prontidão desses talentos e prepará-los para ocupar cadeiras cada vez mais estratégicas.”

Além das trilhas de aprendizado para desenvolvimento técnico e comportamental, a Universidade Renner funciona de forma colaborativa: funcionários podem criar conteúdos, e até fornecedores têm acesso aos cursos. A cultura de aprendizado contínuo também se conecta à filosofia da “cultura do encantamento”, que orienta o comportamento de líderes e equipes.

Layane Serrano

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5 - Criar metas para aumentar a diversidade

QUEM FAZ: Daiichi Sankyo | SETOR: Farmacêutico | CATEGORIA: 301 a 1.000 funcionários

Na Daiichi Sankyo, multinacional japonesa com mais de um século de história e 60 anos de operação no Brasil, a diversidade é medida com a mesma precisão que os medicamentos. O Farol da Diversidade, ferramenta para acompanhar metas de inclusão, é atualizado mês a mês. Hoje, 53% do quadro total é composto de mulheres, 45% dos cargos de liderança são ocupados por elas, e 42% se declaram pretos ou pardos.

O farol é alimentado por dados vindos dos grupos de afinidades da empresa, formados por até 30 pessoas e voltados para temas como raça, gênero, PCD e comunidade LGBTQIAPN+. Esses grupos funcionam como espaços de escuta e aprendizado, nos quais funcionários compartilham experiências e sugerem ações práticas. “É no detalhe que a inclusão acontece”, afirma Irineu Silva, diretor de Recursos Humanos. Um exemplo veio do grupo de pessoas com deficiência: após o relato de uma funcionária sobre a dificuldade de usar a copa, a empresa adaptou os equipamentos e o ambiente.

Desde 2019, a Daiichi mantém uma Política de Cultura do Cuidado guiada por três pilares: empatia, propósito e pertencimento. De lá para cá, a política foi desdobrada em ações concretas: modelo híbrido de trabalho (dois dias presenciais e três remotos), horários flexíveis, licença-maternidade de seis meses, paternidade de 20 dias, apoio psicológico e jurídico gratuito, e a Short Friday, que encerra o turno mais cedo às sextas-feiras.

Isabela Rovaroto

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6 - Manter rituais para reconhecer quem manda bem

QUEM FAZ: Grupo Protege | SETOR: Segurança | CATEGORIA: 10.001 a 20.000 funcionários

Cuidar de 13.000 pessoas distribuí­das em mais de 1.000 pontos de trabalho e 50 filiais não é tarefa simples — ainda mais em um setor como o de segurança e logística de valores, que exige precisão. No Grupo Protege, fundado há 54 anos, a resposta para esse desafio veio na forma de um projeto que uniu tecnologia, educação e cultura: a Universidade Corporativa Protege, criada em 2016.

Com mais de 700 cursos ativos, a universidade oferece trilhas de aprendizado sob medida para cada cargo. “Todos os programas de desenvolvimento, presenciais ou online, estão sob esse guarda-chuva educacional”, explica Jorge Tavares de Almeida, diretor de Gente, Gestão e Jurídico.
Hoje, 200.000 horas de treinamento são realizadas por ano, o equivalente a 20 horas por funcionário por mês, bem acima da média nacional.

O impacto é mensurável: 60% das vagas abertas na empresa são preenchidas por recrutamento interno. “Esse dado mostra quanto as pessoas crescem aqui dentro. Nossos funcionários estão sendo preparados para assumir novos desafios”, destaca Alcides Venâncio, gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional. A iniciativa também deu origem à “Semana do Conhecimento”, evento anual que reúne palestras sobre temas estratégicos, como inteligência artificial, análise de dados e liderança inclusiva, com participação presencial e online.

O segundo grande pilar do RH é o reconhecimento. Programas como o “Destaque do Mês” e o “Destaque Nacional do Ano” celebram os melhores desempenhos, com transmissões ao vivo e participação das famílias. Há, ainda, o “Honra ao Mérito”, voltado para ações de bravura ou elogios de clientes — símbolos de valorização em um segmento onde o anonimato costuma ser regra. Para completar, o “Programa Proativo”, criado em 2018, promove saúde física e mental, com academias nas bases operacionais, subsídio a plataformas de atividades esportivas e um canal de apoio psicológico.

Isabela Rovaroto

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7 - Ter canais para escutar as aspirações dos funcionários

QUEM FAZ: Passarelli | SETOR: Engenharia e Construção | CATEGORIA: 1.001 a 5.000 funcionários

Fundada há mais de 90 anos, a Passarelli é uma das maiores empresas de infraestrutura do Brasil, com atuação forte em saneamento básico. Com mais de 3.000 funcionários diretos e previsão de faturamento de 1,7 bilhão de reais até 2026, a companhia vive uma fase de transformação cultural profunda — da qual o RH é protagonista. “Mais do que saber o que o funcionário sabe fazer, quero saber quem ele é e o que quer ser quando crescer na companhia”, diz Lúcia Menezes, diretora de Gestão de Pessoas.

A escuta ativa é o ponto de partida. A empresa realiza avaliações por competências e comportamento,e com vídeos personalizados. Os planos de desenvolvimento são traçados com base em cada profissional. Um engenheiro, por exemplo, recebeu mentoria técnica e comportamental e foi promovido a gerente depois de mostrar potencial de liderança ao longo do processo. “Esse olhar individualizado é especialmente importante em um setor historicamente artesanal como o da construção civil”, diz Menezes. Para tornar o segmento mais atraente, a Passarelli incorporou agilidade e inovação como valores.

A empresa também é referência em saúde emocional e bem-estar. Antes mesmo da pandemia ou das exigências da nova NR-1, já promovia programas para suporte psicológico a funcionários enfrentando perdas e desafios pessoais. A cultura agora serve como bússola para decisões de negócio e práticas de RH — do onboarding à sucessão. “Estamos preparando o caminho para os próximos dez anos, e isso começa pelas pessoas”, diz Menezes.

Isabela Rovaroto

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8 - Usar a IA para formar novos líderes

QUEM FAZ: Yduqs | SETOR: Educação | CATEGORIA: 10.001 a 20.000 funcionários

Na Yduqs, dona de marcas como as faculdades Estácio e Ibmec, aprender é tão essencial quanto ensinar. Com mais de 16.300 funcionários — incluindo 9.500 professores —, a companhia tem usado tecnologia para transformar processos, preparar lideranças e melhorar a experiência de alunos e funcionários. “A inteligência artificial nunca será um fim em si. Nosso papel é criar um ambiente onde as pessoas possam experimentar, errar e ensinar umas às outras”, diz Camila Asenjo, VP de Gente & Gestão da empresa.

Hoje a IA está presente em áreas como RH, marketing, vendas e ensino. Um programa interno de gamificação já mobilizou mais de 20 equipes em projetos, com ganhos superiores a 1 milhão de reais, e a meta é envolver 2.000 pessoas até 2025. O uso da tecnologia é orientado por três frentes: melhorar o ensino, educar para um futuro mais tecnológico e aumentar a eficiência organizacional.

A conexão com o propósito também vem da base: cerca de 80% dos funcionários administrativos são ex-alunos da própria companhia, que conta com mais de 100 unidades espalhadas pelo país. Eles também têm à disposição uma ferramenta para cuidar da saúde mental. Em seis meses, a nova plataforma de bem-estar já alcançou 26% de adesão, com 80% dos usuários engajados em atividades mensais como terapia, mindfulness e orientação jurídica. “No fim do dia, o que transforma são as pessoas, e isso vale para dentro e para fora da sala de aula”, diz Asenjo.

Isabela Rovaroto

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9 - Treinar a companhia para os empregos que ainda não existem

QUEM FAZ: Tim | SETOR: Telecomunicações | CATEGORIA: 5.001 a 10.000 funcionários

Cerca de 170 milhões de empregos serão criados e 92 milhões serão extintos até 2030, segundo o Fórum Econômico Mundial. Atenta a essa transformação, a operadora de telefonia TIM Brasil fez do reskilling, a formação contínua focada em competências emergentes, o eixo central de sua estratégia.

Com mais de 9.000 funcionários no Brasil, a TIM aposta em preparar pessoas para novas competências (técnicas, cognitivas e emocionais). “Não existe transformação digital sem saúde mental e sem propósito”, diz Maria Antonietta Russo, vice-presidente de Pessoas, Cultura e Organização da TIM Brasil. Com esse foco, a companhia investe cerca de 10 milhões de reais por ano em educação. Numa dessas iniciativas, chamada “Onda Digital”, foram 62.000 horas de treinamento nos últimos três meses, com adesão de 80% dos funcionários.

Para incentivar o protagonismo na carreira, a TIM oferece cursos de idiomas gratuitos, inclusive para familiares, e incentiva o estudo de inglês a todos os estagiários. “O idioma já faz parte das competências digitais essenciais”, afirma. Embora seja uma empresa de telecomunicações — que entrega smartphones com plano ilimitado aos funcionários —, a TIM apoia o “Sintonize em Você”, programa que enfatiza a importância de se desconectar para se reconectar. Num cenário de avanço da IA e da busca por saúde e bem-estar, a requalificação e o equilíbrio no mundo digital deixaram de ser um problema só do RH para virar um desafio da companhia.

Layane Serrano

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10 - Garantir educação e boas refeições no trabalho

QUEM FAZ: Grupo Autoglass | SETOR: Automotivo | CATEGORIA: 5.001 a 10.000 funcionários

O Grupo Autoglass, fabricante de vidros e peças automotivas, está neste momento triplicando um centro de educação corporativa na sede, em Vila Velha, no Espírito Santo. A obra de 35 milhões de reais deve ficar pronta no ano que vem. Todos os funcionários passam pelo centro — no onboarding e em treinamentos constantes. “Garantimos cultura e padrão de qualidade pelo treinamento”, afirma Zamara Ribeiro, gerente-executiva do DHO da empresa.

A iniciativa de ter uma “escola técnica” dentro da empresa busca formar profissionais dentro de casa para suprir lacunas em posições críticas e, ao mesmo tempo, reter quem já domina o negócio. A formação interna nasce de uma leitura de negócio do que Ribeiro chama de RH estratégico. “Decisão boa é a que equilibra cliente, funcionário e sócio. O RH participa, por exemplo, da escolha de cidades para expansão levando dados de mão de obra e IDH”, afirma.

Hoje, o grupo tem cerca de 3.000 funcionários, 90 lojas espalhadas pelo Brasil e sede administrativa, call center e centro de distribuição no Espírito Santo, com um escritório em São Paulo. Rituais simples ajudam a manter energia e foco: os funcionários recebem café da manhã e da tarde. A unidade em Vila Velha conta com psicólogos, médico assistencial, enfermaria, massoterapia no posto de trabalho, além de salão e pilates dentro da sede, com custos fixos bancados pela empresa.

Layane Serrano

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11 - Reconhecer os profissionais por tempo de casa

QUEM FAZ: Agro Amazônica | SETOR: Agronegócio | CATEGORIA: 1.001 a 5.000 funcionários

Como reconhecer os funcionários que estão há cinco, dez, 15 anos em uma empresa? Fundada há mais de 40 anos em Cuiabá, a Agro Amazônia é hoje uma das maiores distribuidoras de insumos do país, com atuação nos segmentos agrícola e pecuário. Com 67 unidades espalhadas por nove estados, uma fábrica de fertilizantes e um centro de beneficiamento de sementes, a empresa mantém uma presença forte e capilarizada no campo.

Para reter talentos, a empresa que faz parte do conglomerado japonês Sumitomo Corporation desde 2015 oferece bonificações de até 15.000 reais por tempo de casa, previdência privada com contrapartida de 100%, bolsas de estudos de até 50% para graduação, uma escola interna de inglês e japonês, além de um intercâmbio internacional para nove funcionários por ano. “Mesmo em um ano difícil para o agro, a gente não abriu mão de investir em quem está com a gente. Estamos usando nosso próprio capital intelectual para nos reinventar”, diz Mariana Uhde, gerente de Gestão de Pessoas.

Para 2026, os planos incluem um novo programa de mentoria para recém-promovidos, com acompanhamento técnico e comportamental, além da ampliação do programa de estágio em agronomia e maior transparência no programa de participação de resultados.

Isabela Rovaroto

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12 - Integrar quem está chegando — inclusive num M&A

QUEM FAZ: Agger | SETOR: Tecnologia | CATEGORIA: 100 a 300 funcionários

Fundada em Rio Claro, no interior paulista, a Agger tem mais de 30 anos de história em softwares para corretores e seguradoras. Até 2021, a empresa nunca havia tido uma área formal de RH. A virada aconteceu com a entrada de um grupo de investimentos e a chegada de Karina Collaço Garcia para estruturar a frente de Gente e Gestão.

De lá para cá, a empresa passou por grandes movimentos de fusão e aquisição: com a ­Infocap, em 2023, e com a Trindade, em 2024. Em cada uma dessas aquisições o desafio foi o mesmo: garantir que a cultura da Agger, centrada em pessoas, não se perdesse. Para isso, o RH fez questão de declarar oficialmente os pilares da empresa: respeito e confiança, leveza e parceria, e colocar pessoas no centro. “Nossa cultura na matriz de Rio Claro precisava ser refletida em todas as empresas adquiridas”, afirma Karina.

O resultado veio em números: a empresa tem NPS interno de 98 pontos e rotatividade de apenas 0,67%. Há benefícios que também ajudam no engajamento, como Gympass, terapia custeada pela empresa via Zenklub, cartão flexível e uma remuneração variável. Recentemente, a Agger foi adquirida pela ­Dimensa, empresa de tecnologia que tem como sócios B3 e ­Totvs. Agora, o desafio foi redobrado.

Layane Serrano

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13 - Apostar nas indicações internas para recrutamentos

QUEM FAZ: Kemin | SETOR: Saúde e nutrição animal | CATEGORIA: 301 a 1.000 funcionários

Encontrar o perfil certo tem sido um dos maiores desafios do RH — especialmente em um mercado aquecido, com cada vez mais disputa por mão de obra qualificada. Para a Kemin do Brasil, multinacional americana do setor de ingredientes para nutrição e saúde animal, a solução veio de dentro de casa: apostar nas indicações internas. “Temos um programa de indicação que premia financeiramente quem ajuda a contratar bem”, conta Giseli Delacqua, diretora de RH Latam da Kemin. Se o profissional indicado for contratado e permanecer na empresa por mais de três meses, o funcionário que o recomendou pode receber entre 800 e 1.200 reais.

Com 380 funcionários distribuídos entre as fábricas de Valinhos, no interior paulista, e Vargeão, no oeste catarinense, a Kemin enfrenta desafios distintos em cada região. Em Vargeão, cidade de apenas 4.000 habitantes, a chegada de novas empresas, como a Nestlé, acirrou a disputa por profissionais. “Lá, a escassez de mão de obra é um desafio real. A indicação se tornou nossa principal ferramenta de atração”, afirma Delacqua. Quando ela chegou à Kemin, em 2017, o turnover era de 27%. Hoje, está em 8%.

“As pessoas gostam de trabalhar aqui. Cerca de 75% dos nossos funcionários estão há mais de cinco anos na empresa, e 71% dizem que querem ficar até se aposentar”, diz.

Layane Serrano

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14- Colocar no papel os valores da empresa

QUEM FAZ: Allos | SETOR: Imobiliário | CATEGORIA: 5.001 a 10.000 funcionários

Há três anos, dois gigantes do setor de shopping centers decidiram se unir e formar o que hoje é a Allos, maior grupo do setor na América Latina. O desafio era enorme: integrar estruturas, processos e culturas. A ponte entre o passado e o futuro foi construída pelo RH, que assumiu o papel de motor da transformação. “O nosso primeiro grande trabalho foi fazer uma gestão de mudança que unisse essas pessoas em torno de um novo propósito”, diz Renata Correa, diretora-executiva de Gente e Performance.

Com 54 shoppings, sendo 45 próprios e nove administrados, e mais de 50 milhões de visitantes mensais, a Allos nasceu grande — e com a responsabilidade de fazer da cultura um diferencial competitivo. Para isso, desde a fusão, o RH liderou um processo profundo de escuta e integração. O resultado foi o lançamento de um novo propósito e de um guia de cultura em 2023, construídos de forma coletiva e disseminados entre mais de 300 lideranças. “Cultura não é PowerPoint; é comportamento, decisão e exemplo. E o RH estratégico é aquele que senta à mesa e leva conversas corajosas”, afirma.

Layane Serrano

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15 - Preparar estagiários para a contratação

QUEM FAZ: Rio Ave | SETOR: Construção | CATEGORIA: 301 a 1.000 funcionários

Durante décadas, a Rio Ave construiu sua reputação no Recife com obras de alto padrão. Com ritmo acelerado nos últimos dois anos, a companhia precisou construir uma nova estrutura de RH. A empresa saiu de três para oito obras simultâneas e mais que triplicou o número de funcionários nos canteiros, além de aumentar em 70% a equipe administrativa. “Essa expansão só foi possível porque o RH passou a liderar o planejamento estratégico da companhia”, diz Roberta Pretti Cinti, gerente-executiva de Gente e Gestão.

Um dos destaques é o programa Jovens Talentos, de formação de estagiários para serem contratados após a graduação. Atualmente, a taxa de efetivação dessa turma está em 86%. Além disso, a Rio Ave investe em ações de inclusão para mulheres em situação de vulnerabilidade. Só em 2024, o orçamento do RH beirou 700.000 reais. No período, o indicador interno de saúde mental dos funcionários aumentou 10 pontos. “Sem uma cultura forte, não há estratégia que se sustente”, diz.

Isabela Rovaroto

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16 - Apoiar os funcionários em projetos internacionais e familiares

QUEM FAZ: Danone | SETOR: Alimentos e Bebidas | CATEGORIA: 1.001 a 5.000 funcionários

Em um cenário global marcado por instabilidade econômica, guerras e polarização política, a Danone reafirma seu compromisso com o bem-estar e o desenvolvimento de seus funcionários. “Queremos ser um oásis de tolerância”, diz André ­Rapoport, VP de RH da ­Danone Brasil. O discurso reflete uma estratégia que busca conciliar o pragmatismo de negócios com condições reais para que os funcionários prosperem na carreira e na vida pessoal.

Hoje, a companhia tem 98.000 funcionários no mundo e 3.300 no Brasil. Destes, 51 brasileiros atuam em unidades no exterior, graças a uma política de mobilidade global que estimula a construção de trajetórias internacionais — da base à liderança.

Internamente, a meta é preencher 65% das vagas com talentos da própria casa. Em 2025, o índice já alcançou 52%, impulsionado pela ampliação dos programas de mentoria, que saltaram de 97 para 218 participantes em um ano.

A Danone também investe em frentes específicas, como o programa “D’elas”, voltado para a aceleração da liderança feminina, e ações afirmativas de equidade racial, que resultaram na promoção de 13 profissionais negros a cargos gerenciais.

O cuidado com as pessoas vai além das metas. A parentalidade, por exemplo, é tratada como jornada de vida: mães lactantes que precisam viajar contam com apoio financeiro para levar seus bebês e um acompanhante. A empresa estuda ampliar a licença-paternidade para equiparar o benefício entre homens e mulheres.

Outro destaque é a saúde mental: todos os funcionários têm acesso gratuito a seis sessões de terapia, além do suporte tradicional do plano. O engajamento é alto: 91% dos funcionários se dizem engajados e 92% recomendariam a empresa.

Com índice de turnover voluntário de apenas 2,4%, a Danone mostra que cuidar das pessoas é também estratégia. “Não é sobre escolher entre performance e impacto social. É sobre conciliar as duas coisas e fazer isso de forma genuína”, afirma Rapoport.

Isabela Rovaroto

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17 - Manter uma política de bônus vantajosa

QUEM FAZ: Next Shipping | SETOR: Logística | CATEGORIA: 100 a 300 funcionários

Fundada em 2017 em Itajaí, no litoral catarinense, a Next Shipping é uma consultoria de comércio exterior que tem grandes clientes, como Coca-Cola e Tramontina. A empresa investe num bônus agressivo pelo atingimento de metas. Os 13 salários anuais previstos em lei podem ganhar até cinco adicionais, totalizando 18 ao ano. Na prática, um funcionário que ganha 10.000 reais pode receber até 50.000 reais extras.

O pacote de benefícios, no entanto, não se limita ao dinheiro. A Next intercala a cada dois anos bônus financeiros com experiências, como viagens internacionais. Num ano, os funcionários tiveram a chance de assistir a uma corrida de Fórmula 1 na Itália, com tudo pago. “Nós equilibramos recompensas financeiras e emocionais. O segredo não é dar tudo sempre, mas gerir expectativas e entregar no momento certo”, diz Evandro Turatto, fundador e diretor-executivo.

Com cerca de 200 funcionários, dos quais 33% atuam em home office espalhados pelo Brasil, a Next segue expandindo. O modelo híbrido e remoto, segundo Turatto, é um dos pontos de conexão com as novas gerações. “A meta da companhia é chegar a um equilíbrio de 50% da equipe remota e 50% na matriz, para termos mais talentos de outros estados”, diz Turatto.

Layane Serrano

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18 - Incentivar a pessoa a ter um tempo livre

QUEM FAZ: Lundbeck | SETOR: Farmacêutico | CATEGORIA: 100 a 300 funcionários

A farmacêutica dinamarquesa Lundbeck, especializada em saúde do cérebro e presente no Brasil desde 2000, aposta no chamado “salário emocional” para engajar os 125 funcionários de seu escritório no Rio de Janeiro. “Vai além do dinheiro no fim do mês. O que retém as pessoas é sentir-se cuidado e reconhecido”, afirma Alba Eiras de França, diretora de Pessoas e Comunicação. Entre os benefícios, a empresa dá folga para todos no Dia Mundial da Saúde Mental (10 de outubro) e tem a Short Friday, com saída às 15 horas. “Tempo livre é parte do bem-estar e tem tudo a ver com o nosso mercado”, diz França.

O programa “LundBem com a Vida” inclui massagens de shiatsu, dias fixos de frutas, acompanhamento com nutricionista e incentivo a esportes, como as corridas patrocinadas pela empresa. A saúde também é cuidada por meio de um programa de assistência que oferece terapia psicológica, apoio financeiro e jurídico, além do “Dr. LundBem”, telemedicina para consultas rápidas sem impacto no plano de saúde. A companhia também oferece 160 reais adicionais no -Total Pass, 300 reais mensais para custos em farmácias e 1.000 reais no ticket de Natal. O resultado aparece nos indicadores: o índice de engajamento ficou acima de 93 pontos, um dos mais altos no ranking global da companhia.

Layane Serrano

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