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Em seu primeiro dia no cargo, a <a href="https://exame.com/mundo/o-que-pensa-giorgia-meloni-premie-eleita-da-italia-leia-entrevista-exclusiva-a-exame/" target="_blank" rel="noopener">primeira-ministra da Itália, Giorgia Meloni</a>, renomeou o departamento de desenvolvimento econômico do país como “Ministério da Indústria e do Made in Italy”. Parecia ser um pequeno ajuste burocrático. Uma mudança de marca simples para um governo que herda quase € 3 trilhões (US$ 3,2 trilhões) de dívida que reduzirá os gastos com novas iniciativas de política econômica. Em vez disso, foi uma declaração de intenção da primeira primeira-ministra da Itália de seu plano de introduzir o que alguns apelidaram de uma visão nacionalista para a Itália corporativa — uma que vê dezenas de empresas estatais como uma maneira de consolidar o poder e direcionar a mudança na economia.
De um acordo de €  20 bilhões para comprar a rede da <a href="https://exame.com/negocios/telecom-italia-avaliara-todas-as-ofertas-adequadas-pela-tim/" target="_blank" rel="noopener">Telecom Italia</a> à recente venda de uma participação na <a href="https://exame.com/negocios/alitalia-ita-nova-companhia-aerea/" target="_blank" rel="noopener">ITA Airways</a>, além das tentativas de restringir o papel dos proprietários chineses na Pirelli, o <a href="https://exame.com/mundo/candidata-da-extrema-direita-giorgia-meloni-tem-vitoria-historica-na-italia/" target="_blank" rel="noopener">governo Meloni</a> já vem intervindo na Itália. O objetivo: influenciar e reformular a estratégia de longo prazo e as instituições industriais do país. Meloni não é a primeira pessoa no cargo de premiê da Itália a intervir em empresas estatais. Mas a outsider, que chegou ao poder como líder de um pequeno partido de extrema-direita, está determinada a garantir o controle sobre a infraestrutura estratégica.
No topo de sua agenda “Itália primeiro” está a criação de campeões nacionais nos setores de energia, moda e luxo, além do lançamento de um fundo soberano para financiá-los. Contudo, a primeira-ministra está envolvida em um delicado ato de equilíbrio, se transformando da ativista populista — anti-imigrante, desdenhosa dos direitos LGBTQ e protetora da soberania italiana — para pró-investimentos, firme em seu apoio à Ucrânia em sua luta contra a Rússia e navegando em uma coalizão de direita de interesses reivindicados.
Como parte dessa mudança, Meloni está supervisionando negócios financeiros complexos que só seguem em frente com sua aprovação, segundo várias pessoas envolvidas no processo, que pediram para não serem identificadas. O acordo para vender a participação da ITA à Deutsche Lufthansa AG foi de fato selado durante as discussões entre Meloni e o chanceler alemão, Olaf Scholz, na reunião do Grupo dos 7 no Japão em maio, dias antes de ser decidido.
Houve erros. O ⁠mais notável foi a má gestão da troca da guarda na Enel, o grupo de energia que é 24% de propriedade do Estado e crucial para o sucesso da Itália corporativa. A nomeação de um novo presidente se tornou emaranhada em negociação intensa dentro da coalizão de Meloni, com o resultado final interpretado por alguns como uma derrota para ela. O movimento irritou alguns investidores preocupados com possíveis ameaças à estabilidade financeira do país.
O maior sucesso de Meloni até hoje é algo que não aconteceu. Apesar das previsões generalizadas de que os mercados reagiriam mal à sua eleição em setembro passado, o infame “spread” da Itália — a diferença entre os rendimentos dos títulos italianos e alemães, que é fundamental para a sustentabilidade de cerca de € 2,8 trilhões da dívida do país — tem permanecido praticamente inalterado. “Todo mundo estava prevendo uma calamidade bíblica, com queda do mercado de ações”, disse Meloni segunda-feira à TV italiana em uma rara entrevista. “Mas agora, o mercado de ações está indo bem, o spread é menor do que o governo anterior e os fundos de hedge pararam de apostar contra a dívida pública da Itália”.
O plano dela para a Itália corporativa depende de mantê-la assim, com as finanças públicas sob controle. Por um acaso de timing — as posições são alternadas a cada três anos —, Meloni tem a chance de escolher dezenas de pessoas com afinidades com ela para cargos seniores no topo dos principais ativos públicos. Em tese, tal envolvimento daria ao governo dela influência maior sobre tudo, desde novos contratos de energia assinados pela <a href="https://exame.com/esg/gigante-italiana-eni-se-torna-1a-petroleira-a-vender-titulos-esg-em-euros/" target="_blank" rel="noopener">Eni</a> até esforços de criação de empregos ou redução da dívida em outros setores.
Uma forma de seguro, talvez, de que as políticas econômicas de Meloni serão realizadas em nível corporativo, mesmo que ela perca o poder num país em que nenhum governo do pós-guerra cumpriu um mandato completo de cinco anos. Isso também significa se mover politicamente em direção ao centro, potencialmente afastando alguns dos eleitores de direita — atraídos por suas implacáveis mensagens anti-imigrantes — que a levaram ao poder.
“A narrativa nacionalista de Meloni é demagogia destinada a agradar os eleitores dela”, afirma Laura Orlando, sócia-gerente da Herbert Smith Freehills, “em vez de projetar uma estratégia sólida para construir gigantes corporativos italianos”.
Seu partido, Irmãos da Itália, teve só 26% dos votos, mas faz parte de uma coalizão de direita que controla ambas as casas do Parlamento. Muitos acreditam que a desordem na oposição e os instintos de sobrevivência de seus parceiros de coalizão podem dar a Meloni um mandato completo no poder.
“Meloni é, em última análise, uma conservadora nacional e sua política envolve respostas pragmáticas aos desafios externos”, diz Giovanni Orsina, diretor da Escola de Governo da Universidade Luiss, em Roma. “Ela tem uma boa chance de ficar o mandato inteiro de cinco anos. E tem a sorte de poder colocar seu pessoal no mundo corporativo. É natural que ela se aproveite disso.”

Ministério do 'Made In Italy'

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A equipe em torno de Meloni — um híbrido de família e amigos de uma década, além de tecnocratas que atuaram nos governos de Silvio Berlusconi, o ex-primeiro-ministro — deve ajudá-la agora a lidar com decisões que podem definir sua duração no poder e o lugar da Itália no mundo.
Principalmente no que diz respeito às relações com a China. O governo deve decidir até o fim do ano se renova seu envolvimento na Iniciativa do Cinturão e da Rota (ICR), o pacto de investimento da China projetado para aprofundar laços econômicos com aliados no mundo todo. A Itália é o único país membro do G7 no programa e sua líder de 46 anos — descrita por apoiadores próximos como assertiva, autoconsciente e estratégica — está sob pressão para tomar um lado na rivalidade cada vez mais intensa entre a China e os EUA, que suspeitam das ambições de Pequim.
Para as empresas italianas que investiram na China ou que têm investidores chineses — desde a Pirelli até o clube de futebol Inter de Milão —, há medo de uma reação de Pequim em caso de qualquer movimento abrupto.
A decisão sobre a China é um campo minado, admite um funcionário sob condição de anonimato. “Precisamos desarmar o acordo de forma silenciosa, e não detoná-lo na cara da China”, acrescenta o funcionário. “É impossível pensar que podemos evitar fazer negócios com a China”.
A Itália aderiu à ICR em 2019, decisão tomada por um governo peculiar apoiado tanto pelo populista Movimento Cinco Estrelas quanto por Matteo Salvini — hoje um membro-chave da coalizão de Meloni e líder da Liga, partido de direita. O presidente da China, Xi Jinping, foi recebido em Roma para anunciar o acordo em meio a estardalhaço, mas também em meio a críticas da UE e dos EUA, preocupados com a crescente proximidade da Itália com a China e a Rússia.
O governo apostou que a adesão à ICR transformaria a Itália numa porta de entrada para o investimento chinês na Europa. No entanto, de acordo com dados compilados pelo Rhodium Group, a Itália não está experimentando um aumento tão grande no investimento quanto poderia imaginar. Entre 2000 e 2022, a China investiu cerca de € 16 bilhões na Itália, comparado a € 17 bilhões na França e € 32 bilhões na Alemanha. Dados do Banco da Itália mostram que o estoque de investimento direto da China no país não mudou de modo significativo após 2019, pairando pouco abaixo de € 5 bilhões por ano até 2022. No entanto, o país asiático continua sendo um destino importante para as exportações italianas — os embarques para a China subiram acima de € 7 bilhões durante o primeiro trimestre deste ano, complicando ainda mais a decisão de Meloni.
Crítica do acordo original da ICR, a primeira-ministra deve agora decidir se permite que ele seja renovado automaticamente durante mais cinco anos em 22 de dezembro ou se opta por sair sabendo que o fim do acordo arrisca a retaliação comercial de Pequim, e potencialmente os planos da premiê de remodelar a Itália corporativa.
Cerca de duas mil empresas italianas estão ativas na China, de acordo com a Fundação Itália-China, empregando cerca de 157 mil pessoas e negócios no valor de € 17 bilhões. Grandes empresas industriais, como a construtora naval Fincantieri e a fabricante de freios Brembo, além de algumas empresas estatais, podem correr riscos em caso de qualquer reação olho-por-olho.
Autoridades italianas insistem em privado que sua filiação à ICR não será renovada. Esperava-se que Meloni usasse a cúpula do G7 do mês passado na cidade japonesa de Hiroshima para informar os Estados-membros sobre a posição da Itália, mas nenhuma decisão foi tornada pública até agora.
“Ainda temos tempo para pensar o que fazer com a <a href="https://exame.com/mundo/a-importancia-da-the-belt-and-road-initiative-para-a-america-latina/" target="_blank" rel="noopener">Cinturão e Rota da China</a>”, disse a primeira-ministra numa coletiva de imprensa em Hiroshima. “Qualquer decisão que tomarmos terá consequências. Vocês sabem qual era a minha opinião, e eu não mudei de ideia sobre ela. Mas as condições mudaram”.
Com as taxas de juros ainda subindo em toda a Europa e o crescimento econômico apagado, está ficando cada vez mais difícil pagar a dívida da Itália, que está em 145% da produção econômica em meio à crescente preocupação de que o sistema financeiro do país continue dependente do apoio cada vez menor do Banco Central Europeu. Meloni prometeu proteger os italianos das dificuldades e reconstruir a economia pós-covid-19, e o país não consegue dar conta de um conflito com um grande parceiro comercial.
Esse sentimento é agudo nas empresas italianas. No Raffles Hotel de Cingapura, em maio, vários executivos italianos se reuniram informalmente para discutir o impacto de seu governo deixar a ICR. Todos pediram anonimato por medo de retaliação de Pequim, mas disseram que estão pressionando o governo Meloni a adiar a decisão. Um executivo, cuja empresa tem bilhões investidos na China, disse que uma saída este ano não permitirá que as empresas tenham tempo suficiente para reduzir sua exposição à China, algo que várias estão lentamente fazendo. Muitos temem ser excluídos do mercado chinês.
Assessores do governo em Roma estão investigando concessões a Pequim — desde uma flexibilização de algumas tarifas de importação e exportação a acordos comerciais e investimentos ligados a setores específicos — para reduzir os danos de qualquer retirada.
“Como Meloni resolverá seu dilema sobre o papel da Itália no Cinturão e Rota será um momento decisivo para seu governo”, diz Nathalie Tocci, diretora do think tank Istituto Affari Internazionali e ex-integrante da diretoria da Eni SpA. “Ela usou um apoio inabalável à Ucrânia e aos EUA como forma de ganhar a confiança de parceiros internacionais”.
“Até agora”, acrescenta Tocci, “isso tem funcionado”.

A⁠ aposta na China vai sair pela culatra?

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O apoio de Meloni à Ucrânia a colocou em rota de colisão com dois de seus principais aliados políticos: Berlusconi, amigo pessoal de Vladimir Putin, e Salvini, que disse que o presidente da Rússia é um líder melhor do que Angela Merkel, ex-chanceler da Alemanha. Alguns meios-termos com Salvini têm sido fáceis — concordar em construir uma ponte entre a Itália e a Sicília, um plano que esteve em discussão desde os tempos romanos antigos —, enquanto outros vêm custando capital político a Meloni.
Quando ela se curvou para Salvini sobre as nomeações na Enel, os investidores prestaram atenção. Até abril, a Enel, maior empresa da Itália e avaliada em mais de € 60 bilhões, era comandada por Francesco Starace, irmão do embaixador da Itália na Rússia. Starace cuidou da saída da empresa da Rússia após a invasão da Ucrânia. Mas ele estava entre um punhado de executivos que foram a um fórum de negócios com Putin em fevereiro de 2022, apesar de um pedido do governo para não comparecer.
Quando ele deixou o cargo de CEO da Enel em abril de 2023, isso provocou semanas de manobras políticas que culminaram em Meloni trancada numa sala com Salvini e um punhado de assessores para selecionar o sucessor de Starace e uma nova diretoria. A expectativa era que o cargo fosse para um aliado de Meloni. Em vez disso, após várias horas de negociações, Flavio Cattaneo, próximo da Liga e de Salvini, emergiu como CEO e Paolo Scaroni como presidente da empresa. Escolher gerentes da velha escola como Scaroni — com conexões com Moscou e Berlusconi — irritou alguns investidores, muitos dos quais acreditaram que a decisão enfraqueceu a premiê.
Após as nomeações surpresas, as ações da Enel caíram até 4,5%, mas desde então se recuperaram e agora estão sendo negociadas no mesmo nível de 12 meses atrás.
A Covalis Capital, sediada em Londres, contestou a nomeação de Scaroni e acusou o governo de realizar um processo “opaco” de nomeação. Embora o impasse de um mês tenha chegado ao fim com investidores apoiando a primeira-ministra, o episódio feriu a credibilidade de Meloni e levantou dúvidas sobre a capacidade dela de forçar mudanças no topo de outras empresas estatais importantes.
Vários acordos corporativos também vêm atraindo atenção sobre o governo. Meloni está sob pressão da associação de lobby automotivo para comprar uma participação na montadora franco-italiana Stellantis para combater a influência da França, que detém 6% da empresa.
Mas Giancarlo Giorgetti, ministro das Finanças da Itália, tem rejeitado qualquer sugestão para que o governo compre a empresa. “O Estado deve intervir apenas quando o mercado falhar ou para proteger interesses nacionais estratégicos”, afirmou ele na segunda-feira ao Fórum Bloomberg de Mercados de Capitais da Itália.
A Telecom Italia tem sido o alvo mais controverso. O antigo monopólio está no centro das negociações sobre a venda de sua rede e o futuro papel de seu maior acionista, o conglomerado francês Vivendi. Embora o governo tenha dito diversas vezes que quer manter o controle da rede, a estrutura de qualquer acordo ainda não deu as caras.
Negociadores no Palazzo Chigi, residência oficial da premiê — desde o chefe de gabinete de Meloni até assessores e ministros da coalizão, incluindo Salvini — estão discutindo vários cenários. Isso poderia levar a Cassa Depositi e Prestiti SpA — que já possui uma participação de 9,8% — a comprar os ativos, ou a uma venda para a empresa de private equity americana KKR & Co. Apesar das preocupações de soberania sobre a venda a um grupo dos EUA, a opção KKR poderia ter sucesso se a Cassa Depositi ou algum outro órgão de investimento do governo assumisse uma participação minoritária, a fim de salvaguardar os interesses italianos, segundo fontes familiarizadas com as negociações em andamento.
“Para Meloni, uma série de nomeações corporativas altamente políticas é uma maneira de distribuir poder sem ser envolvida demais no debate público”, diz Martina Carone, analista política da YouTrend. “Embora o destino de empresas que valem bilhões seja fundamental para os investidores, ele não é acompanhado de perto pelo eleitorado de direita dela. Meloni parece estável, e a oposição a ela está em frangalhos”.
“Mas sua estratégia também tem um risco”, acrescenta Carone. “É provável que, quando a novidade que Meloni dá a impressão de passar perder o brilho, tensões dentro de sua coalizão apareçam, e isso pode acontecer mais cedo do que se imagina”.
— Colaboraram Giovanni Salzano, Alberto Brambilla, Jody Megson e Carla Canivete.
Tradução por Fabrício Calado Moreira

O⁠ malabarismo de Meloni 

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Faturamento do mercado de franquias

No início de fevereiro, o presidente da Associação Brasileira de Franchising (ABF) Tom Moreira Leite anunciou o resultado animador de 2022: pela primeira vez o faturamento do setor superou os 200 bilhões de reais (<a href="https://exame.com/negocios/mercado-de-franquias-cresce-143-em-2022-e-faturamento-supera-r-211-bilhoes/" target="_blank" rel="noopener">211,4 bilhões de reais para ser mais precisa</a>), um crescimento de 14,3% na comparação com o ano anterior.
O resultado impressiona, mas não surpreende, já que o mercado de franquias só encolheu em 2020, no auge da pandemia. De lá para cá, o setor tem crescido dois dígitos – um ritmo bem mais aquecido que o normal para a economia brasileira.
<blockquote>''Se observarmos períodos de crise anteriores, como 2008 ou 2014, o franchising sempre se recuperou de maneira mais veloz do que a própria atividade econômica’’, diz Tom Moreira Leite.</blockquote>
Para 2023, a ABF projeta um crescimento entre 9,5% e 12%. A faixa definida levou em conta as incertezas no ar no começo do ano: novo governo, Selic em 13,75% e inflação ainda longe de estar 100% controlada foram alguns pontos relevantes na ocasião.
Hoje, o panorama está mais claro para o Brasil e para o franchising. <a href="https://exame.com/negocios/franquias-crescem-172-no-primeiro-trimestre-e-receita-supera-r-50-bilhoes/" target="_blank" rel="noopener">Com crescimento de 17,2%</a>, o mercado de franquias faturou mais de 50 bilhões de reais no primeiro trimestre, apresentando o melhor resultado da série histórica e acompanhando a <a href="https://exame.com/economia/ipca-inflacao-desacelera-e-fecha-em-023-em-maio/" target="_blank" rel="noopener">desaceleração da inflação</a> e a <a href="https://exame.com/economia/copom-mantem-selic-em-1375-mas-abre-porta-para-queda-na-reuniao-de-agosto/" target="_blank" rel="noopener">sinalização de queda da Selic.</a>
Como explicar o crescimento fora da curva? Para o presidente da ABF, o atual cenário econômica brasileiro ajuda na preservação do poder de compra dos consumidores e nos custos e despesas dos empresários, mas está longe de justificar o desempenho do setor.
Entre os desafios, Moreira Leite citou a Reforma Tributária, em especial as mudanças para o Simples Nacional que atinge boa parte dos franqueados, e linhas de crédito específicas para franqueadoras e franqueados.
A seguir, alguns pontos destacados por especialistas do setor sobre o bom desempenho do mercado de franquias.

Franquias anticíclicas?

É difícil apontar um único fator responsável pelo sucesso do mercado de franquias brasileiro. Mas, entre todos os argumentos que serão apresentados nessa reportagem, um se destaca: a gestão capilarizada.
Em conversas com especialistas da área é um consenso de que a relação entre franqueadora e franqueado é o grande diferencial que permite o ganha-a-ganha do setor.
''Essa relação entre empresários faz com que as transformações na rede se multipliquem de forma rápida. O empresário franqueador implementa as melhorias necessárias no tempo mais curto possível. Já o empresário franqueador busca o melhor retorno sobre seu investimento'', diz Tom Moreira Leite.
O consultor Marcelo Cherto, que atua no mercado de franquias há mais de 30 anos, destaca que, diferente do varejo convencional, todas as unidades no franchising são observadas de perto pelos donos, também chamados de franqueados.
Em resumo, problemas são identificados de forma ágil e assertiva pela liderança presente em cada loja e as soluções são implementados em escala pela franqueadora.
<blockquote>''Repensar processos é muito mais fácil no mercado de franquias do que no varejo tradicional. Muitas vezes os problemas das lojas não chegam ao alto escalão das corporações. Nas franquias, é interessante para todos solucionar problemas de forma ágil'', diz o consultor.</blockquote>
Na pandemia, a capilaridade fez com que o setor se adaptasse de forma rápida ao novo cenário: lojas fechadas e o desenvolvimento de canais digitais, muitas vezes do zero. Nesse processo, a coleta de dados e a automatização  resultou em uma maior eficiência dos negócios.
A <a href="https://exame.com/dossie/negocios/r-500-milhoes-em-45-dias-como-kopenhagen-e-brasil-cacau-se-preparam-para-uma-pascoa-recorde/" target="_blank" rel="noopener">Kopenhagen</a> é o exemplo de uma franquia que se digitalizou rapidamente para conter os estragos da pandemia na Páscoa de 2020. Hoje, todas as lojas contam um sistema que favorece o franqueado quando os clientes realizam uma compra online. Desenvolvido nos últimos anos, os <a href="https://exame.com/dossie/negocios/r-500-milhoes-em-45-dias-como-kopenhagen-e-brasil-cacau-se-preparam-para-uma-pascoa-recorde/#s-a-pascoa-dos-95-anos-da-kopenhagen" target="_blank" rel="noopener">pedidos via canais digitais são direcionados para as lojas mais próximas do cliente</a>. Antes, os pedidos saiam do centro de distribuição.
O bom momento do mercado tem chamado a atenção de fundo de private equity. Axxon, Advent, Vinci Partners e Pátria são alguns fundos que já atuam no mercado e que estão atrelados a grandes franqueadoras.

De empresário para empresário 

A interiorização do mercado de franquias sempre esteve no radar das redes, mas nunca foi colocado em prática com tanta voracidade como na pandemia, diz Cherto.
A pandemia de covid-19 gerou grandes prejuízos sanitários e econômicos, mas também acelerou a interiorização de grandes franqueadoras e a criação de novas redes em novas praças. As franquias mais baratas, também conhecidas como microfranquias, já representam 40% das redes disponíveis no mercado.
Este número cresceu na pandemia, período no qual o mercado atraiu novos investidores que buscavam empreendimentos com investimento inicial mais baixo.
''Na pandemia, o franchising atraiu novos empreendedores. Algumas pessoas viram nas franquias a oportunidade de conseguir renda extra, outras perderam o emprego e apostaram suas fichas no empreendedorismo. Existe ainda o grupo de pessoas que se mudou para o interior, está fora dos grandes centros e não quer voltar, mas quer consumir as mesmas coisas'', diz Cherto.
A Cacau Show foi uma das franquias que aproveitou o atual momento do mercado para crescer com microfranquias. Com o modelo de contêiner, a rede ultrapassou o Boticário e se tornou a franquia com mais unidades do país, <a href="https://exame.com/negocios/quais-sao-as-50-maiores-franquias-do-brasil-veja-ranking/" target="_blank" rel="noopener">com 3.763 pontos e crescimento de 33,1% em relação ao ano anterior.</a>

Novos modelos, praças e investidores

Jensen Huang, CEO e fundador da Nvidia: empresa avança a passos largos em mercado de IA

nvidia

Inteligência Artificial

Nvidia

Nvidia’s new superchip, with a top-of-the-line Hopper 100 processor.

<h3>Por Austin Carr e Ian King</h3>
A primeira vez que <a href="https://exame.com/negocios/por-que-a-fundador-da-nvidia-ganhou-mais-de-r-325-bilhoes-em-apenas-um-dia/" target="_blank" rel="noopener">Jensen Huang</a> experimentou o ChatGPT, ele pediu ao aplicativo para escrever um poema sobre sua empresa. Huang, que apostou há mais de uma década que os chips de computador da Nvidia poderiam servir como cérebros para a <a href="https://exame.com/invest/mercados/nvidia-apple-microsoft-e-google-quem-ganha-e-quem-perde-com-a-ia-segundo-o-itau/" target="_blank" rel="noopener">inteligência artificial</a>, ficou satisfeito com o resultado: 
"A Nvidia está à altura do desafio. / Com suas poderosas GPUs e IA, / Eles ultrapassam os limites da tecnologia de ponta.” O poema-robô era uma evidência, pelo menos pelos seus padrões literários, de que a aposta estava finalmente valendo a pena."
Durante grande parte dos últimos 30 anos, os chips <a href="https://exame.com/revista-exame/a-reviravolta-dos-chips/" target="_blank" rel="noopener">Nvidia</a> foram o principal motor para as explosões ultrarrealistas e exuberantes folhagens em videogames como Call of Duty e Counter-Strike, mas Huang tinha fortes suspeitas que eles também eram adequados para filtrar os enormes conjuntos de dados que a inteligência artificial exige. 
Para ajudar a testar essa teoria, ele instruiu sua equipe a construir um servidor projetado para IA e entregou o primeiro em 2016 para Elon Musk e Sam Altman, fundadores da OpenAI. 
Anunciado como um supercomputador de IA, o equipamento de U$ 129.000 era do tamanho de uma maleta e continha oito processadores gráficos interconectados que podiam digerir em duas horas o que um processador de computador tradicional levaria mais de seis dias. 
Huang o levou pessoalmente ao escritório da startup como um presente e, ao apontar para os componentes, Musk sorriu para a caixa prateada como um pai orgulhoso.
Desde então, Musk e Altman passaram por uma amarga separação, mas estão alinhados de uma maneira: cada um buscou acesso aos chips Nvidia para diferentes projetos. A OpenAI lançou o ChatGPT no final do ano passado, com um cérebro composto por mais de 20.000 processadores gráficos Nvidia. 
Em fevereiro, de acordo com a empresa de pesquisa Similarweb, o chatbot atingiu 100 milhões de usuários, o que seria um triunfo para a OpenAI não fosse tão caro de operar. 
A Microsoft prometeu mais de US$ 10 bilhões em financiamento, o que ajudará a cobrir os crescentes custos de computação, e Altman, o CEO da startup, precisará de mais toneladas de chips da Nvidia para atender à demanda. Huang não usa muito o ChatGPT, diz ele, mas se inscreveu na versão de US$ 20 por mês que a empresa de Altman oferece. “Ele precisa do dinheiro”, brinca Huang.
E o mesmo acontecerá com praticamente qualquer empresa que queira uma parte do boom da IA. Os chips Nvidia são um componente crucial da infraestrutura de nuvem usada pela Alphabet, Amazon e Microsoft. As operadoras de data centers gastaram coletivamente US$ 15 bilhões no ano passado em pedidos em massa junto à Nvidia. 
“Você verá toneladas e toneladas de coisas semelhantes ao ChatGPT”, disse Huang em uma entrevista em 17 de maio na sede da Nvidia em Santa Clara, Califórnia. “Isso é basicamente um renascimento, uma reinvenção da computação como a conhecemos.”
Uma semana depois, Huang mostrou aos investidores o que esse renascimento significa para os negócios da Nvidia. A receita trimestral de data centers – que a Nvidia agora chama de “fábricas de IA” — saltou 14%, para um recorde de US$ 4.28 bilhões. 
Sua previsão de vendas de verão foi 53% maior do que o esperado pelos analistas, <a href="https://exame.com/exame-in/nvidia-esta-perto-de-valer-us-1-trilhao-na-bolsa-americana-bolha-ou-o-comeco-de-uma-nova-era/" target="_blank" rel="noopener">elevando sua avaliação para mais de US$ 1 trilhão</a>. 
Foi apenas a nona empresa a atingir essa marca. Da noite para o dia, a Nvidia cresceu quase todo o valor de mercado de uma rival de longa data, a Advanced Micro Devices (AMD) e agora vale sete vezes outra, a Intel. Pelo menos três analistas de Wall Street usaram a mesma expressão nos títulos de seus relatórios: "Uau!"

Por que a Nvidia virou um negócio de 1 trilhão de dólares

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A forma como Huang orquestrou essa transformação de fabricante de chips de videogame a pioneiro da IA ​​é frequentemente atribuída à sua mágica habilidade de prever o futuro. 
Seus representantes irão descrevê-lo apenas com inocentes platitudes corporativas. Ian Buck, vice-presidente de computação de alto desempenho, diz que a Nvidia é uma startup que atua como uma equipe sem política corporativa, recitando versões de frases que 11 de seus colegas usavam em entrevistas à Bloomberg Businessweek. 
Parecia que eles haviam sido alimentados à força com os mesmos dados de treinamento genéricos do ChatGPT.
A realidade é que Huang errou quase tanto quanto acertou. A Nvidia errou em sua abordagem para smartphones, lançou várias placas gráficas de computador que bombardearam, evangelizaram modismos de curta duração (“a mineração criptográfica veio para ficar”) e foi manipulada por reguladores e rivais em sua tentativa de US$ 40 bilhões para adquirir a designer de chips, Arm. 
Huang exibe um senso de sobrevivência profundamente programado. Pode envolver matar friamente um projeto no milissegundo em que ele percebe que a Nvidia não pode vencer ou humilhar a equipe sênior para fazer uma observação. 
Ele fala com orgulho sobre quase ter fechado os negócios sete vezes e está disposto a correr esses riscos repetidamente porque eles podem eventualmente ajudá-lo a assumir o futuro da computação.
A Nvidia está de repente no centro da tecnologia mais importante do mundo. Ela detém 80% do mercado de um tipo específico de chip chamado acelerador de data center, e o tempo de espera atual para um de seus processadores de IA é de oito meses. 
Muitas grandes empresas de tecnologia estão na lista de pendências da Nvidia. Mas alguns dos maiores clientes de Huang vêm projetando seus próprios chips personalizados há anos, com o objetivo de reduzir sua dependência de fornecedores como a Nvidia. 
Por enquanto, eles estão viciados. “A Nvidia tem que tropeçar por algum motivo para dar uma chance a algum concorrente”, diz Chris Mack, analista da Harding Loevner, uma empresa de investimentos que possui cerca de US$ 160 milhões em ações da Nvidia. “Não há alternativa viável.”

Como Huang construiu a Nvidia

A GPU test rig. Photographer: Kelsey McClellan for Bloomberg Businessweek

O que torna a IA possível — a “poesia” do ChatGPT, o software para carros que meio que se dirigem sozinhos, a foto gerada por computador do papa em uma jaqueta acolchoada — é o Ampere 100. Nomeado em homenagem ao físico francês do século 19, André- Marie Ampère, o chip tem o tamanho de uma caixa de fósforos. 
Sua superfície parece lisa até ser vista ao microscópio, revelando cerca de 54 bilhões de minúsculos componentes dispostos no que parece ser um mapa do sistema de metrô de Tóquio.
Os arquitetos de chips da Nvidia passaram quatro anos refinando um projeto digital do A100 antes de enviar o projeto para a Taiwan Semiconductor Manufacturing (TSMC), ou Samsung Electronics,  para produção. 
Quando um protótipo está pronto, ele é levado para os Estados Unidos e então, como um indivíduo VIP, é levado do aeroporto para o campus da Nvidia. Lá, é conduzido a um laboratório sem janelas forrado com telas e tubos de refrigeração pendurados no teto. (Sem as devidas precauções, os chips podem ficar tão quentes que podem explodir em chamas.)
Engenheiros, cujo trabalho é dar vida a esses minúsculos insetos, geralmente parecem estar apavorados a ponto de sentir náuseas enquanto conectam o protótipo a um equipamento de teste. 
Eles rezam para que ligue e vá tão rápido quanto deveria. Qualquer falha pode exigir uma correção de silício, ou “re-spin”, que pode levar meses e custar centenas de milhões de dólares em vendas perdidas. 
Jonah Alben, vice-presidente sênior de engenharia de processadores gráficos da Nvidia, diz que não há momento de triunfo, apenas um “sentimento decrescente de preocupação”.

O que faz o ChatGPT ser o ChatGPT

Quando Huang fundou a Nvidia, as preocupações estavam apenas aumentando. Ele estava aos 30 anos, com mestrado em engenharia elétrica pela Universidade de Stanford e tinha trabalhado em vários fabricantes de chips, incluindo a AMD. 
Decidiu, então, abrir uma empresa com dois colegas engenheiros em 1993, depois de reconhecer a necessidade de processadores especializados para melhorar os videogames que ele amava. 
“Sua empolgação com o Simulador de Voo era palpável”, lembra o membro do conselho Tench Coxe. Mas seus chips iniciais, incluindo um destinado ao console de jogos Sega Dreamcast, falharam porque apostaram em uma nova arquitetura que não era popular entre os desenvolvedores de jogos. 
A Nvidia estava ficando sem dinheiro (uma de suas quase falências), então Huang desistiu do acordo com a Sega e mudou de rumo abruptamente.
Em vez disso,  se concentrou em um novo chip projetado para computadores rodando com Microsoft Windows e assinou contrato com a Dell e a Gateway como clientes. A Nvidia obteve um lucro de US$ 4,1 milhões no ano fiscal de 1998, uma era de ouro para jogos de computador que incluiu os lançamentos de Half-Life e StarCraft. 
A empresa abriu capital no ano seguinte. “Me disseram que sou o CEO mais difícil de ser aniquilado”, disse Huang na época. Em 2006, a Nvidia vendeu 500 milhões de processadores gráficos e teve sua tecnologia integrada ao Sony PlayStation 3 e ao primeiro console Xbox da Microsoft.
Durante a maior parte desse tempo, Huang se vestia como um funcionário da Best Buy — um "cabeça de hélice", como o então chefe de engenharia de hardware da Appled, Jon Rubinstein, o descreve. 
Então, um dia, ele começou a usar camisas pretas, calças e uma jaqueta de couro e aparentemente nunca mudou. Ele alterna entre revelações cerebrais e humor tranquilo em entrevistas e eventos públicos, mas no escritório pode ser um chefe furioso e propenso a xingamentos, dizem três pessoas que o conhecem e pediram para não serem identificadas por medo de serem perseguidas novamente. 
Um deles lembra como Huang, se não ouvir a resposta certa, exigirá — frequentemente entre impropérios — que um executivo  encontre um subordinado que pode fornecê-la. Então ele espera, em raiva silenciosa, verificando sua caixa de entrada até que essa pessoa chegue ou ligue. 
Bob Sherbin, porta-voz da Nvidia, diz que a retenção entre os líderes da empresa é alta e eles são “extremamente leais” a Huang. “Eles apreciam seu humor e sua paixão pela empresa”, diz ele. “E eles sabem que ele é mais duro ainda consigo mesmo.” 
Quase todos os funcionários são obrigados a enviar por e-mail seus “Cinco objetivos principais”, com essa exata linha de assunto, muitos deles vão direto até Huang.  
Esse relato precisa conter um resumo conciso de seus objetivos urgentes, para que ele possa acompanhar.

Por que Huang fundou a Nvidia

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O melhor para a Nvidia durante a maior parte de sua existência foi não ser destruída pela Intel. Os jogos ajudaram a Nvidia a criar um nicho para suas unidades de processamento gráfico, conhecidas como GPUs. Mas as unidades centrais de processamento da Intel, ou CPUs, serviam para quase todo o resto. 
Durante décadas, a Intel foi a maior fabricante de chips do mundo. Suas CPUs estão na maioria dos computadores desde a década de 1980 e engoliram uma absurda participação de 99% do mercado de processadores de data center. Os chips da Intel também conseguiam fazer jogos, mas não tão bem quanto os da Nvidia.
Eis aqui a diferença: digamos que um indivíduo vá ao supermercado. Seu carrinho de compras é a CPU. Ele anda pelos corredores, carrega o que precisa e vai até o caixa. É uma maneira perfeitamente normal de comprar mantimentos. 
Uma GPU, no entanto, é como contratar dezenas de pessoas com cestos de mão. Um pega seu cereal, o outro as frutas, outro o papel higiênico. Mas um comprador não consegue carregar tantos itens quanto o carrinho, então o indivíduo provavelmente pode adivinhar qual das abordagens venceria a Gincana do Supermercado.
Por quase toda a história dos computadores, isso nunca teve importância, a menos que se gostasse de videogames ou edição de filmes. A GPU da Nvidia consegue executar as tarefas específicas e repetitivas necessárias para carregar milhões de pixels de uma só vez para um jogo de Grand Theft Auto. 
A CPU da Intel, por sua vez, pode abrir uma planilha do Excel, executar um navegador da web, reproduzir um vídeo do YouTube e assim por diante.
A maneira GPU de fazer as coisas é conhecida como computação paralela, e Huang pensou que poderia causar um profundo impacto nos mais desafiadores problemas técnicos. 
Em teoria, conectar mais GPUs, poderia expandir drasticamente a quantidade de dados que um sistema conseguiria processar em um determinado período de tempo. 
Poderia, ele argumentou, abordar o que ele disse ser o fim da lei de Moore. Concebida pelo cofundador da Intel, Gordon Moore, na década de 1960, essa lei afirma que o número de transistores em um chip dobraria aproximadamente a cada dois anos. 
Essa previsão  incrivelmente precisa gerou enormes aumentos no desempenho do processador por meio século, até que as coisas pararam cerca de uma década atrás. A adição de mais CPUs Intel aos data centers apenas metaforicamente sobrecarregava os corredores do supermercado com carrinhos de compras.
Clientes começaram a procurar outras opções na década de 2010, criando uma abertura para Huang, cujas GPUs operando em paralelo poderiam ser o substituto perfeito para toda aquela trituração de dados. Mas um grande obstáculo para a Nvidia era que quase todo o código executado em servidores na época havia sido escrito para CPUs — da Intel. 
Felizmente para a Nvidia, Huang tinha uma solução que estava se concretizando. Em 2006, ele reuniu sua empresa para construir uma nova linguagem de programação chamada Cuda, um acrônimo para "arquitetura de dispositivo unificado de computação", que poderia expandir os tipos de software que os processadores da Nvidia podiam executar.
Essa ideia era meio maluca. A equipe Cuda teve que recriar processos computacionais básicos que existem há muito tempo para CPUs (bibliotecas matemáticas, ferramentas de depuração etc.), o que permitiria aos desenvolvedores criar software para os recursos de processamento paralelo de uma GPU. 
Huang logo determinou que todos os novos designs de chips da Nvidia fossem compatíveis com o Cuda, com um custo enorme. Ele divulgou em relatórios de lucros o número de universidades que ensinavam Cuda, para confusão dos analistas financeiros e até mesmo de alguns funcionários que não conseguiam entender o que tudo isso tinha a ver com jogos. 
“Aquela era a vaca leiteira”, diz um ex-vice-presidente da Nvidia, que, como vários outros citados nesta história, pediu para permanecer anônimo para evitar alienar Huang. “E o mundo não iria ficar sem adolescentes jogando videogames.”
Um experimento inicial com o Cuda ocorreu no fundo do oceano. A WesternGeco, uma subsidiária da empresa de petróleo Schlumberger NV, trabalhou com funcionários da Nvidia para otimizar um algoritmo para escanear eletronicamente o fundo do mar em busca de sinais de depósitos de petróleo, lembra um ex engenheiro de alto nível da Nvidia. 
“Eles tinham tantos dados que usavam helicópteros para transferi-los dos navios para onde os computavam”, diz essa pessoa. 
“Todos esses dados precisavam ser processados ​​e transformados em “Perfurar aqui”, “Olhar aqui”. 
Literalmente, decisões de US$ 100 milhões. Usando GPUs, os testes iniciais do software resultante foram capazes de extrair os dados mais de seis vezes mais rápido do que os computadores que a WesternGeco havia usado antes.

Como a Nvidia cresceu

Resolver um problema tão complicado provou que a tecnologia da Nvidia poderia fazer mais que jogos, mas não foi, até um avanço ainda maior chegar a uma competição acadêmica em 2012 que todo o seu potencial se tornou aparente. 
Um projeto chamado AlexNet estabeleceu recordes por sua capacidade de reconhecer com precisão o conteúdo das imagens. Sua taxa de erro de 15,3% foi mais de 10 pontos percentuais melhor do que o adversário mais próximo. 
A rede neural foi treinada com Cuda e duas GPUs Nvidia. A AlexNet demonstrou que a IA alimentada por GPUs poderia executar algumas tarefas em um nível que se aproximava do humano.
Quando Huang subiu ao palco na conferência de desenvolvedores da Nvidia em 2014, um evento anunciado como o “Woodstock para matemáticos computacionais”, ele passou grande parte de sua palestra expondo o futuro da IA. 
“As pessoas iam lá esperando ver explosões e simulações de física da maneira que normalmente se vê nas palestras de Jensen”, diz Bryan Catanzaro, vice-presidente da Nvidia para pesquisa aplicada de aprendizagem profunda. “Isso surpreendeu totalmente a mente de todos.” Particularmente, Huang dizia que sua empresa algum dia ultrapassaria a Intel.
Cuda e GPUs voltadas para IA foram apenas algumas das muitas apostas que Huang fez nessa época, e muitas delas eram ruins. Ele batalhou com a Intel novamente para entrar no mercado de dispositivos móveis, uma batalha que ambos perderam para a Qualcomm. A Nvidia também tentou fabricar tablets, decodificadores de televisão e um alto-falante inteligente. Nenhum deles decolou.
Pessoas próximas a Huang dizem que ele tem uma notável capacidade de apagar decisões ruins da memória coletiva de sua empresa. Essa manobra dos  Homens de Preto ajuda suas equipes a passar rapidamente para o próximo projeto. 
Em reuniões de “alinhamento” com a presença de até 400 funcionários, Huang pede aos gerentes gerais que apresentem uma estratégia de negócios enquanto assiste da primeira fila e faz uma avaliação ao estilo de Simon Cowell. 
Suas críticas podem ser cruéis, de acordo com três pessoas que participaram dessas reuniões. 
A ladainha pública, dizem essas pessoas, não se destina à pessoa no palco, mas às centenas atrás de Huang. Eles precisam internalizar suas instruções e ajustar suas ações de acordo com um estilo de gerenciamento semelhante à computação paralela.
“Ninguém realmente sabe como a caixa-preta funciona, mas ela funciona com muitos dados e, de vez em quando, consegue-se extrair emoções dela”, diz um ex executivo de longa data da Nvidia que trabalhou de perto com Huang. “Ele é quase a IA perfeita.”
<h3>Por que a pandemia foi fundamental para a Nvidia</h3>
Durante a pandemia de Covid-19, quando as ações de tecnologia estavam em alta, a Nvidia ultrapassou dois marcos que redefiniriam a empresa. Em julho de 2020, foi eleita a fabricante de chips mais valiosa da América. 
No mês seguinte, a Nvidia disse que sua receita trimestral de data centers ultrapassou os jogos pela primeira vez. “Eu acreditei nele 10 anos atrás, quando ele disse que a Nvidia seria maior que a Intel”, diz Morris Chang, fundador da TSMC, fabricante terceirizada de semicondutores.
Não era tanto o proselitismo de Huang sobre IA que estava repercutindo na Wall Street naquela ocasião. As pessoas estavam jogando mais videogames e apostando grandes somas em Bitcoin e outras moedas digitais, impulsionando a demanda por GPUs Nvidia, que se destacavam na mineração criptográfica. 
Huang tentou, sem sucesso, aproveitar esse momento e comprar a designer de chips, Arm, responsável pelo padrão de design mais utilizado na indústria de semicondutores. 
A oferta de US$ 40 bilhões finalmente garantiria um lugar para a Nvidia no mercado de celulares e expandiria seu alcance para muitos outros tipos de produtos. Mas as empresas que confiavam nos designs de chips da Arm já estavam preocupadas com o crescente poder da Nvidia, e os reguladores dos EUA entraram com um processo para bloquear a fusão.  Huang aceitou em fevereiro de 2022.
Enquanto isso, a IA permaneceu o foco principal dos executivos da Nvidia. A diretora financeira, Colette Kress, diz que os acionistas tiveram dificuldades para entender o discurso.  “O indivíduo pega o telefone e pergunta onde fica o Starbucks mais próximo’ — isso é IA”, ela se lembra de ter dito. “Nos bastidores, existe essa GPU que trabalha com dados para resolver esse problema para você”.  Nem sei dizer quantas vezes já disse isso.” As conversas estão mais fáceis hoje: “Super Simples: ChatGPT”, diz ela.   
Pergunte aos clientes da Nvidia como é trabalhar com a empresa e eles dirão que é semelhante a lidar com a Intel no auge: sem descontos, sem negociação, sem furar fila. O que explica porque alguns dos maiores compradores da Nvidia estão tentando criar seus próprios chips. 
Nenhum, porém, foi capaz de igualar o pacote de design de chip e programação sofisticada da Nvidia, que requer extensos e contínuos investimentos e expertise. “Você gostaria que muitos dos outros fornecedores tivessem a mesma velocidade e execução e estivessem criando mercados e cargas de trabalho como a Nvidia”, diz Nafea Bshara, vice-presidente da Amazon Web Services. “Estaríamos todos em melhores condições”.
Musk tentou afastar a Tesla da tecnologia Nvidia em 2018. Ele revelou um chip projetado pela Tesla que acabou substituindo a plataforma autônoma da Nvidia dentro dos carros da empresa. “É estratégico para eles, construir seu próprio chip e meio que possuir isso de ponta a ponta”, diz Sarah Tariq, vice-presidente da Nvidia para software de direção autônoma. 
Ela diz que a Tesla continua sendo um grande cliente das GPUs Nvidia para treinamento em data centers. E Musk recentemente encomendou milhares de GPUs Nvidia para outro projeto de IA, de acordo com reportagens. Ele terá sorte se os receber  antes do Dia do Trabalho (não porque Huang guarde rancor, mas porque ninguém recebe tratamento especial). Musk não respondeu aos pedidos de comentário.
Alphabet, Amazon e Microsoft também investiram bilhões de dólares em design de chips. O Google fez significativos avanços com suas unidades de  processamento de tensor. 
O Midjourney, o popular aplicativo gerador de imagens de IA, disse em março que estava adotando os processadores do Google para treinamento de modelos junto com as GPUs da Nvidia. 
Uma análise da New Street Research descobriu que o chip do Google oferece até seis vezes o desempenho por dólar do que o A100 da Nvidia. Mas isso vem com compensações — os do Google são menos flexíveis na forma como processam os dados — e essa vantagem não necessariamente irá durar mais de um ou dois anos.
O sucessor do A100 — o Hopper 100, em homenagem à pioneira programadora Grace Hopper — está agora em produção e já tem o mesmo  desempenho do chip do Google. 
Mesmo as pessoas mais poderosas do setor estão agindo “muito, muito educadamente” com Huang, de acordo com Pierre Ferragu, analista da New Street. “Todo mundo tem medo de irritar a Nvidia.” (Um porta-voz do Google diz que a empresa valoriza sua parceria com a Nvidia e que seus chips são complementares às GPUs.)

Como é o estilo de trabalho de Huang

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Huang hesita quando questionado sobre as ameaças ao seu negócio. Ele se irrita com as reclamações sobre o preço das GPUs Nvidia e afirma que um cliente gasta menos para alimentar suas máquinas no longo prazo porque elas são muito eficientes. 
"Somos a empresa que economiza seu dinheiro", diz ele. Ele se recusa a falar sobre Musk e diz que não sabia que a lealdade da Midjourney estava balançando. Ele diz que não se importa se seus clientes se tornarem concorrentes e que continuará tratando o Google como um de seus melhores clientes, porque realmente é um de seus melhores clientes. 
(A Alphabet  é o terceiro maior cliente da Nvidia, de acordo com dados compilados pela Bloomberg.) "Nós praticamente fugimos da concorrência", diz Huang. "Eu sou muito covarde. Odeio ter que brigar pelas coisas."
Huang diz que gostaria que os EUA e a China também parassem de brigar. Em agosto passado, a Nvidia tornou-se alvo dos limites do governo sobre a disseminação da IA. A administração Biden agora exige licenças para exportar os chips mais avançados da Nvidia, incluindo o A100 e o H100, para a China. 
Assim, a Nvidia criou rapidamente uma versão deteriorada do A100 que não aciona as restrições porque acessa os dados mais lentamente.
Os EUA não querem que a China alcance a paridade na fabricação de chips; Huang argumenta que as restrições do presidente Joe Biden farão o oposto. 
Eles incentivam a China a promover uma indústria doméstica e já possui mais de 50 empresas de GPU, diz ele. Huang coloca as apostas ainda mais altas e sugere que as restrições podem desencadear um incidente internacional – especificamente, uma invasão de uma ilha próxima onde muitos dos semicondutores do mundo, incluindo os da Nvidia, são fabricados. 
“A China não vai sentar e se deixar ser regulada”, diz Huang. “Você tem que se perguntar, em que ponto eles simplesmente dizem, ‘F....-se  Vamos para Taiwan. Não temos nada a perder. Em algum momento eles não terão mesmo nada a perder.
Huang vê a chegada do ChatGPT como o “momento iPhone” para IA. Isso já levou ao ressurgimento do mecanismo de busca Bing da Microsoft, hipnotizando novos recursos de conversão de texto em imagem no Photoshop da Adobe e avanços impressionantes na pesquisa médica. As GPUs da Nvidia são, obviamente, a base para tudo isso.    
Portanto, Huang tem viajado pelo planeta, pregando o papel de sua empresa na revolução da IA ​​em uma interminável série de conferências. 
Ele ajusta pessoalmente os slides de sua apresentação, certificando-se de que os ângulos das fotos de suas GPUs pareçam o mais impressionantes possível e organizando e redimensionando meticulosamente os logotipos dos clientes da Nvidia. 
Ultimamente, porém, seus slides têm apresentado tantos clientes de IA – Baidu, ExxonMobil, JPMorgan Chase, McDonald’s, Pfizer – que os logotipos agora são minúsculos, pixels quase indiscerníveis na tela.
Em uma recente tarde ensolarada na sede da Nvidia na Califórnia, Huang entra cambaleando em uma sala de conferências nomeada Michael Crichton, autor de Westworld. 
Naquela manhã, Huang tinha voado até outra conferência de tecnologia – agora em Las Vegas – onde fez uma palestra, deu as boas-vindas aos clientes, fez um sucesso na televisão e voltou ao Vale do Silício para esta entrevista. 
Huang se afunda em um sofá cinza. Ele tem todo o direito de estar cansado, mas parece estar fingindo exaustão como se fosse uma piada.
Mesmo aos 60 anos, Huang não deu sinais de querer sair de cena. "Nossa empresa foi construída para que eu saiba como administrá-la", diz ele. “Então, enquanto eu estiver administrando, isso é tudo o que importa.” 
(Certa vez, ele importunou uma sala cheia de colegas em uma cerimônia, dizendo: "Vocês sabem que todos vocês estão cumprindo pena. Eu estou cumprindo pena. Quando seus filhos estiverem administrando suas empresas, ainda estarei aqui".)
Há alguns meses, Huang completou 30 anos como chefe da Nvidia, tornando-se o CEO mais antigo da indústria de semicondutores. Mas ele diz que aqueles em sua órbita sabem que ele odeia comemorações. Eles nem mencionam o aniversário dele. "O único e-mail que recebi foi um e-mail automático do sistema de TI de RH que dizia: 'Caro Jensen, você tem um funcionário que completou 30 anos. ' E o nome desse funcionário era eu", diz Huang com auto satisfação. “Ninguém mais disse parabéns, feliz 30 anos, nada.”
<h3>Afinal, o que Huang pensa sobre a inteligência artificial?</h3>
O Vale do Silício tem uma história de orgulho de CEOs que aterrorizam os funcionários. Mas Huang agora lidera uma das empresas mais importantes que moldam a trajetória da IA, e uma parcela considerável da população tem medo do que a IA pode fazer. Eles querem saber no que os líderes da IA ​​acreditam. 
<ul>
<li>Eles são éticos? </li>
<li>Seus funcionários terão coragem de levantar objeções? </li>
<li>Eles são confiáveis?</li>
</ul>
Quando Huang deixou aquele supercomputador GPU para a OpenAI em 2016, ele assinou a caixa com um marcador: “Para Elon e a equipe da OpenAI! Para o futuro da computação e da humanidade.” 
Desde então, Musk se tornou talvez o crítico mais feroz da IA, chamando-a de ameaça à sociedade, e disse que sua separação da OpenAI foi por motivos éticos. 
Seu cofundador, Altman, alertou que a IA representa um “risco de extinção” semelhante à guerra nuclear. Geoffrey Hinton, um pesquisador pioneiro de IA que contribuiu para o avanço da AlexNet, disse que a IA representa uma ameaça mais urgente para a humanidade do que a mudança climática.
No entanto, quando repetidamente pressionado sobre essas preocupações, Huang responde: “Não me importo com Sam. Não me importo com o que Elon disse. Eu não me importo com o que Hinton disse. Basta me pedir." Huang diz que a Nvidia possui proteções de software para manter a IA confinada às tarefas atribuídas. Ele tende a ver as coisas em termos tecno-utópicos.
Huang reconhece que a IA tem o potencial de causar danos reais, mas diz que não é diferente do perigo de “guerra química, fake news e assim por diante”. 
Ele quer regulamentação governamental direcionada — para robôs cirúrgicos, para voos assistidos por IA — mas diz que a ideia de uma pausa obrigatória no desenvolvimento da IA ​​é “tola” e a maneira de tornar a IA segura é avançar na IA. 
Huang diz que seus dois filhos adultos nunca expressaram a ele nenhuma ansiedade sobre a IA, apenas admiração por seu potencial. “Temos medo das mídias sociais, mas não da IA”, diz Huang. (Ele esclarece depois que seus dois filhos trabalham na Nvidia.)
Algumas semanas depois, Huang voou para Taiwan, sua terra natal, para fazer mais um discurso sobre o futuro da IA. No palco diante de uma multidão ele revelou o mais recente supercomputador IA da Nvidia, um sistema de 20 metros de largura e 1,20 de profundidade que ele descreveu como “uma GPU gigante”, pesando 18 toneladas. 
A máquina pode esquentar tanto, disse ele, que é equipada com 2.000 ventiladores capazes, em minutos, de deslocar todo o ar no amplo auditório em que ele estava. Huang se colocou sob uma imagem em tamanho real da máquina exibida atrás dele para mostrar sua escala assustadora; ele o comparou a quatro elefantes. Ah, bem nada assustador sobre isso. —Com Debby Wu.
 Tradução de Anna Maria Dalle Luche.

Para onde vai Huang

Ricardo Cost

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Guilherme Guilherme

	Manhattan downtown and skyscrapers at sunset.  
 Itza Villavicencio Urbieta

Manhattan downtown and skyscrapers at sunset.

NOVA YORK - Nunca esteve tão caro morar em Nova York. Em alta desde meados de 2020, o preço dos aluguéis na maior cidade dos Estados Unidos segue próximo da máxima histórica. Em Manhattan, região central onde fica o Central Park e os principais edifícios da megalópole, o preço médio chegou a US$ 4.766 por mês. O valor é quase 4% superior ao do mesmo período do ano passado. Porém, o percentual pode ser ainda maior, dependendo da disposição do imóvel e do bairro.
Entre os bairros mais caros de Manhattan, segundo relatório da MNS Real State de maio, estão Soho, TriBeCa e Greenwich Village, onde o preço médio de um imóvel com dois quartos e portaria é de US$ 8.549. Já um studio, sem serviço de portaria, em TriBeCa gira em torno de US$ 5.648.

O preço de morar em Nova York 

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Mas a maior alta de preços nos últimos 12 meses foi registrada no bairro mais pobre de Manhattan, o Harlem, com aumento de 10,4%. Separada das áreas mais ricas pelo Central Park, o Harlem fica no extremo norte da ilha e é conhecido por ter se tornado um refúgio de músicos e intelectuais afro-americanos em busca de liberdade de expressão na década de 1920.

Expansão para os subúrbios

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Após altos e baixos nas décadas seguintes, o bairro não escapou da expansão imobiliária da cidade, com a forte demanda por aluguéis tornando o custo de vida no Harlem mais alto. No bairro, o preço médio de studios sem portaria está em US$ 2.201, enquanto o preço médio de quartos com dois dormitórios e portaria está em US$ 5,174. O preço, vale ressaltar, chega a superar a renda média mensal de moradores do bairro, próxima de US$ 4.000 ao mês, segundo o NYC Furman Center.

Preço do aluguel chega a superar a renda média

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É nessa expansão do mercado imobiliário de Nova York que ancoram as teses da RBR Asset, gestora brasileira que tem lucrado com a alta dos aluguéis na cidade.São 14 sócios e R$ 7,5 bilhões sob gestão. A ideia por trás é simples: comprar um prédio residencial, reformá-lo, alugar as unidades e vendê-lo mais caro. A estratégia é empregada pela RBR desde 2018, já tendo desembolsado US$ 350 milhões em compras de imóveis em Nova York. 
Só que a execução dos projetos não é tão trivial quanto pode parecer – razão que levou a gestora a abrir uma filial na cidade. Quem está à frente das operações da gestora nos Estados Unidos é Ricardo Costa, brasileiro que acumula anos de experiência trabalhando para fundos imobiliários americanos. “Estar em Nova York é fundamental para identificar as melhores oportunidades e estreitar o relacionamento com os ‘developers’”, disse Costa em entrevista à EXAME Invest. 
Os “developers” (ou “desenvolvedores”, em português) são parte fundamental do negócio. São eles que estão na linha de frente das reformas, sendo responsáveis pela contratação da mão de obra e por todo o projeto por trás. 
“Chegamos a ter nove developers. Hoje, estamos com sete. Eles costumam ser de Nova York, sendo que cada um deles têm maior conhecimento sobre uma determinada região da cidade. Eles sabem o perfil do morador do bairro e o que buscam”, disse Costa. 
Por conhecerem os detalhes, eles conseguem aumentar a eficiência das reformas, gastando com aquilo que agrega mais valor ao imóvel e economizando com coisas que, no jargão do mercado, “não fazem preço.”
A EXAME Invest esteve em uma das obras da RBR Asset em Manhattan. Localizado em Lower East Side, o prédio foi construído no fim do século XIX. Após reformado, o preço do aluguel da unidade passou de US$ 2.500 por mês para US$ 4.500. A expectativa era de uma apreciação para US$ 3.600.

Como brasileiros estão lucrando com a alta dos aluguéis em Nova York 

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O período da reforma de cada unidade costuma demorar de três a quatro meses. Mas nem sempre todas as unidades são reformadas ao mesmo tempo. No prédio da RBR visitado pela Exame, por exemplo, as unidades prontas já estavam alugadas, enquanto as desocupadas seguiam em reforma.
A busca pela melhor adaptação do imóvel ao perfil do morador da região é um dos pontos-chaves da reforma, contou Costa. Por ser uma região buscada por jovens que querem compartilhar o apartamento (e o aluguel), uma das mudanças feitas no imóvel de Lower East Side foi tornar o tamanho dos quartos mais parecidos. Também foi feito um corredor para aproveitar melhor a luz do dia e o aumento do tamanho das portas. "As pessoas eram mais pequenas na época em que o prédio foi construído. Portas mais altas também dão a sensação de mais espaço", comentou Costa.

Em reforma

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Mas uma das principais mudanças foi a instalação de lavadoras e secadoras em cada andar do prédio. "É algo que o locatário sempre procura antes de alugar." O ideal, segundo ele, seria instalar as máquinas em cada unidade. Mas a estrutura elétrica, por ser antiga, não suportaria a carga necessária.
Outros pontos que, segundo Costa, valorizam muito um imóvel em Nova York são áreas comuns abertas e móveis novos, já que, pela lei local, o proprietário é obrigado a oferecer imóveis com fogão e geladeira. Por outro lado, os gastos com mudança de fachada ou com grandes reformas em corredores dos prédios são evitados por terem uma baixa relação custo-benefício na hora de alugar o imóvel.

O que faz preço em NYC

Vista da ponte Williamsburg Bridge: parte mais moderna de Lower East Side à esquerda e mais antiga à direita.

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Além do lucro com a reforma dos prédios, a RBR também busca ganhar com a valorização do bairro. Uma das estratégias é adquirir imóveis que estejam na "fronteira da expansão" da cidade. Este é o caso, por exemplo, do imóvel de Lower East Side.
"Há uma cultura em Nova York de se perguntar onde a pessoa mora. E este bairro, para um jovem, é considerado muito bom. Por ser uma região que está se renovando, há uma perspectiva de modernização dos imóveis do entorno."
O que divide a parte mais moderna da mais antiga do bairro é rua Delancey Street, continuação da Williamsburg Bridge. A distância entre o imóvel da RBR e a região modernizada do bairro é de menos de 200 metros.
"Quando a cidade expandir para a parte mais antiga, o imóvel deve se valorizar. Se houver um superciclo nos próximos anos, ainda há a chance de uma incorporadora querer comprar nosso prédio para construir um novo. Para nós, seria algo positivo, já que ganharíamos com a venda do imóvel por um preço mais alto."

O poder da localização

Ao todo a RBR Asset já comprou 63 prédios em Nova York, que foram distribuídos em três diferentes fundos que seguem o modelo de private equity. Para reduzir os riscos associados a uma determinada região da cidade, cada fundo é formado por imóveis de diferentes bairros.
"Conforme temos ganhado experiência no mercado de Nova York, estamos concentrando mais as apostas. O primeiro fundo começou com 25, o segundo foram 23 e o terceiro, 15. Mas diversificamos o local dos imóveis dentro dos fundos para não ficarmos exposto a um mesmo risco."
Com taxas de juros elevadas nos Estados Unidos, Costa afirmou que o momento é propício à compra de imóveis. "Como há menos dinheiro na mesa, o número de compradores é menor, o que torna mais baixo os preços." Com o preço mais baixos para a compra e venda, os investimentos em imóveis do primeiro fundo ainda não foram todos realizados. Enquanto isso, a RBR segue lucrando com a alta dos aluguéis.

O investimento

Prédio do Banco Central em Brasília

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Economia

Copom

Ministério da Fazenda

Fernando Haddad

Governo Lula

Luiz Inácio Lula da Silva

Selic

Inflação

Antonio Temóteo

Antonio Temoteo

O Banco Central (BC) sinalizou, no comunicado divulgado na quarta-feira, 21, que <a href="https://exame.com/economia/copom-mantem-selic-em-1375-mas-abre-porta-para-queda-na-reuniao-de-agosto/">pode cortar a Selic nas próximas reuniões</a> do Comitê de Política Monetária (Copom). Entretanto, o tom adotado no documento oficial fez o mercado divergir se o movimento começará em agosto ou setembro. Na prática, alguns analistas interpretam que a porta foi apenas destrancada e outros avaliam que a porta está aberta para a queda de juros.
A decisão de ontem surpreendeu, em certa medida, os agentes econômicos. Esperava-se um comunicado "dovish" - mais propício à queda de juros, na linguagem do mercado. Contudo, o recado saiu mais "hawkish" - incisivo em alertar que o processo desinflacionário está mais lento do que o esperado.
A linguagem pode tensionar -- ainda mais -- os ânimos da discussão de política monetária, que invadiu o noticiário político geral desde que o presidente Luiz Inácio Lula da Silva passou a mirar na alta taxa de juros em fevereiro. Nos últimos meses, membros do Executivo centraram críticas coordenadas à Selic como um fator que impede o crescimento econômico. Nesta quinta, o ministro da Fazenda, Fernando Haddad, <a href="https://exame.com/economia/era-preciso-sinalizar-um-corte-da-taxa-selic-diz-haddad-sobre-o-copom/">já criticou a falta de sinalização explícita</a>.

Todos os olhos no BC

Mansueto Almeida no CEO Conference Brasil 2022.

CEO Dia 01 - Guedes e Mansueto-3

Apesar da decepção de parte do mercado, que esperava um sinal mais claro do início da queda de juros pelo BC, o economista-chefe do banco BTG Pactual (do mesmo grupo de controle da EXAME), Mansueto Almeida, afirma que o ciclo de cortes da Selic deve começar em agosto, se a expectativas de inflação continuarem em queda.
“Como os dados de inflação estão melhorando para este ano e a expectativa para os próximos três anos, caindo, acho muito provável que o corte de juros comece em agosto. Esse cenário ficará ainda mais provável com a manutenção da meta de inflação em 3% na próxima reunião do CMN”, diz.
Há três meses, o BTG esperava uma alta de 6,2% da inflação e essa projeção caiu para 4,9%, com viés de baixa. Segundo Almeida, uma inflação menor este ano, ajuda também em taxas menores nos próximos anos.
“E o BC vai mirar a convergência para meta não em 2024, mas em 2025. Para o próximo ano, 2024, ainda estamos com IPCA em 4%, mas devemos revisar para baixo. Mas mesmo com essa taxa e mesmo que o BC comece corte de juros em agosto, ainda teremos no início do próximo ano uma taxa de juros real muito elevada, não muito diferente do patamar atual", afirma. "Ou seja, na minha visão, há espaço para corte de juros pelo BC a partir de agosto.”
Segundo ele, a expectativa de melhora fiscal tem ajudado nas estimativas de inflação, mesmo que o mercado ainda não consiga calcular a meta de resultado primário zero, <a href="https://exame.com/noticias-sobre/novo-arcabouco-fiscal/">prometida pelo ministro da Fazenda</a>, Fernando Haddad.
“Na minha visão, a atividade está muito fraca e o que vai salvar o crescimento este ano será o crescimento da produção agrícola. Consumo e investimento vieram fracos na composição do PIB do primeiro trimestre. O PIB mais ‘forte’ este ano é algo muito localizado e não reflete melhora da economia. Logo, a surpresa do PIB não deve prejudicar o cenário de queda de inflação e da flexibilização da política monetária no segundo semestre”, diz.
Leia mais: <a href="https://exame.com/dossie/exame-agro/carro-chefe-do-pib-agro-teve-safra-mais-cara-de-sua-historia/">Carro-chefe do PIB, agro teve safra mais cara de sua história</a>

Queda em agosto

Na avaliação do estrategista-chefe do Banco Mizuho, Luciano Rostagno, a autoridade monetária está cautelosa diante do histórico de inflação alta no Brasil, cuja economia é altamente indexada. Segundo ele, esse ambiente favorece a postura do BC, que reconheceu avanços ao sinalizar as quedas nos preços de commodities e a redução no preço do dólar.
“As projeções [de inflação] do BC foram revisadas para baixo, mas para o horizonte relevante de política monetária ainda permanecem um pouco acima da meta. Também há incertezas sobre a reunião do CMN e os impactos sobre as expectativas de inflação. Isso gera um pouco de incerteza e o BC quer ver como as coisas vão evoluir”, disse.
De fato, desde a reunião de maio do Copom, o BC revisou suas projeções de inflação:
<ul>
<li>de 5,8% ao ano para 5% em 2023;</li>
<li>de 3,6% para 3,4% em 2024.</li>
</ul>

BC foi cauteloso

Embora não tenha dado sinais de que o corte de juros é iminente, Rostagno avalia que o BC indicou implicitamente que esse processo deve ocorrer. O estrategista ilustra o argumento com a retirada do documento da frase que citava uma possiblidade de alta da Selic e o trecho que trazia um cenário alternativo com juros constantes até 2024.
A frase retirada dizia o seguinte:
"O Copom enfatiza que, apesar de ser um cenário menos provável, não hesitará em retomar o ciclo de ajuste caso o processo de desinflação não transcorra como esperado."
Ou seja, não há mais no texto a menção a um ciclo de alta de juros.
“A questão agora é o timing. O BC está conservador e cauteloso. Ele não destacou o início do ciclo de corte na próxima reunião. Mas isso pode acontecer se o cenário continuar surpreendendo positivamente", afirma o estrategista-chefe do Banco Mizuho. "E há elementos que fazem acreditar que isso pode se concretizar. Por exemplo, os IGPs com forte deflação podem levar o IPCA para deflação em junho.”
O economista-chefe da Genial Investimentos, José Márcio Camargo, diz que o BC adotou uma comunicação com partes mais “tranquilas” e outras mais “duras”. Para ele, a autoridade monetária não vai explicitar que vai começar o corte de juros em agosto ou setembro, mas indicará que o corte está mais próximo.
“A autonomia do BC está funcionando. Há um problema institucional no país e o BC faz a política monetária independente da pressão do governo. Mesmo com isso, os diretores continuam fazendo um trabalho técnico. Esse é o mandato do BC. Isso vai nos levar sair do outro lado com BC mais crível do que entrou, ao contrário do que aconteceu em 2012, quando cortaram os juros, a inflação subiu a credibilidade ruiu", afirma Camargo. "A autonomia está permitindo que não ocorra um outro episódio similar ao que aconteceu com a diretoria do governo Dilma.”
Para o economista-chefe do banco Pine, Cristiano Oliveira, o BC citou explicitamente o conjunto de fatores que influenciarão os próximos passos para o corte de juros. Segundo ele, o debate sobre núcleos de inflação, a dinâmica inflacionária e as expectativas em prazos mais longos serão observadas com lupa pelo BC.
“Os prazos mais longos não são influenciados pelo câmbio e pela inflação corrente. São influenciados pela meta de inflação. A meta de inflação tem esse poder para atração das expectativas futuras. No momento existem questionamentos sobre do centro da meta de longo prazo. O CMN vai revisar ou confirmar as metas de 2024, 2025 e 2026", diz. "Portanto, o BC está certo nesse aspecto. Ele não pode contar com a decisão antes que ela ocorra.”
Apesar das ponderações, Oliveira esperava um documento menos “duro”. Para ele, outro ponto importante na discussão é o tamanho do corte de juros.
“Com juros nominal estável e expectativa de quedas futuras da inflação, o que está aumentando é o juro real da economia. O que o mercado precifica de queda de 0,25 ponto percentual, daqui a alguns dias será necessária uma queda de 0,5 ponto percentual", diz. "A gente mantém a expectativa de queda de 0,5 pp em agosto por conta do ajuste do juro real, diante das quedas das expectativas de inflação.”
Na opinião do economista-chefe do Banco Master, Paulo Gala, o comunicado do BC foi “mais duro do que se imagina”, mas com alguns sinais de que pode cortar os juros em agosto ou setembro.
Segundo Gala, a autoridade monetária poderia ter reconhecido na comunicação a melhora dos dados econômicos, mas preferiu dar ênfase em indicadores piores.
“Temos mais dados bons do que ruins. A atitude do BC de depender demais da expectativa do Focus é complicada. As pessoas erram muito, não por incompetência, mas porque é difícil prever o futuro. Carregar muito na expectativa do Focus é exagero”, afirma.

Apesar de tudo, um novo comunicado

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Como <a href="https://exame.com/economia/selic-governo-pressionara-por-corte-de-pelo-menos-05-pp-em-agosto-apos-bc-abrir-porta-para-queda/">EXAME mostrou</a>, o governo já definiu que pressionará a autoridade monetária por uma redução de pelo menos 0,5 ponto percentual na próxima reunião do Copom, em agosto.
Se levada a ferro e fogo, essa estratégia tem tudo para tensionar ainda mais a interlocução entre o Banco Central e o Executivo.
Na próxima semana, o Conselho Monetário Nacional (CMN) se reunirá para discutir o regime de metas para a inflação. Na prática, a reunião, segundo apurou EXAME, pode mudar o horizonte de tempo que o BC utilizaria para controlar a inflação.
Atualmente, esse horizonte é de doze meses. O que se discute é aumentá-lo para 24 meses ou manter uma "meta constante" de inflação, sem prazo definido.
Uma mudança nesses moldes levaria a política monetária nacional a um modelo mais similar ao que é utilizado pelo FED, banco central americano, e por bancos centrais de emergentes como o Chile e o México.
Entre economistas, porém, o debate causa controvérsia. Um horizonte mais longo pode, de fato, levar a uma queda mais rápida da taxa de juros. No entanto, os cortes seriam feitos em menor nível.
Adicione-se a esse ambiente conturbado a chegada de dois novos diretores para a próxima reunião do Copom em agosto. Gabriel Galípolo e Ailton de Aquino Santos, indicados pelo governo Lula para as diretorias de Política Monetária e de Fiscalização do BC, respectivamente, serão sabatinados em 27 de junho e devem participar da reunião do Copom em agosto.
Para a economista Cassiana Fernandez, do J.P. Morgan, os novos membros trarão mais argumentos “baixistas” para a reunião do colegiado.
Seja como for, a disputa pela taxa de juros continuará no centro do debate naci

E a política nisso tudo?

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Após três anos consecutivos de La Niña, produtores rurais esperam os efeitos do El Niño nas lavouras de países que são banhados pelo Oceano Pacífico. O fenômeno se caracteriza pelo aquecimento anormal da temperatura das águas do mar, mudando o comportamento de chuvas e estiagens a depender da região do globo terrestre.
Desde fevereiro, o Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE) alertava sobre o aumento da temperatura da superfície do mar nas proximidades da costa oeste da América do Sul. Agora, as previsões começam a se concretizar. Meteorologistas apontam para a intensificação das chuvas na região Sul e em parte das regiões Sudeste e Centro-Oeste. Por outro lado, as regiões Norte e Nordeste devem ter períodos de seca mais acentuados.
Para o final de junho, a tendência é que as chuvas retornem ao Sul do país, podendo chegar ao Sudeste, o que tem deixado produtores de cana-de-açúcar, café e laranja por conta da colheita.
“Atrapalha também a colheita do milho e a chuva no Mato Grosso também não é benéfica por conta do algodão. Ou seja, chuvas na região central são boas para a pastagem, mas para algumas culturas essas chuvas não são animadoras”, diz Marco Antônio, agrometeorologista da Rural Clima.

El Niño: como o fenômeno climático impacta o agronegócio?

Colhedora de cana

De acordo com a União da Indústria de Cana-de-Açúcar e Bioenergia (Unica), a safra 2023/2024, iniciada em abril, atingiu 125,38 milhões de toneladas no Centro-Sul do país, volume 16,76% maior em relação ao mesmo período do ciclo anterior. Isso significa que o começo da safra está favorável, mas é preciso cautela pois a previsão de chuvas no período de colheita pode prejudicar o andamento da moagem.
Stephen Geldart, head de análise da consultoria Czarnikow, explica que o El Niño leva a menos chuvas no Pacífico Ocidental, pois a água quente se espalha de lá para o Pacífico Oriental. Isso pode significar condições secas na Índia, Tailândia, Indonésia, Filipinas e norte da Austrália, todas regiões produtoras de cana-de-açúcar. "Isso é algo a ser observado nos próximos meses, especialmente para as regiões do hemisfério norte onde a cana está crescendo", diz.
Com isso, o excesso de chuvas aparece no Pacífico Oriental, ou seja, o sul do Brasil e o norte da Argentina podem ser mais úmidos do que o normal neste meio de ano. “Isso tem o potencial de interferir no progresso do esmagamento da cana-de-açúcar, o que pode ser um problema no Centro-Sul do Brasil, a maior região canavieira do mundo, onde as usinas já estão em uma corrida contra o tempo para colher toda a cana disponível este ano”, ele afirma.
À medida que a intensidade do El Niño deve nortear o desempenho da safra da cana, as usinas se preparam para um período mais curto de colheita, já que a entrada das colheitadeiras no canavial fica inviável debaixo de chuva, além de prejudicar a produtividade da cana. Por outro lado, o analista da Cnarnikow pondera que as chuvas acima do normal neste ano podem significar cana de melhor qualidade no ano que vem.

El Niño e a cana-de-açúcar

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Um dos principais balcões de negócios da Argentina, a Bolsa de Valores de Rosário estima probabilidade de 95% de o El Niño ocorrer entre setembro e outubro. No entanto, desde maio o fenômeno já começa a alterar o cenário de seca que o setor agrícola sofre há três anos no país.
O Guia Estratégico da Agricultura (GEA) da entidade, até o mês passado, acreditava que o plantio de trigo seria equivalente a 4,9 milhões de hectares, 17% a menos que na safra 2022/23. A queda na produtividade seria resultado de solos secos, extremidade vista pela última vez em 2009.
Com a mudança de comportamento das águas do Pacífico, as chuvas recuperaram 700 mil hectares para o trigo 2023/24. A partir disso, a Bolsa de Valores de Rosário reviu as estimativas 5,6 milhões toneladas do cereal.
O impacto do El Niño já é diferente para o cultivo de uvas, que se adapta bem ao clima seco. Martín di Stefano, agrônomo da vinícola Zuccardi, na região do Valle de Uco, em Mendoza, explica que o fenômeno climático traz mais chuvas e menor riscos de geada, no entanto aumenta as chances de problemas fitossanitários, como doenças fúngicas.
“Viemos de três anos consecutivos de La Niña, que combinou a falta de água com altas temperaturas, o que [para as uvas] trouxe um perfil de maturidade mais elevado. Com o El Niño, há mais riscos de problemas sanitários prévios à colheita, sobretudo de doenças de fevereiro em diante”, afirma.

Impactos na Argentina

A Administração Oceânica e Atmosférica Nacional dos Estados Unidos (NOAA) anunciou que há 84% de chance de o El Niño ser de intensidade moderada neste ano. Ainda assim, é considerada a possibilidade de 56% de que o fenômeno pode se tornar forte. Por isso, agricultores americanos acompanham os volumes de chuva para o andamento da safra de grãos, como soja e milho.
De acordo com Marco Antônio, da Rural Clima, atualmente os Estados Unidos passam por condições “não estão animadoras”. Ele esclarece, no entanto, que qualquer afirmação sobre baixa na produtividade da safra norte-americana ainda é prematuro, e a tendência ainda é de uma safra positiva para 2023/2023.
“Temos que prestar atenção porque tem regiões que estão com mais de 20 dias sem chuva. Se isso permanecer, aí podemos começar a falar em quebra de safra”, diz.

Atenção à safra dos Estados Unidos

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Os organizadores da Love Cabaret se agitam ao fim do intervalo. “Por favor, sentem-se, o espetáculo vai começar”, passam dizendo, ajudando todos a se acomodarem nas mesas em volta do palco e em bancos acolchoados encostados nas paredes.
Sinal de que os shows são o centro da atenção na nova casa de shows no centro de São Paulo, que teve ontem, 15, um pré-lançamento para convidados, do qual a Casual EXAME participou. Então começa uma apresentação de bondage, em que uma mulher é inteiramente e lentamente amarrada, começando pelas mãos e terminando pelos pés, ao som de uma harpa.
Assim é a Love Cabaret, “a casa de todos os corpos”. O aposto é uma variação do slogan da Love Story, icônica casa que ocupava antes o local, “a casa de todas as casas”. A Love Story foi uma boate no tempo em que ainda se falava boate, entre os anos 1990 e 2000. Começava a encher às três da manhã e reunia de garotas de programa a mauricinhos e patricinhas, no tempo em que ainda se falava mauricinhos e patricinhas.
<a href="https://exame.com/pme/love-story-pede-recuperacao-judicial/">Após processo judicial de falência</a>, em 2021, com uma dívida de R$ 1,7 milhão, o espaço foi à leilão. “Nos interessamos pelo projeto sem saber o que fazer no lugar. Independentemente do que acontecia de ruim no lugar, a Love Story teve uma importância na história da noite de São Paulo”, diz Cairê Aoas, um dos sócios do espaço ao lado de <a href="https://exame.com/casual/de-casa-na-arvore-a-loft-flutuante-o-negocio-anti-hotel-de-facundo-guerra/">Facundo Guerra</a>, que se especializou em ressignificar lugares significativos de São Paulo, dar visibilidade ao que está esquecido, trazer para o centro o periférico e o periférico para o centro e Lily Scott.
Com um investimento de 5 milhões de reais, o espaço instalado no bairro da República será reinaugurado no próximo dia 23 de junho. Prevê apresentações que amplificam o conceito do público sobre o corpo, o desejo e os fetiches, e promete ser um novo ícone da noite paulistana.
A ideia foi resgatar a essência de lugares icônicos de São Paulo no final da década de 1970 e começo dos anos 1980, quando o centro da cidade chegou a ter mais de 20 cabarés. A casa é decorada com a estética excêntrica e maximalista da época.
“Este projeto foi divisor de águas. Encontramos poucos lugares no mundo que fazem algo parecido com o que teremos no Cabaret”, diz Aoas. Segundo os sócios, uma noite no Love Cabaret será uma celebração aos corpos e narrativas que não se encaixam no padrão.
“Quisemos dar uma visibilidade diferente para o campo do desejo e da sexualidade, e trazer os corpos diversos como protagonistas dessa história, apesar de serem do campo do fetiche e do desejo”, diz Aoas. “Falar sobre fetiches no sexo ainda é um tabu, e pudemos colocar artistas talentosíssimos que vivem dessa arte para se apresentarem no palco”.
Estão previstas apresentações entre cinco e sete apresentações por noite, cada uma com 15 minutos de duração. “Seremos uma plataforma de educação deste universo”, diz o empresário sobre as apresentações de pole dance, BDSM, voguing, burlesco, drag, tango aéreo, performance musical, ASMR, entre outras que acontecerão no espaço.
Dentre os curadores artísticos da boate estão Ikaro Kadoshi, artista e uma das apresentadoras do reality “Drag Me As a Queen”, do canal E! e da Caravana das Drags, no Prime Video e Mayumi Sato, CMO do Sexlog, rede social de sexo do Brasil com mais de 10 milhões de pessoas inscritas. Além de Indra Haretrava, que é coordenadora artística do Love Cabaret e também fará apresentações na casa.
A programação não será divulgada. Quem quiser poderá comprar ingressos antecipadamente. Depois disso, as pessoas entrarão de acordo com a ordem de chegada. Cabem lá 320 pessoas, todas sentadas. Afinal, elas estão lá para assistir aos shows.
O projeto é assinado por Maurício Arruda. Os antigos tons de preto e vermelho originais da Love Story foram substituídos por uma paleta mais jovem e diversa. Os espelhos clássicos da antiga Love Story, na entrada, bastante instagramáveis, foram preservados.
Tudo gira em volta das performances, mas a gastronomia recebeu boa atenção. O menu tem a assinatura do chef Matheus Zanchini, do restaurante Borgo. Provei lá um ótimo bolinho de arroz e um fish and chips no ponto. Entre os dez drinques autoriais, criados por Michelly Rossi, destaque para o Safo, com Bulleit Bourbon, xarope de caramelo salgado, bitter, solução salina e spray de Talisker.
Alternativo, sim. Mas com muito conforto.

Uma noite no cabaré

<a href="https://exame.com/casual/bar-brahma-gasta-r-250-mil-com-novo-normal-e-bar-leo-fecha-filial/">Bar Brahma</a>, Hotel Marabá, Riviera Bar, Bar dos Arcos e agora o Love Cabaret. Por trás desses nomes antigos na cidade está a Fábrica de Bares, fundada em 2014 e com Aoas como um dos sócios.
O primeiro negócio do empresário foi o Bar Brahma. Mas, grande parte da reestruturação do espaço se deve a Álvaro Aoas, pai de Cairê, que foi convidado a assumir o bar localizado entre as avenidas Ipiranga e São João. À época, Cairê ainda era adolescente, mas acabou tomando gosto pelo trabalho. “Eu já trabalhava no restaurante do meu pai, na Santa Cecília. Depois da escola costumava ficar na balança do quilo ou tirando cafés”, lembra. “O centro da cidade é muito afetivo para mim. Tenho muitas memórias do centro, e resgatar lugares antigos começou com o Bar Brahma”.
“Já havia um problema social muito grande há 25 anos no centro de São Paulo, e com a decadência do centro, o bar também entrou em um processo de declínio e acabou fechando as portas”. O convite surgiu em 2001, quando um dos clientes do bar fez a ponte entre os Aoas e os antigos donos. Para atrair mais clientes, decidiram incluir uma programação de shows com grandes nomes da música brasileira como Cauby Peixoto e Demônios da Garoa. “Meu pai pôs na cabeça dele que sua missão seria resgatar o centro”.
Atualmente são 16 estabelecimentos geridos pela Fábrica de Bares, sendo 7 fincados no centro da cidade. Os próximos planos da empresa é dar dois irmãos mais novos ao restaurante Orfeu e ao Bar Brahma. “O Orfeuzinho, como estamos chamando carinhosamente, terá cafés da manhã, sucos e lanches”, diz. Já o Brahminha será um bar dedicado à coquetelaria clássica.
Ocupar o centro da cidade também se tornou um desejo de Cairê. “Não gosto de usar o termo ‘revitalizar’ pois parece que não tem vida no centro. Pelo contrário, há muita vida, mas é necessária uma melhor ocupação urbanística e segurança no centro”, diz. “Com novos empreendimentos, como o Love Cabaret, por exemplo, teremos ações de melhora a curto prazo, como policiamento, iluminação, limpeza das ruas. Mas, ainda falta um pouco para ser o suficiente para encorajar mais as pessoas não só frequentarem o centro, mas também que empresários voltem a abrir mais coisas na região. Ao ocupar espaços abandonados, aos poucos conseguimos transformar o lugar”.

A fábrica por trás dos bares

Mania de Churrasco do Park Shopping em São Caetano

Mania de Churrasco BUFFET E PIZZA_ParkShopping São Caetano (2)

Churrasco

Alimentação

Na disputa entre fast food e casual dining, o Mania de Churrasco se posiciona como um intermediário. Criado em 2001, o restaurante conhecido pela variedade de cortes de carne e acompanhamentos, tem ticket médio de 57 reais. A rede se tornou franquia em 2012 e terminou o último ano com 100 unidades, sendo 25 próprias. 
Apesar dos impactos da pandemia de covid-19, a rede cresceu nos últimos anos tanto em número de unidades quanto faturamento. Em 2022, a receita recorde foi de 430 milhões de reais, crescimento de 64% em relação ao ano anterior. A meta para esse ano é abrir mais 15 restaurantes, totalizando 115, e gerar faturamento recorde de 550 milhões de reais.
O bom desempenho da rede nos últimos anos está ligado ao crescimento das unidades com salão e a cultura de valorização dos funcionários. Presente em praças de alimentação e com lojas nos principais shoppings da capital paulista, a rede planeja se consolidar em novos estados. A capital mineira Belo Horizonte deve ganhar mais unidades neste ano. 
<blockquote>
“Queremos romper a barreira dos 115 endereços ativos no país. Para isso, planejamos fortalecer a nossa presença em praças onde já estamos bem estabelecidos”, diz o sócio e diretor de expansão e marketing Marcelo Cordovil.
</blockquote>

Os planos para 2023

O negócio não começou com o mesmo modelo de loja que avança pelo Brasil e está presente em seis estados e Distrito Federal. Fundado pelos empreendedores Alessandro Pereira e Jarbas José Gambogi de Souza, em 2001, a primeira loja do Mania de Churrasco foi inaugurada no Shopping Ibirapuera, centro de compras tradicional localizado na zona sul da capital paulista. O restaurante tinha como conceito principal levar comida caseira e churrasco de qualidade para o corre-corre da praça de alimentação. 
Os primeiros restaurantes tinham o conceito Buffet & Pizza, que conta com chef de cozinha e sistema self service, com opções de saladas, pratos quentes e churrasco. O modelo também oferece rodízio de pizzas no horário do happy hour. Ao todo, a rede conta com oito unidades próprias nesse modelo, todas na capital ou na região metropolitana de São Paulo.

Como o Mania de Churrasco foi criado 

Marcelo Cordovil, sócio e diretor de expansão e marketing da rede

Chorizo com batatas rústicas e onion rings da franquia Mania de Churrasco

Mania de Churrasco: unidade de Buffet e Pizza, no Park Shopping em São Caetano.

Mania-de-Churrasco-BUFFET-E-PIZZA_ParkShopping-São-Caetano

Cheese Salada Bacon do Mania de Churrasco

Em 2012, os fundadores e sócios Filliphe Camelo e Luis Yamanishi criaram um novo modelo de negócio, que poderia ser replicado de maneira consistente. A franquia da rede, também com foco em praça de alimentação, reúne pratos com cortes de carnes nobres e acompanhamentos. 
Com investimento a partir de 2,5 milhões de reais, a rede de franquias está em expansão há 11 anos e hoje trabalha com dois modelos: balcão em praças de alimentação e loja com salão — de acordo com o sócio-diretor Marcelo Cordovil. “O modelo de franquias com salão próprio e área kids nasceu para ampliar a experiência dos clientes, especialmente das famílias”, diz o executivo.
O modelo com salão, mais confortáveis e com um brinquedo em formato de labirinto para crianças, tem impulsionado o crescimento da rede nos últimos anos e já representa quase metade das lojas inauguradas nos últimos anos, principalmente fora de São Paulo, onde a rede já estava consolidada. 
A seleção de franqueados é cuidadosa. A rede é composta por 30 franqueados, sendo metade deles multifranqueados do Mania de Churrasco. “Exigimos experiência no mercado de alimentação, queremos franqueados que saibam o que estão fazendo”, diz Cordovil.

Entrada no franchising 

Com as operações concentradas em shoppings, a pandemia exigiu algumas adaptações do Mania de Churrasco. Até março de 2020, a marca não operava delivery.
<blockquote>"O sistema de entregas estava em planejamento e com o fechamento do comércio, em virtude da pandemia, o plano precisou ser acelerado e foi importante para manter o negócio em operação", conta o executivo.</blockquote>
O faturamento caiu para 160 milhões de reais em 2020. No ano seguinte, a rede começou a retomar o crescimento e chegou a 261 milhões, se aproximando do resultado de 2019.
Hoje, 12% do faturamento da rede vem do delivery. Além disso, unidades foram inauguradas em aeroportos e rodovias em estados como São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Santa Catarina e Goiás.

Pandemia e delivery

Com o salão, o número de funcionários por unidade aumentou. Hoje, mais de 2 mil pessoas trabalham no Mania de Churrasco, entre equipes que trabalham nos restaurantes e na franqueadora. 
Como garantir qualidade nos serviços e uma cultura organizacional forte? A rede adotou algumas iniciativas para engajar funcionários. O ‘Encontro Líderes do Churrasco’ é uma convenção que acontece uma vez por ano e reúne lideranças de todos os restaurantes da marca. A última edição realizada em março deste ano, contou com cerca de 700 pessoas, onde foram ministradas palestras e colaboradores e restaurantes são premiados. Entre os prêmios estão viagens e cruzeiros. 
Ao longo do ano, os colaboradores são estimulados a pensar em boas práticas que possam ser adotadas por toda a rede de forma que contribua para a melhora da qualidade e dos resultados de todos. O canal aberto entre colaboradores e gestores trouxe bons resultados. No último ano, ideias para redução de desperdício de comida e avaliação dos clientes no Google e TripAdvisor foram premiadas e adotadas por toda rede. 
Funcionários também podem se tornar sócios. Com o cargo de Sócio-Operador alguns funcionários, que já estão na empresa há algum tempo, se tornam sócios de multifranqueados e passam a liderar a operação de restaurantes dentro dos padrões de qualidade da marca mesmo que o franqueado não esteja presente fisicamente na unidade.

Gestão de pessoas

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Perfumarias

Perfumes

Retailers' Warn Consumers To Shop Early Ahead Of Holiday Season

Produtos de cuidados pessoais voltados para mulheres, como o gel de banho Gingham Gorgeous (que promete notas de fragrância de morangos rosa, néctar de pêssego e flores de peônia) e o body splash japonês “inegavelmente feminino” Cherry Blossom, há anos fazem da Bath & Body Works o ponto favorito do shopping para mulheres.
Agora, a rede está tentando atrair uma clientela muito diferente para seus esfoliantes faciais e body splash: os homens.
A varejista de produtos de beleza e fragrâncias está expandindo sua linha masculina, apostando que os rapazes paguem US$ 14 por óleo pós barba e US$ 15 por creme facial com ácido hialurônico, entre outros itens.
O sucesso dos novos produtos de beleza, agora vendidos em todas as 1.800 lojas da rede nos Estados Unidos e no Canadá, é crucial para a empresa manter seu aumento de vendas impulsionado pela pandemia diante da implacável inflação e da crescente incerteza econômica que está reduzindo os gastos do consumidor.
<a href="https://exame.com/casual/os-perfumes-mais-indicados-para-o-verao/" target="_blank" rel="noopener">Mais produtos voltados para o público masculino</a>, incluindo gel de barbear e xampu, serão lançados em setembro.

O que tem na linha masculina da Bath & Body Works

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A presidente da Bath & Body Works, Julie Rosen, diz que o firme apoio aos shoppings poderá facilmente dobrar suas vendas anuais masculinas de US$ 400 milhões em 2022, o que representou 5% da receita total. Esse número pode chegar a US$ 800 milhões em produtos masculinos “nos próximos anos”, diz ela. “Pode ser uma parte muito maior do negócio.”
O plano da empresa inclui marketing via Instagram e TikTok com influenciadores como o modelo e profissional de marketing Marquis Neal, de 29 anos, e o cantor Adam Wachowiak, um pai de 31 anos com suas canções sobre o perfume do  de mogno e madeira teca para seus mais de 97.000 seguidores.
A rede também está adicionando vitrines voltadas para o público masculino de loja em loja, salpicadas com tons mais escuros de azul marinho e cinza, em vez das brilhantes e tradicionais cores da Bath & Body Works.
<a href="https://exame.com/negocios/geracao-z-influencia-posicionamento-de-marcas-e-outras-geracoes/" target="_blank" rel="noopener">“Estamos procurando a geração do milênio e a Geração Z”</a>, diz Rosen. “Queremos tentar atrair clientes mais jovens e que eles gostem dos produtos e permaneçam conosco por toda a vida. Nosso principal cliente é um pouco mais velho do que isso. Também estamos mirando neles. Muitas mulheres em nossa marca compram produtos masculinos para homens ou para si mesmas.”

Qual é o público-alvo dos lançamentos da empresa 

Holiday Season Begins Across New York City Area

Os locais de varejo da Bath & Body Works têm sido um lugar para mulheres e adolescentes ficarem, cheirando e experimentando diferentes aromas de loções para as mão, além de velas perfumadas.
A rede, fundada em 1990 com sua primeira loja perto de Boston, é conhecida por fragrâncias como framboesa amadurecida ao sol e pepino-melão, populares nos anos 90.
“Para mim, é difícil imaginar que muitos homens vão a shoppings para comprar essas coisas”, diz Mike Leiser, sócio sênior e diretor de transformação da consultoria Prophet.
Ele diz que fornecer amostras baratas e fáceis on-line pode ajudar a impulsionar os testes de produtos das novas linhas  masculinas. “Muitos homens que participam dessa atividade, provavelmente preferem fazê-la online — é um pouco nos bastidores — em vez de ir à loja”, diz Leiser.
Rosen diz que a empresa será capaz de colocar homens em suas lojas físicas com vendedores “especialistas em fragrâncias” para responder a perguntas e fazer recomendações, juntamente com o novo serviço de compra online e retirada em lojas da rede.
Mesmo assim, é provável que homens comprem o refil pelo site, diz ela. Os novos anúncios por e-mail da empresa também visam atrair compradores para suas lojas — “Bem-vindos: entrem e descubram um canto da loja exclusivo com produtos para vocês”.
Gina Boswell, diretora executiva da Bath & Body Works desde dezembro, está sob pressão para mostrar que pode impulsionar o crescimento.
Ex-executiva da Unilever, Boswell disse que pode aumentar a base de clientes da rede com marketing direcionado, para certos segmentos, incluindo “fashionistas de fragrâncias” e “exploradores de fragrâncias casuais”, ao mesmo tempo em que diminui os descontos amplos.
A margem bruta no último trimestre caiu de 46% no ano anterior para 43%,  devido aos salários mais altos dos funcionários e despesas com novas lojas.
“Para o mercado masculino especificamente — esta é uma grande oportunidade”, diz Lindsay Dutch, analista da Bloomberg Intelligence. “É certamente uma oportunidade para se destacarem e chegarem a esse ângulo de crescimento que não atingiram nos anos anteriores.” O crescimento da rede estagnou desde que foi separada da Victoria's Secret em 2021, diz Dutch.

Como a empresa quer atrair os homens

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Muitas marcas líderes de beleza e cuidados pessoais não têm linhas masculinas separadas, mas a concorrência está crescendo. A Target expandiu sua linha masculina, Goodfellow & Co, para incluir itens de beleza com preços inferiores aos das marcas premium.
A grande varejista disse que viu uma demanda maior pela linha nos últimos anos, especialmente fora da categoria de barbear, e planeja aprimorar suas ofertas. E a Edgewell Personal Care, que fabrica o protetor solar Banana Boat, chamou o setor de higiene masculina uma área de alto crescimento.
Em 2020, comprou a Cremo, que comercializa óleo para barba e lâminas de barbear masculinas, além de cremes de barbear em aromas como bourbon-baunilha. Também lançou recentemente um novo kit de barbear na Costco Wholesale.
Os gerentes da Bath & Body Works dizem que o potencial mercado masculino é grande demais para ser ignorado:
<ul>
<li>As vendas de artigos de beleza e cuidados pessoais masculinos saltaram para US$ 11,3 bilhões no ano passado nos EUA</li>
<li>É o equivalente a 22% mais que em 2017</li>
<li>Mas ainda representam apenas 10% de toda a categoria, de acordo com a Euromonitor International.</li>
</ul>
A rede tem atraído mais consumidores nos últimos meses. O tráfego de compradores nos locais da Bath & Body Works em abril aumentou 1,5% em relação ao ano anterior, embora tenha sido menor do que o aumento de 4,6% em março, mostram dados da Placer.ai.
A receita da empresa atendeu às estimativas e os ganhos superaram as expectativas no último trimestre.
<ul>
<li>No entanto, o lucro está sob pressão graças ao aumento das despesas com insumos, com a empresa tentando cortar US $ 200 milhões em custos até 2024.</li>
<li>Suas ações caíram cerca de 50% em relação ao pico em 2021, e isso após um aumento de 50% em relação ao patamar mais baixo do verão de 2022.</li>
</ul>
A pesquisa mostra um considerável interesse em cuidados pessoais entre os homens. Uma parcela maior de homens em comparação às mulheres diz que os produtos  de beleza são essenciais para sua felicidade, de acordo com uma pesquisa da Bloomberg Intelligence fornecida pela Attest no início deste ano.
E cerca de 57% dos homens têm uma rotina de cuidados pessoais que inclui cosméticos, colônia e cuidados com a pele facial — um nível semelhante ao das mulheres que dizem o mesmo.
A pesquisa com 650 compradores americanos, no entanto, mostrou que homens, mais do que mulheres preferem comprar na Amazon.com ou diretamente no site de uma marca.
Seja nas lojas ou online, a maioria dos homens não quer uma experiência de compra complicada, diz Leiser: “Tem que ser simples e fácil navegar pelo site”.
Tradução de Anna Maria Dalle Luche.

Quem são as outras marcas de beleza também em busca do público masculino

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Laura Pancini

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Desfiles de moda. Shows de Marina Sena, Xamã e Pedro Sampaio. Uma premiação. Um episódio de Flow Podcast ao vivo. Jack Sparrow como cicerone. Uma penca de influenciadores e ao menos quatro ex-BBBs – misture tudo isso em um cruzeiro de três dias e você terá o Chilli Mob Cruise, o plano de Caito Maia para estimular a cultura da Chilli Beans entre os funcionários.
Faz dois meses desde que o Chilli Mob Cruise esteve em alto mar. É um evento corporativo com disfarce de festa – ou vice-versa, não há certeza sobre isso  –, mas há a garantia de que todos os colaboradores fiquem por dentro dos planos da “marca da pimenta” para o ano seguinte. 
Em sua essência, o Chilli Mob Cruise é para os atendentes de loja, supervisores e gerentes. “Num navio como esse volta todo mundo cansado no dia seguinte, mas dois dias depois tá com a energia lá em cima e com a Chilli Beans no pulso. Isso não tem preço”, afirma Maia. 
Para o ano que vem, o descolado CEO almeja mais workshops, novos estilos musicais e dobrar o resultado de 2023, que teve, ao todo, 25 patrocinadores. Será a primeira vez do navio no azul. Nas outras edições, o evento deu prejuízo para a Chilli Beans mas, segundo Maia, garantiu reforço no branding. 
“De tanto tomar porrada do financeiro, este ano equilibrei as contas”, disse Maia, destacando o bom momento da companhia. Em 2022, faturou em torno de R$ 1 bilhão, cerca de R$ 200 milhões a mais do que no ano anterior. “O exercício de investimento em marca é o que faz a diferença e muitas vezes a conta não fecha. O retorno não é na hora, é a longo prazo”.

Dentro do Chilli Mob Cruise

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O fundador da maior marca de óculos escuro da América Latina se vende como um empreendedor não-convencional, que passou longe de um bacharel em Administração (“nada contra, mas eu vim de outro mundo”) e que não espera o ‘’comum’’ vindo dos funcionários da Chilli Beans. Hipsters, tatuados e coloridos, quem trabalha nas lojas e estandes de shopping da marca, quando junto dos colegas, se enxerga como membro de uma grande tribo de alternativos, com apoio da empresa para que sejam como quiser. 
Por isso mesmo, nos corredores do navio Costa Favolosa, circulam com ar de celebração - ir ao Chilli Mob Cruise, hoje em sua quinta edição, é mais do que uma viagem. “Quem é vendedor e vem pela primeira vez fica com a sensação de conquista. Para os gerentes, é um incentivo para continuar e, para os supervisores, é tipo “olha só tudo que você fez”, sabe?”, resumiu Roberta Garruti, gerente da região de Itaquera, em São Paulo.
Eles ainda têm de pagar pelo passeio, mas o preço é consideravelmente menor em comparação com o valor do ingresso, a partir de R$ 2.800. Segundo relatos, dividir quartos com colegas de trabalho e parcelar o quanto possível acaba sendo uma boa saída, mas definitivamente não é um problema. Estar no cruzeiro e ir na Superdose faz tudo valer a pena.

Viciados na pimenta

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Não é nem meio-dia quando um homem vestido de Jack Sparrow sobe ao palco e passa a animar o público que adentra o teatro do Costa Favolosa, que se aproxima de Angra dos Reis. O dia é de sol e o dress code não está definido: os convidados para o evento da Superdose se dividem entre os que se conformaram ao jeans e tênis e aqueles que, na esperança de um pulinho na piscina durante o intervalo, já estavam uniformizados de shorts e chinelo.
Maioria na plateia, os funcionários da Chilli Beans participam do evento como uma torcida organizada. Cada região do Brasil é uma cor de camiseta, com exceção da Chilli Ótica, que ficou no papel de estado independente. Eles levantam bandeiras da marca e mexem os abadás com a música: “Eu só quero é ser feliz, andar tranquilamente vendendo Chilli Beans… e poder me orgulhar, e espalhar pimenta porque o Rio é o meu lugar”.
Caito Maia entra em um colete branco sem mangas coberto de luzes LED vermelhas. O rosto dele está ofuscado pelo brilho das faixas em volta do torso, mas a plateia vibra. O Superdose, evento que dá sentido à experiência Chilli Mob Cruise, está começando. É um dia inteiro de apresentações de todos os produtos e campanhas que chegam em 2023, mas com prêmios, performances de dança e até a banda Monobloco transformando clássicos do samba e do rock em hinos da Chilli Beans. 
Sabendo ou não, Caito Maia se aproxima muito de outros CEOs como Steve Jobs, Tim Cook e Sundar Pichai. As mentes por trás das maiores big techs do mundo transformam os anúncios de marca em eventos poderosos de marketing, que sinalizam para o consumidor que a Apple ou o Google são mais do que produtos cobiçados – são lugares mágicos para se trabalhar.
A ideia de apresentar o portfólio da marca entre shows de Vitão e Priscilla Alcântara, é certeira. Na noite anterior à Superdose, a gerente de Itaquera contava como tinha orgulho da forma com qual lidava com os clientes: “Eu chego para um cliente e falo: “cara, você conhece a Chilli Beans? Não? É, então você vai usar o melhor óculos da América Latina, presente em 26 países, inclusive Dubai. Eu vou desmembrando [sic] toda a história da marca… “ih, você já assistiu Shark Tank? Aquele maluco é o dono!”, sabe?”.
Conversando com Maia, toda ideia por trás da Superdose – cujas apresentações foram coordenadas pelo diretor de arte do Cirque Du Soleil – e do Chilli Mob Cruise parece simples: “É sobre entender a linguagem do funcionário. Eu vejo que muitas empresas estão distantes dos colaboradores em relação a tudo. No que eles pensam, no que eles querem”.

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