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Negócios

Logística

Transporte e logística

Marcos Bonfim

Frank Appel_Porträt

Um dos maiores operadores logísticos do mundo, a DHL se prepara para um momento de transição. O CEO Frank Appel está de saída da companhia após 15 ocupando a principal cadeira da companhia adquirida pelo grupo Deutsche Post no começo deste século.
No cargo desde 2008, ele conclui a sua jornada com um recorde: a empresa encerrou o ano de 2022 com uma receita de 94,4 bilhões de euros, crescimento de 15,5% em relação ao resultado obtido em 2021 – também um recorde.
O Brasil responde por aproximadamente 1 bilhão de euros, o melhor desempenho desde o início da companhia por aqui.
A unidade local trabalha em três frentes:  supply chain, com armazenagem e distribuição nacional de carga; global forwarding, operador de carga nacional e internacionalmente; e express, remessas expressas nacionais e internacionais. Juntas, as unidades de negócio empregam mais de 19 mil pessoas.
Mestre em química e PHD em neurobiologia, o Appel entrou para o mundo da logística por aqueles acasos da vida. Sem perspectivas de trabalhar nas áreas de formação, aceitou um convite da McKinsey para ser consultor de companhias da indústria química e tempos depois começou a cobrir a cadeia de logística, tendo o então Deustche Post como cliente.
Quando planejava migrar para os Estados Unidos com a família, recebeu o convite do então presidente da companhia e seu antecessor no cargo de CEO para se juntar à equipe como head de estratégia no início dos anos 2000.
“As pessoas costumam me perguntar o que devem fazer para ter um emprego como o meu, de CEO. E eu digo, faça três coisas. Primeiro, faça o que é fácil para você porque assim você será melhor que muitos outros. Tenha um bom desempenho, o que dá uma combinação talvez de 25%, e depois tenha sorte”, afirma.
Ele falou com a Exame em meio a uma viagem de despedida pela América Latina, em meados de fevereiro. O posto de CEO será ocupado por Tobias Meyer, atual CEO da Post & Parcel Alemanha e membro do Conselho de Administração desde março de 2019.

O novo momento na história da DHL  

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<h3>Logo que você assumiu, o mundo enfrentou a crise financeira de 2008. Mais recentemente, tivemos a pandemia e uma crise econômica global. Elas têm dinâmicas diferentes e te alcançaram em momentos distintos de vida. O que você aprendeu com essas situações?</h3>
A atual crise econômica é muito semelhante à crise do mercado financeiro porque esses foram os primeiros sistemas de crise realmente global simultaneamente. Na crise do mercado financeiro, os negócios se comportaram do mesmo jeito. Todos cancelaram seus investimentos, todos reduziram sua demanda, os volumes caíram significativamente no comércio global e a demanda do consumidor também.  Os governos entraram para ajudar não apenas os bancos, mas também muitos cidadãos em muitos países. E isso estabilizou a economia na demanda do consumidor e levou a uma recuperação relativamente rápida. Naquela época, as pessoas falavam sobre a recuperação em L, V ou de W. Vimos uma retomada muito nítida. E a razão foi porque a demandas do consumidor permaneceram relativamente estáveis.
A demanda B2B caiu como uma pedra, e depois que nossos clientes viram que os consumidores ainda estavam comprando, reiniciaram suas ações e tivemos uma recuperação muito rápida. Isso é muito semelhante agora, todos responderam à inflação e ao alto custo da energia. Os investimentos foram adiados e a demanda reduzida. A demanda do consumidor, devido à ajuda de muitos governos, se manteve relativamente estável. A crise energética não é tão ruim e a Europa não está passando por uma crise energética. Mas ainda não vimos a rápida recuperação da demanda B2B, apesar de eu estar bastante otimista de que veremos isso mais tarde no segundo semestre, se não no segundo trimestre.
A crise da Covid foi muito diferente porque a covid foi um lockdown do mundo da noite para o dia. E isso tem um impulso muito diferente. Vimos uma queda significativa na demanda do consumo no início porque os consumidores disseram, não sei o que vai acontecer. Não posso comprar, não posso mais ir às lojas e posso perder o meu emprego. Quando as pessoas perceberam que o mundo nem a vida tinham acabado, começaram a comprar online porque não podiam sair e, portanto, vimos uma tremenda aceleração do comércio eletrônico.
Nunca vimos na pandemia uma queda maciça de negócios globais da maneira que vimos agora. O aprendizado de todas essas três coisas é:  o mais importante é ter uma organização que esteja respondendo de forma ágil.
Eu tive colegas CEOs durante a crise da Covid-19 que me disseram: "Frank, minha organização está paralisada". Eu disse: “o que você quer dizer?” e me responderam: “eles não sabem o que fazer”. Enquanto isso, nós nos posicionamos como uma organização que estava pronta para ajudar os nossos clientes a voltar aos trilhos. E o que ouvi dos nossos colegas foi o quanto que os nossos funcionários da linha de frente fizeram um trabalho fantástico diariamente para manter o mundo em movimento. Isso nos deu uma energia tremenda.
Portanto, nossa resposta é a cultura certa impulsiona a agilidade e o nível de energia. A Nossa organização é extremamente responsiva e é isso que eu digo o tempo todo: não podemos mudar o que acontece lá fora. O que eu posso fazer sobre a economia mundial? Eu só posso influenciar ou podemos influenciar o que fazemos dentro e nossa organização respondeu muito bem. Por exemplo, vimos nos últimos três anos um melhor desenvolvimento de nossos negócios no Brasil do que nunca devido ao fato de que nosso pessoal respondeu bem às respectivas crises.
Qual foi a resposta principal de vocês?
Na Covid, a principal resposta foi que dizer que tínhamos que proteger bem o nosso time e mantivemos o alinhamento sobre dois objetivos: continuar prestando o melhor serviço com qualidade aos nossos clientes e receber pelos serviços prestados. E é isso que a organização fez forma surpreendente porque as prioridades eram claras.
Se as prioridades estão claras, a sua organização saberá o que fazer. Na época, liguei para os country managers dos escritórios e o que percebi é que todos eles fizeram as coisas certas. Eu nunca tive que dizer a alguém para dizer o que precisava fazer. Eles sabiam o que era certo fazer e o fizeram.
E isso é, você sabe, exatamente o que você precisa enquanto líder. Você tem que ter uma organização que aja por conta própria e não espere até que a matriz diga se tem que fazer A, B ou C. Nós coordenamos isso, mas os country managers  sabiam exatamente o que era importante.
<h3>Em termos de negócios, o que mudou desde o início da pandemia?</h3>
Muitas pessoas dizem que muitas coisas mudaram. Nada mudou. E eu disse isso já em 2020. Em 2020, muitas pessoas disseram isso e li muitas manchetes: o mundo nunca mais será o mesmo lugar. Se você olhar, estamos todos sentados aqui, estamos viajando e os aeroportos estão cheios. As pessoas saem de férias, vão ao restaurante. Tudo seria igual se não tivéssemos a guerra da Ucrânia com as consequências disso para o mundo.
E por que isto? Porque somos humanos e não mudamos rapidamente como as pessoas podem pensar. O segundo elemento, todos disseram em 2020, a globalização acabou. A globalização não acabou. A globalização está um pouco modificada e vemos isso, mas a globalização está intacta. Na verdade, é uma grande oportunidade para o Brasil porque muitos clientes estão procurando uma segunda fonte depois da China.
Muitos clientes com quem converso dizem: "Frank, precisamos de ajuda. Queremos diversificar". E o Brasil está bem localizado para a América do Norte e para a América do Sul, pode se tornar um [polo] fabricante se fizer as políticas certas de alguma forma. Isso é o país que tem que decidir, mas há uma oportunidade para muitos países em desenvolvimento obterem uma parcela maior da economia global.
Eles [cliente] não vão voltar para os Estados Unidos nem vão para a Europa porque é muito caro. Eles irão para outros países em desenvolvimento e vemos esse movimento da China para a Índia, da China para o Sudeste Asiático. Alguns começando a mudar a para a África, e a América Latina é um local com grande potencial para isso também.
Isso acontecerá nos próximos cinco ou 10 anos. Veremos uma migração de produtos fabricados fora da China e os países que tiverem as melhores políticas para investimentos estrangeiros vencerão o jogo. E o que você tem que fazer como país? Precisa de boa educação. Quanto melhor for a educação, mais você atrairá.
Em segundo lugar, boa infraestrutura. Em terceiro, abertura de fronteiras. E em quarto, previsibilidade.  É isso que as grandes empresas estão procurando. E os países que estão fazendo isso melhor terão uma fatia maior do bolo.
Aqui, vocês têm uma mudança no governo. Não sou político e não estou interessado nesse campo e não estou julgando se é melhor ou pior. Só estou dizendo que se o governo que está agora seguir isso e fizer algo em educação, infraestrutura, fronteiras abertas e previsibilidade, o Brasil obterá uma fatia maior do bolo.
Se eu olhar para o meu próprio país, a Alemanha é um país rico, apesar de termos perdido a guerra porque temos um ótimo sistema educacional e uma ótima infraestrutura. Somos um dos embaixadores mais fortes, nosso chanceler esteve aqui recentemente e disse para reengajarmos a UE com o Mercosul para obter um mercado aberto. Isso é o que os políticos alemães dizem há 50 anos e somos muito previsíveis.
Essa é a razão pela qual a Alemanha tem uma dinâmica de mercado tão boa e é de longe a maior economia da Europa. Os políticos têm feito isso de forma consistente e não dependem da cor do partido. É o que sempre digo aos políticos e gestores ao redor do mundo.

Como as empresas devem se preparar para grandes crises

CD APARECIDA DE GOIÂNIA

<h3>Você comentou que veio ao Brasil com certa frequência ao longo dos anos. Pelo que acompanha, você enxerga esse potencial de transformação?</h3>
Acho que vocês têm todos os ingredientes. Você tem uma população crescente e uma mentalidade muito positiva - pelo menos quando venho aqui, sinto isso. Acho que deram alguns passos na direção certa para infraestrutura, mas provavelmente poderiam fazer mais em abertura de mercado. Os processos ainda são bastante complexos.
E por último, você sabe quão previsível é o Brasil. O país está mudando com bastante frequência de um governo para o outro e isso é um desafio de alguma forma.  Gera incerteza. Mas é disso que se trata a democracia, o direito dos cidadãos de voto dos cidadãos.
<h3>O que você quer dizer com abertura de fronteiras?</h3>
Em primeiro lugar, o Brasil poderia se engajar em mais acordos de livre comércio e desempenhar um papel importante para realmente, juntamente com a UE e como o maior país do Mercosul, liderar a região para obter um acordo com a Europa.
E isso traz até o potencial de um maior acordo de livre comércio, e não sou especialista nos detalhes, mas se eu perguntar aos meus colegas, eles provavelmente diriam que os processos fronteiriços ainda são relativamente complexos. E a burocracia na fronteira não agrega valor. Quanto mais fáceis forem os processos, mais fácil será a movimentação de produtos através da fronteira.
<h3>Eu perguntei sobre o que mudou neste período de pandemia e você disse que nada mudou. Mas DHL registrou um avanço significativo no setor de ecommerce. Não?</h3>
O que acontece é que estamos vendo quatro grandes megatendências. A globalização continuará, mas como descrevi, ela se tornará uma globalização mais resiliente. Não será nearshoring, não será uma re-regionalização, será uma globalização. Em vez de fornecimento único, o fornecimento múltiplo, o que é realmente bom para nossos negócios porque torna as cadeias de suprimentos mais complexas e temos as habilidades necessárias para executá-las.
A tendência número dois é que o comércio eletrônico continuará a crescer. As pessoas vão comprar mais online. Além disso, os clientes empresariais comprarão mais online. E, claro, temos a capacidade de fazer isso desde a entrada até o centro de distribuição de armazenamento com entrega até a última milha.
A terceira é a digitalização. Mesmo eu mesmo um cientista, o que eu vi nos últimos cinco anos para a nossa indústria é a coisa mais emocionante. Nossa indústria é historicamente contida em automação porque o que o nosso time faz é relativamente complexo. Não é como juntar as peças de um carro, o que já é feito por robôs há 20 anos.
Nossos processos mudam constantemente porque eles precisam escolher produtos diferentes e direcioná-los de maneira diferente. E isso agora está mudando. A inteligência artificial e os robôs que trabalham em colaboração com os humanos estão fazendo uma diferença significativa. Essa é a razão pela qual nossa indústria se tornará significativamente mais automatizada. Mesmo em países com salários mais baixos como aqui faz sentido ter robôs trabalhando junto com nossos funcionários.
E a quarta tendência é a sustentabilidade. Nossa indústria está emitindo muito carbono e temos que reduzir a pegada de carbono. Nós voamos muito e temos um plano muito claro como organização. Vamos investir  2 bilhões de euros até 2025 e  7 bilhões até 2030 para tornar a empresa mais verde.
Isso é combustível de aviação sustentável, combustível marítimo sustentável, veículos elétricos. Acreditamos, como multinacional, que já temos a maior frota na cadeia de suprimentos expressa para veículos elétricos aqui e globalmente - são 26.000 veículos elétricos em nossas operações. Construímos nossas instalações normalmente apenas com painéis solares no telhado. Portanto, comprometemos uma tonelada de dinheiro para tornar nossas operações livres de carbono.

Os passos para o Brasil avançar no mercado global

<h3>Qual a importância da operação brasileira para a DHL?</h3>
O Brasil é, junto com o México, de longe o nosso maior negócio que na região e tem crescido bem. Devemos estar chegando perto de uma receita de bilhão em dólares porque conquistamos muitos novos negócios em nossas divisões e, é claro, também obtivemos resultados como reflexo do ambiente econômico geral da Covid-19, o que significou o aumento do transporte logístico. Como companhia, fizemos mais de 90 bilhões de receita em 2022.
<h3>O que impulsionou o crescimento da operação local?</h3>
É do tamanho do país, vocês têm uma das maiores economias do mundo e, claro, a população é um fator chave para isso, mas também ganhamos participação de mercado em nossas linhas de produtos. Nos beneficiamos da escala do país e também da conquista de participação de mercado no setor, combinação que levou a um tremendo crescimento.  É uma operação bastante considerável.
<h3>E onde você vê as principais oportunidades no Brasil para a empresa crescer?</h3>
O Brasil é um país em crescimento e tem recursos nacionais tremendos. O negócio de produtos perecíveis também é bastante atraente e crescente. Em geral, o país tem muitos setores com negócios em crescimento e que são atraentes para nós como  OEMs, indústria automotiva, moda e comércio elétrônico. Trabalhamos com diferentes indústrias juntas e acompanhamos apenas o sucesso de expansão dos negócios de nossos clientes. Eu acredito que temos grandes oportunidades para desenvolver o negócio aqui.

As oportunidades das operações da DHL no Brasil

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<h3>Você chegou a principal cadeira da DHL há 15 anos, em 2008, e agora está de partida. Em que cenário se dá essa decisão?</h3>
Depois de 15 anos e estou completando 62 anos neste ano, acho que é hora de seguir em frente e passar para um pessoal muito mais jovem. Meu sucessor está no fim dos seus quarenta anos e acho que o CEO deveria ter a chance de liderar uma organização por, pelo menos, dois mandatos, duas vezes cinco anos. Eu fiz isso mesmo por três mandatos. Isso importante porque a organização deve saber o que a empresa quer nos próximos cinco a 10 anos. Estou muito convencido de que ele terá sucesso. Isso dá muita estabilidade à organização e à nossa empresa desde que se tornou privada. Nós fomos uma empresa pública até 1990. Desde que nos tornamos privados, tivemos apenas dois CEOs. Acho que você vê isso na cultura da organização porque temos um planejamento de longo prazo.
Com 15 anos, eu disse ok, tenho que passar para alguém que é significativamente mais jovem.
<h3>Mas você vai para o conselho de administração da companhia?</h3>
Não, eu saio de uma empresa. Sempre disse: não devo ser meu próprio sucessor. Eu poderia voltar em dois anos pela legislação alemã, mas não voltarei. Acho que isso não é uma boa governança porque meu sucessor deve ter o espaço que eu tive para fazer a coisa certa para a empresa.
Se a organização soubesse que eu iria voltar, quando o meu sucessor fizesse mudanças que as pessoas não gostem, iriam dizer “ok, vamos esperar dois anos, o Frank vai voltar e depois reclamamos”. Eu não quero ter isso. Acho que meu sucessor deveria ter a mesma chance que eu tive.
O meu antecessor não se tornou meu chairman e isso foi bom para mim e para a empresa. Já sou o presidente da Deutsch Telekom, que é a maior empresa de telecomunicações europeia e proprietária de 50% da T-Mobile US. Assim, eles operam em duas regiões do mundo, a maior e mais bem-sucedida empresa de telecomunicações. Então, eu já faço alguma coisa, mas em uma área diferente.
Posso fazer mais coisas desse tipo, mas também quero dar algumas aulas e palestras. Aprendi muito em minha carreira, então devo compartilhar isso com os jovens alunos. Se eles irão aprender algo com os meus erros é outra questão, mas, pelo menos, deveriam ouvir os meus erros e as minhas experiências. Eu sempre digo aos jovens que eles devem trabalhar para pessoas diferentes e pegar a melhor combinação do que viram, o que funciona e o que não funciona porque ninguém é perfeito.
Vou participar de programas de treinamento também. Alguns profissionais da DHL devem me ver em programas de treinamento porque eu amo esta companhia e meu sangue é vermelho e amarelo. Se vou compartilhar com outros alunos, por que não com os jovens talentos da empresa?
<h3>Você tem mestrado em Química e é PHD em neurobiologia. Como entrou no setor de logística?</h3>
Isso aconteceu mais ou menos por acidente depois de eu terminar meu doutorado. Quando olhei em volta, não consegui encontrar um emprego na indústria química e recebi uma oferta para a McKinsey. Me tornei consultor e aconselhei empresas químicas e siderúrgicas. E, finalmente, também Deutsche Post - naquela época ainda era Deutsche Post – e me tornei sócio da McKinsey. Eu queria ir para Nova York com minha família como sócio da McKinsey.
Meu antecessor então veio até mim e disse: “você se juntaria à Deutscher Post como meu braço direito, como chefe de estratégia?” Eu pensei disse: “por que não?” E foi assim que aconteceu, não foi planejado. As pessoas costumam me perguntar o que devem fazer para ter um emprego como o meu, CEO.
E eu digo, faça três coisas primeiro. Faça o que é fácil para você, porque assim você será melhor que muitos outros. Tenha um bom desempenho, o que dá uma combinação talvez de 25% e depois tenha sorte. 75% do que tenho neste trabalho é sorte. Porque quando meu antecessor deixou o cargo, eu era o mais jovem do conselho e tinha um bom desempenho. Eu tinha um bom histórico, mas era o mais novo e o outro candidato tinha mais de 60 anos. Então, isso não foi realmente uma escolha, eles levaram o profissional de 46 anos com um bom histórico. Mas a razão pela qual consegui o emprego é porque o outro membro do conselho que poderia fazer o trabalho era muito velho.
E você não pode planejar isso, você sabe. se ele tivesse 52 em vez de 60, o conselho provavelmente teria dito: vamos pegar esse cara porque ele tem mais experiência. Frank é um cara legal, mas o outro também é um cara legal.  Você não pode ir a uma empresa e ver quantos anos tem o CEO e quantos anos têm os outros membros do conselho. Temos que ter sorte e isso aconteceu comigo mesmo. Performance é importante, mas é apenas uma pequena parte.

De doutorado em PHD a CEO de uma empresa de logística

Franquia; franquias; franchising; empreendedorismo

Franquias

Estados Unidos (EUA)

Empreendedorismo

Isabela Rovaroto

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Faturamento mercado de franquias Brasil x Estados Unidos entre 2019 e 2023

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O <a href="https://exame.com/negocios/21-franquias-para-empreender-com-saude-beleza-e-bem-estar-a-partir-de-r-40-mil/" target="_blank" rel="noopener">mercado de franquias</a> cresceu (e muito) em 2022. No Brasil, o faturamento superou <a href="https://exame.com/negocios/mercado-de-franquias-cresce-143-em-2022-e-faturamento-supera-r-211-bilhoes/" target="_blank" rel="noopener">211 bilhões de reais</a> e o número total de unidades chegou a 184,3 mil. O crescimento de 13,2% ao ano impressiona investidores, mas ao ser comparado com os números americanos, o bilionário mercado brasileiro mostra que ainda há cifras muito maiores a serem conquistadas.
No último ano, o mercado americano de franquias faturou 825 bilhões de dólares, cerca de 4,2 trilhões de reais. O número de estabelecimentos chegou a 805 mil. Em 2020, no pior momento da pandemia, o faturamento e o número de unidades encolheram, atingindo o patamar mais baixo muitos anos 677 bilhões de dólares e 753 mil unidades. Apesar da queda, a receita para o sucesso no mundo das franquias parece ser americana.
Durante a Convenção da International Franchise Association (IFA) 2023 em Las Vegas, realizada no início de março, as maiores redes de franquias do mundo se reuniram e apresentaram dados do setor, além de compartilharem tendências para este ano. A Associação Brasileira de Franchising (ABF) compartilhou nesta semana os principais pontos destacados por sua comitiva. O presidente da instituição, Tom Moreira Leite, elencou cinco lições e tendências para o franchise em 2023.

Os números  impressionantes do mercado de franquias dos Estados Unidos

O cenário macroeconômico é desafiador. Pela primeira vez em muitos anos, os Estados Unidos lidam com inflação, falta de mão de obra e alta de juros. Nesta semana, o Federal Reserve (Fed) elevou a<a href="https://exame.com/invest/mercados/fed-decisao-fomc-marco-2023/" target="_blank" rel="noopener"> taxa de juros americana para o intervalo entre 4,75% e 5,00%</a>. Esta é a nona alta consecutiva de juros nos EUA.
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O presidente da ABF explica que, com a escala de juros no mundo, os investidores que querem se tornar franqueados estão mais conservadores. Entretanto, os fundos de investimentos estão se interessando cada vez mais pelo mercado de franquias em função do bom desempenho apresentado nos últimos anos, apesar da pandemia.
<blockquote>"O franchising americano reconhece a relevância desses players para fazer com que a jornada das empresas continue em expansão".</blockquote>

1. Novos investimentos de fundos de private equity

Tom Moreira Leite, presidente da ABF durante evento pós IFA 2023

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O debate sobre diversidade e sustentabilidade deve ganhar força entre as franquias em 2023 — pelo menos essa é a vontade expressada pelas instituições associados ao IFA em diversos painéis do evento.
"A preocupação com a agenda de diversidade e sustentabilidade é um reflexo da cobrança cada vez maior da sociedade. As empresas precisam se comprometer com a agenda de impacto positivo e isso deve ser exigido de forma cada vez mais pujante", diz Tom Moreira Leite.
Movimento similar ocorre na B3, que está <a href="https://exame.com/revista-exame/a-diversidade-vai-virar-regra-na-b3/" target="_blank" rel="noopener">adotando medidas mais duras</a> para promover a  inclusão grupos pouco representados, como mulheres, pretos e pardos, pessoas com deficiência e integrantes da comunidade LGBTI+ dentro das empresas de capital aberto listadas na bolsa de valores brasileira.

2. Maior relevância da diversidade e sustentabilidade nas franquias

A digitação das franquias promovida pela pandemia foi só o começo do uso de dados para o monitoramento de usuários. Cada vez mais ferramentas de inteligência artificial estarão acessíveis para franquias e o varejo em geral.
O desenvolvimento de áreas bem estruturadas para análise de métricas, os chamados KPIs, deve ser cada vez mais comum entre as franquias. Um exemplo citado pela ABF foi o <a href="https://exame.com/negocios/madero-reestrutura-divida-e-espera-nova-janela-para-ipo/" target="_blank" rel="noopener">Grupo Madero</a>, que conta com monitoramento em tempo real de dados e um time robusto de analistas de dados.
Em <a href="https://exame.com/negocios/chatgpt-como-a-inteligencia-artificial-vai-transformar-as-franquias-e-melhorar-seus-resultados/" target="_blank" rel="noopener">artigo produzido por Marcelo Cherto</a> para a EXAME, o consultor e sócio-fundador da ABF indica como o ChatGPT, ferramenta de <a href="https://exame.com/negocios/chatgpt-como-pmes-podem-usar-a-tecnologia-e-quais-sao-os-beneficios/" target="_blank" rel="noopener">inteligência artificial</a> que ganhou os holofotes nos últimos meses, pode melhorar a eficiência da operação de uma franquia. Entre os principais feitos estão:
<ul>
<li>Melhorar a eficiência das operações dos pontos de venda;</li>
<li>Reduzir os riscos de furtos;</li>
<li>Aumentar a satisfação dos clientes;</li>
<li>Melhorar a comunicação entre os vários stakeholders;</li>
</ul>

3. Uso intensivo de inteligência de dados

Escolher bons franqueados é crucial para o bom desenvolvimento da rede. Cada vez mais, as redes são incentivadas a exigir mais critérios daqueles que almejam entrar para o mundo das franquias. Mais do que ter o montante do investimento inicial, é crucial saber recrutar, desenvolver e gerir pessoas. É importante que o franqueado tenha autonomia para propor novas soluções e que não seja totalmente dependente da franqueadora, diz o presidente da ABF.
"O processo de seleção de um franqueado deve incluir a capacidade de recrutar, desenvolver e motivar o time, criar relações em seu mercado e com a própria franqueadora", diz Tom Moreira Leite.

4. Novos cuidados com recrutamento e treinamento de pessoas

Como impulsionar o crescimento dos franqueados e atender suas demandas diárias é um desafio para grandes franqueadoras. Um dos pontos destacados na IFA 2023 é a organização de grupos de alta performance para além da criação de grupos regionais.
Ao reunir franqueados que estão no mesmo momento — como novos franqueados, multifranqueados, franqueados com faturamento similar —, a franqueadora consegue atender demandas muito semelhantes de forma mais efetiva e gerar mais interação entre as unidades.
Um case bem sucedido no Brasil citado pela ABF é a Casa do Construtor, que nos últimos anos apostou na criação de grupos de alta performance para impulsionar o crescimento da rede. Além de reunir franqueadores no mesmo estágio e gerar maior contato entre eles, a franqueadora estabelecer metas e premia as franquias mais engajadas.
<blockquote>"Precisamos entender que os grupos de performance de franqueados estão gerando engajamento, colaboração, eficiência nas gestões da rede”, diz presidente da ABF.</blockquote>

5. Métricas de performance dos franqueados

Área de ILPF no Mato Grosso do Sul

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EXAME Agro

Agronegócio

Sustentabilidade

Mariana Grilli

Imagine que no mesmo hectare é possível planejar um calendário rotativo em que o boi se alimenta do pasto e se refresca na sombra do eucalipto. Quando animal segue para o abate, onde havia pasto é feito o plantio de grãos, como soja e milho. Enquanto isso, o eucalipto continua crescendo em seu ciclo de sete anos até a colheita. Também é a floresta que faz a captura do dióxido de carbono e do metano, permitindo que a atividade agropecuária seja mais sustentável. No fim dos ciclos, são três atividades rentáveis dentro da mesma área produtiva.
A relevância da ILPF para a agropecuária levou à criação, em 2013, da Política Nacional de Integração Lavoura-Pecuária-Floresta, inclusive pelo fato de a tecnologia compor o Plano Setorial de Mitigação e de Adaptação às Mudanças Climáticas para a Consolidação de uma Economia de Baixa Emissão de Carbono na Agricultura (Plano ABC e ABC+).
Na avaliação de Isabel Ferreira, diretora-executiva da Rede ILPF, garantir a segurança alimentar pela ótica preservacionista é uma das prioridades do sistema produtivo. “A gente tem visto que é o momento da ILPF, com aumento de produtividade, sem avanço exploratório da terra e isso está começando a adentrar o discurso público”, diz em entrevista à EXAME.
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<div style="width: 100%!; margin-top: 4px!important; text-align: right!important;"><a href="https://public.flourish.studio/visualisation/12715600/?utm_source=embed&utm_campaign=visualisation/12715600" target="_top" class="flourish-credit"><img decoding="async" src="https://public.flourish.studio/resources/made_with_flourish.svg" border="0" alt="Made with Flourish" /> </a></div>
Na safra 2020/2021, dados mais atuais da Rede ILPF, a área consorciada correspondia a 17,4 milhões de hectares, sendo 83% em sistemas ILP (agricultura e pecuária). É um avanço se comparado a dez anos atrás, mas pouco perto dos 80 milhões de hectares de área degradada que há no País. Ainda assim, da safra 2015/2016 até 2020/2021, houve um aumento de 52% de áreas com ILPF no Brasil.

O que é ILPF?

Área de ILPF. Crédito: Breno Lobato/Embrapa

Durante visitas a campo para construir um diálogo com agricultores e pecuaristas, Isabel Ferreira afirma que a primeira questão a ser levantada por eles é sobre o benefício financeiro.  Para isso, o argumento é que diversificar ganhos econômicos diante de um cenário de oscilação de preços é uma estratégia para diminuir os riscos de uma empresa rural.
Pela ótica ambiental e agronômica, há mais resiliência de todos os componentes, como a fixação de carbono no solo e a redução de gastos com insumos. Além disso, as árvores são interpretadas como uma poupança, já que o ciclo produtivo é mais longo. “Todo mundo está preocupado com a questão social e ambiental. Temos que mostrar na ponta do lápis que a ILPF é rentável”, diz Isabel.
Paulo Herrmann, consultor do agronegócio e ex-presidente da John Deere, afirma que o sistema integrado contribui diretamente para o conforto térmico do gado. Isso se traduz em benefício para o animal e também para o frigorífico que terá uma carne de melhor qualidade.
"Tem um trabalho da Embrapa que mostra uma diferença de temperatura entre 4°C a 5°C se comparado um animal criado a campo aberto comparado àquele de celeiro em ILPF. O gado que fica na sombra apresenta mais bem-estar, melhor capacidade de alimentação e menos estresse", afirma Herrmann.

Quais são os benefícios da ILPF?

Embora a adoção esteja em crescimento, o país ainda possui um grande potencial de aumento do uso da tecnologia, sobretudo em áreas de pastagens degradadas. Segundo estudo do Laboratório de Processamento de Imagens e Geoprocessamento (Lapig), em 2021, havia 69 milhões de hectares pastagens com degradação moderada ou severa no país. Para dar uso devido a esta terra, três gargalos precisam ser superados: Financiamento, capacitação e a barreira cultural.
Implantar o sistema é uma mudança de paradigma na fazenda, pois geralmente um novo componente produtivo é incluído.  Com isso, calendários de safra e formas de financiamento diferem entre as atividades. O ponto levantado por Isabel Ferreira é que o próprio sistema de financiamento precisa estar mais atualizado sobre mecanismos que viabilizem a tríplice produção.
“Tem que existir algum tipo de financiamento que o proprietário se sinta beneficiado por estar incentivando a sustentabilidade. Não dá para colocar todo o ônus só para o produtor”, comenta Isabel Ferreira.
A falta de capacitação não apenas do produtor rural, mas de agrônomos e extensionistas dificulta a compreensão e adoção da integração. A diretora-executiva da Rede ILPF aponta que este é um gargalo a nível nacional, pois “o conhecimento não está sedimentado em camadas”.
Por exemplo, ela cita a aptidão da ILPF em áreas do Espírito Santo e Bahia que conflita com a ausência do conhecimento técnico em campo. Como proposta de solução, Isabel indica a implantação de Unidades de Referência Técnica (URTs) da Embrapa para disseminar conhecimentos com enfoques regionais.
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Ainda há a questão da barreira cultural, muito forte no campo, quando o assunto é inserir o componente florestal na produção. Enquanto alguns produtores não enxergam a rentabilidade da árvore no sistema, outros acreditam que apenas o eucalipto cabe na integração.
“A ILPF precisa ser avaliada de região para região, não há uma receita de bolo. Há lugares que o eucalipto é viável e tem logística, mas em outros locais é possível entrar com espécies nativas, por isso a importância do conhecimento técnico”, afirma Isabel.

Quais os desafios da ILPF?

Missão da Embrapa em Senegal. Crédito: Laurimar Vendrusculo/Embrapa

Em um cenário de preocupação sobre a segurança alimentar e mais transparência das cadeias produtivas, a ILPF tem sido vista como mecanismo que pode agradar gregos e troianos. Da decisão da União Europeia de condicionar as importações ao desmatamento zero à ampliação da produção de grãos, fibras e alimento em países da África.
“Nosso cenário é o melhor possível: Mudança de governo, atenção internacional com a questão climática e o ILPF trazendo certificações para oportunidades de negócio”, resume Isabel Ferreira ao contar que a tecnologia deve ser introduzida em áreas produtivas da Colômbia e de Portugal.
Enquanto isso, uma missão da Embrapa ao Senegal busca contribuir para a construção de uma barreira de contenção do deserto do Saara, cruzando a região norte do continente africano, de leste a oeste. A ideia da chamada ‘grande muralha verde africana’ é ter uma faixa com cerca de 8 mil quilômetros de extensão e de 15 quilômetros de espessura com árvores.
Laurimar Vendrusculo, chefe-geral da Embrapa Agrossilvipastoril, esteve no Senegal e aponta que tecnologias como a ILPF podem ser validadas no país africano. “A Embrapa Agrossilvipastoril, pela sua expertise em sistemas integrados, terá atuação importante metodologicamente, bem como poderá auxiliar com as questões de agroecologia e restauração de ecossistemas em conjunto com outros centros de pesquisa”, afirma.

Exportação da tecnologia

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Recursos humanos (RH)

Luciana Lima

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No ano passado, um tema rodou as manchetes e as rodinhas de conversas entre RHs: a falta de engajamento dos funcionários. Em julho, um relatório da Gallup, consultoria americana que mede o engajamento dos profissionais ao redor do mundo, apontou que 60% deles estavam desconectados do seu trabalho. Outros 19% disseram se sentir miseráveis estando neles.
O quiet quitting, termo que se popularizou em meados de outubro após um vídeo viralizar no TikTok, foi a cereja no bolo da discussão: sim, os funcionários, especialmente os jovens, estavam desengajados. E não somente isso, mas fazendo o mínimo no trabalho. O <a href="https://exame.com/carreira/quiet-quitting-52-dos-executivos-identificam-funcionarios-que-estao-desistindo/" target="_blank" rel="noopener">quiet quitting se tornou tão relevante</a> que virou tema até mesmo do Fórum Econômico Mundial, que aconteceu em janeiro deste ano, em Davos, na Suíça. E foi lá que os painelistas, entre eles o professor da Wharton School, Adam Grant, apontaram para algo que até então estava sendo pouco discutido: o papel das lideranças no processo de desengajamento.
Dados do Panorama da Experiência do Colaborador 2022, elaborado pela startup Pin People, plataforma especializada em pesquisas organizacionais, mostram que, sim, os líderes têm um papel crucial em uma experiência melhor (ou pior) durante a jornada dos funcionários. E, consequentemente, no seu engajamento. De acordo com o estudo, publicado com exclusividade por EXAME, quanto mais tempo na empresa pior é a satisfação dos funcionários. E uma das principais queixas é, justamente, a falta de diálogo com as lideranças.
O estudo, que analisou dados de 397.790 mil empregados de companhias que utilizam a plataforma, levou em consideração o eNPS (employee net promoter score), uma versão para os funcionários do NPS (net promoter score), que indica o grau de satisfação de um cliente com uma empresa. De acordo com a pesquisa, o eNPS dos funcionários despenca 37% entre a entrada e a saída do profissional da organização. A queda é mais acentuada entre quem tem de 2 a 4 anos no emprego, com uma baixa de 26 pontos entre o momento da demissão e a etapa de “jornada”, quando os funcionários estão sentados na cadeira.

O dilema do desengajamento 

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Entre as queixas na hora do adeus, está a falta de suporte da <a href="https://exame.com/noticias-sobre/lideranca/" target="_blank" rel="noopener">liderança</a> que cai 15% entre os sete primeiros dias na organização e o momento do desligamento. A falta de feedback dos líderes também é um dos pontos que recebem mais críticas no ranking de menores favorabilidades no processo de desligamento. O termo favorabilidade diz respeito ao número de respostas positivas sobre um determinado tema. De acordo com a pesquisa, quando um funcionário sai da empresa, a falta de feedback lidera o índice de respostas menos positivas, com 52% de comentários negativos.
“O que acontece é que, nos primeiros dias ou meses, a área de Recursos Humanos é a dona dos processos relacionados aquele novo funcionário. Depois, o responsável por garantir uma boa experiência é o seu gestor e, muitas vezes, eles não estão preparados para desempenhar esse papel", diz Frederico Lacerda, fundador da Pin People.
<div class="quote">"Quanto mais distantes do primeiro dia, mais é papel da liderança e menos do RH garantir a satisfação dos funcionários""Frederico Lacerda, fundador da Pin People.</div>

“As empresas não se demitem dos empregos, mas dos chefes” 

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Mas, antes de concluir que a culpa é, simplesmente, dos chefes ruins a pesquisa da Pin People mostra que os próprios líderes se sentem pressionados dentro do ambiente organizacional. Um exemplo disso é que os gestores dão uma nota 11% menor para segurança psicológica em relação aos profissionais que não são líderes. O conceito diz respeito à capacidade de expressar as suas próprias opiniões, além de estar seguro para assumir riscos sem medo de punição.
“As lideranças estão, elas mesmas, vivendo um momento complexo. Há um achatamento das organizações, enquanto isso, os líderes estão sobrecarregados porque de um lado estão sendo mais cobrados por metas relacionadas ao negócio. E por outro por desenvolver pessoas também”, diz. Lacerda.

Liderança pressionada 

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Um exemplo é que, durante os 180 primeiros dias no cargo, os líderes têm uma queda maior na percepção do quanto estão recebendo de suporte dos seus superiores em relação aos profissionais que não são gestores (23% versus 6%). Os líderes também vão chegar ao final dos seis primeiros meses com uma nota de eNPS menor que os funcionários sem cargos de gestão. (64 versus 70).
“As empresas tendem a achar que o onboarding é igual para todos os funcionários. Mas não é. Os executivos vão precisar de uma socialização maior com outros membros, uma clareza maior dos objetivos e do que é esperado dele. Do contrário, ele não se sentirá preparado para liderar”, diz Luisa Aliboni, coordenadora de metodologia de pesquisa da Pin People.
Em um contexto de um cenário econômico mais desafiador, com ondas de demissões em massa, o cenário para 2023 é que esse sentimento de desalento das lideranças possa ser aprofundado. O que aumenta a necessidade de as empresas olharem atentamente para essa questão. “Além dos layoffs, a quantidade de desligamentos voluntários vem batendo recordes. Então, há uma preocupação adicional, que coloca mais pressão na liderança, que é reter os melhores talentos”, diz Lacerda.
De acordo com ele, a saída é as empresas entenderem que a liderança, especialmente a média gestão, também precisa ser considerada na hora de desenvolver estratégias de employer experience. A ideia, também importada da gestão de relacionamento com o cliente, defende que empresas devem tratar os seus funcionários da mesma forma que os seus consumidores e oferecer o melhor atendimento e experiência possível.

Employee Experience também é sobre líderes 

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A pesquisa também mapeou que há uma queda brusca na satisfação do funcionário nos seis primeiros meses, algo que os autores batizaram de “efeito lua de mel”. “Nos últimos anos, as empresas investiram bastante em employer branding, ou seja, em criar uma boa imagem como empregadoras. Mas o fato é que não houve um trabalho interno para melhor o employer value proposition, ou seja, o que está sendo entregue de fato no dia a dia para os funcionários”, diz Luisa. "Daí, o que acontece é que nos primeiros dias tudo é incrível, mas quando o funcionário vai se aculturando, percebe-se que não é bem assim e ele vai ficando mais crítico”, afirma.
Nos últimos anos, os funcionários ficaram mais alertas e críticos com o “marketing” das empresas e, desde 2020, o eNPS medido pelo estudo da Pin People caiu de 70 pontos para 58 pontos. “A crise sanitária gerou um sentimento de gratidão nas pessoas que estavam empregadas. Agora, em 2022, passado esse momento mais crítico, essa positividade deu uma amenizada e os funcionários voltaram a ser mais críticos”, diz Lacerda.

O efeito “lua de mel” 

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Mas, além disso, <a href="https://exame.com/carreira/chefes-confiam-menos-na-eficacia-do-trabalho-hibrido-diz-pesquisa/" target="_blank" rel="noopener">o cabo de guerra entre profissionais que querem continuar no home-office e líderes que estão pressionando pelo retorno ao presencial</a> também pode ter influenciado na satisfação dos funcionários com as empresas no ano passado. “Muitas pessoas também estão odiando o trabalho híbrido, já que não estão 100% adaptadas. Algo que é normal, afinal, a experiência do híbrido é recente e ainda precisa amadurecer bastante”, afirma Lacerda.
Os especialistas apontam que a saída para as empresas é pensar em uma organização plural e não tentar criar regras rígidas para atender todos os diferentes públicos. “Algo que se relaciona inclusive com essa ideia de ir além do ‘efeito lua de mel’ é o redesign das companhias em busca dessa organização flexível. São mudanças em processos e práticas para permitir uma maior personalização para os funcionários. É entender que algo que é bom para um time não vai ser igual para todos”, diz Luisa.

A empresa flexível 

Design sem nome

As principais tendências e notícias do dia você encontra na editoria Pop da EXAME.

Luiza Vilela

Capturar

O cenário do entretenimento mudou muito depois da chegada do <a href="https://exame.com/noticias-sobre/streaming/" target="_blank" rel="noopener">streaming de vídeo</a>. Devoradoras de Blockbusters e fortes competidoras das próprias salas de cinema, as plataformas de streaming transformaram não só o mercado que cerca o setor audiovisual, como também a "fome" do público por esses conteúdos. O consumidor elevou a quantidade de filmes e séries que assiste por mês, muito pela comodidade na hora da escolha e pelo conforto de assisti-los em casa.
Lá de cima da montanha de dinheiro formada com essa mudança, ficou a pioneira desse movimento, a <a href="https://exame.com/noticias-sobre/netflix/" target="_blank" rel="noopener">Netflix</a>. Uma das mais populares plataformas e dona de um verdadeiro monopólio, a empresa estampou o "rosto do streaming" por muito tempo. Só que esse posto pode estar muito próximo do fim: os anos se passaram e, nesse oceano que é o mercado de entretenimento, tem bastante peixe grande nadando.
Alguns deles pretendem sacudir o cenário do consumo de conteúdo audiovisual ainda este ano. Marcas como a <a href="https://exame.com/noticias-sobre/disney/" target="_blank" rel="noopener">Disney+</a> estão apostando na diversificação dos conteúdos. O <a href="https://exame.com/noticias-sobre/amazon-prime-video/" target="_blank" rel="noopener">Prime Video</a> investe forte nas produções originais — Anéis do Poder e Citadel, que chega ao catálogo em abril, são bons exemplos. A Paramount+ começa a divulgar sua plataforma no Brasil. A própria Globoplay está apostando nas séries nacionais e internacionais. A <a href="https://exame.com/noticias-sobre/hbo/" target="_blank" rel="noopener">HBO Max</a>, no entanto, está fazendo tudo isso — e até mais um pouco.

Se o mercado de streamings fosse o mar, a HBO Max seria um tubarão

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O streaming da marca cresceu (e muito) desde seu lançamento em 2020, e deve crescer ainda mais <a href="https://exame.com/negocios/como-warner-bros-discovery-quer-integrar-as-diferentes-plataformas-de-conteudo/" target="_blank" rel="noopener">após a recente fusão da Warner Bros. com a Discovery.</a> Em agosto do ano passado, de acordo com a divulgação da Warner, a HBO Max e a Discovery+ já somavam, juntas, mais de 95 milhões de assinantes.
Em 2023, a HBO Max venceu a Netflix pela primeira vez no <a href="https://exame.com/tecnologia/premio-canaltech-hbo-ze-delivery-dell-e-casimiro-sao-destaques-de-2022/" target="_blank" rel="noopener">Prêmio Canaltech</a>, levando o primeiro lugar na categoria "Serviços: plataforma de filmes e séries online". Com quase 4,2 milhões de votos, a marca obteve nota de 4.56/5, vinda de voto popular. Mais um sinal de que, agora, o público está olhando para o mercado de streamings sem ter a "marca vermelhinha" tão em mente.
"Acho que a HBO é uma das plataformas mais novas quando comparadas às demais no mercado. Mas nem por isso somos menos fortes, não é? A gente tem planos bastante ambiciosos", disse André Mermelstein, diretor de comunicações da Discovery e Warner Bros, durante a premiação.
A ascensão repentina da HBO Max no prêmio pode ser explicado por três frentes: as séries originais, espaço esportivo e os conteúdos infantis. Se antes a marca pecava na funcionalidade da plataforma, de uns tempos para cá, seus lançamentos foram tão cativantes que isso se tornou um mero detalhe. <a href="https://exame.com/noticias-sobre/the-last-of-us/" target="_blank" rel="noopener">The Last of Us</a> foi a maior prova disso: só no último episódio, exibido no último domingo, 12, a plataforma teve mais de 8,2 milhões de telespectadores nos Estados Unidos. E ao mesmo tempo em que outros canais transmitiam o <a href="https://exame.com/noticias-sobre/oscar/" target="_blank" rel="noopener">Oscar 2023</a> ao vivo.
A vinda dos campeonatos de futebol também foi outro imenso atrativo. Hoje, a plataforma transmite os jogos do Paulistão, Brasileirão e da Champeons League. Já para os conteúdos infantis, a marca já tem dentro de seu catálogo os lançamentos do Cartoon Network, a DC e os conteúdos próprios, divididos por idade.
"A gente teve alguns grandes sucessos nesse ano, inclusive com conteúdos nacionais. Pacto Brutal foi uma das séries mais vistas mais comentadas do nosso catálogo nacional, agora no começo do ano The Last of Us está conquistando o coração de todo mundo também. O segredo é o investimento em conteúdos de qualidade, diversificados, que conversem com fatias muito grandes de públicos e a gente aposta muito nisso, porque estamos vendo que dá certo", comentou Mermelstein.
A expectativa, no entanto, é que a HBO Max perca, em um futuro bastante próximo, o seu primeiro nome. Após a fusão com a Discovery, a Warner Bros. tem grandes pretensões para o streaming e deve lançar, ainda no primeiro semestre de 2023 — ao menos nos Estados Unidos —, uma nova plataforma, que terá tudo o que a HBO Max já tem e mais algumas novidades.
<div class="quote">"Temos uma proposta de valor muito interessante: será uma plataforma que terá de tudo"André Mermelstein, diretor de comunicações da Discovery e Warner Bros</div>

HBO, Warner, DC, Cartoon Network, Champions League e muito mais

Embora a HBO Max esteja crescendo no mercado de streamings, ela ainda tem um caminho longo para percorrer até chegar no império da Netflix e da Disney+. Hoje, a "vermelhinha" tem cerca de 230 milhões de assinantes — mesmo após perder vários de seus consumidores no último ano. A marca do Mickey também não está tão longe: tem 162 milhões.
Com a fusão da Discovery e um novo horizonte para o streaming, entretanto, a Warner Bros. espera que essa nova plataforma seja um hub de conteúdo audiovisual tão grandioso que terá chances de alcançar (e até ultrapassar) a marca da Netflix. "[A plataforma] é um resultado da junção entre HBO Max e Discovery +, que vai ser uma coisa bem mais avançada tecnologicamente, com muito mais conteúdos", complementou Mermelstein. "A gente que expandir a área de esportes e os conteúdos infantis, aprofundar a produção dos filmes e séries brasileiros. Pensamos até mesmo em produzir novelas".
A chegada dessa nova plataforma já tem data de estreia: "Ela vai ser lançada nos Estados Unidos agora, ainda no primeiro semestre, e vem pra América Latina no segundo semestre. Para se ter uma ideia da importância, essa foi a segunda região de lançamento porque boa parte do nosso público está aqui", acrescentou o diretor.
Tecnologicamente, Mermelstein também prometeu que a interface da nova plataforma será melhorada — uma das principais reclamações dos usuários. Em 2023, logo nos primeiros episódios de The Last of Us, a HBO Max quase não conseguiu manter o servidor no ar, com tantos telespectadores logados ao mesmo tempo. "Não posso falar muito ainda, mas não estamos fazendo tantos investimentos na plataforma atual justamente porque vamos lançar essa nova. Mas posso te garantir que teremos melhorias na interface, já estamos cientes disso", finalizou.
Enquanto a plataforma não chega por aqui, os conteúdos da Warner Bros. e HBO continuarão no catálogo da HBO Max. Ainda não há informações sobre o valor da assinatura dessa nova empreitada, mas essas informações chegarão em breve.

O que esperar da nova plataforma de streaming da Warner Bros. Discovery e quando ela chega ao Brasil?

CHASIV YAR, UKRAINE - FEBRUARY 12:  Husband and wife Kolya and Olya, 57, walk through a snowstorm as the sound of artillery booms around them on February 12, 2023 in Chasiv Yar, Ukraine in the eastern Donbas region of the country. Almost a year after Russia's February 24, 2022 invasion of Ukraine, Russian forces have reportedly slowly been gaining ground in a winter offensive, at great cost to both sides. (Photo by John Moore/Getty Images)

Russia Launches New Offensive In Eastern Ukraine As Protracted Conflict Continues

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HOSTOMEL, UKRAINE - APRIL 25: Local resident Oksana surveys the destroyed second floor of her multi-generational home while searching for salvageable items on April 25, 2022 in Hostomel, Ukraine. Located on the former frontline, she said the house was rocketed by Russian troops on March 7 when her mother and grandmother were downstairs. They were evacuated uninjured to Kyiv, before the entire family relocated west to Vinnytsia. As Russia concentrates its attack on the east and south of the country, residents of the Kyiv region are returning to assess the war's toll on their communities. (Photo by John Moore/Getty Images)

Kyiv Suburbs Begin Cleanup, And Commemorate Their Dead, After War Shifts Away From Capital

Era abril de 2022, algumas semanas depois do início oficial da <a href="https://exame.com/mundo/guerra-na-ucrania-acaba-em-2023-tudo-o-que-voce-precisa-saber-sobre-o-conflito-ate-agora/">guerra na Ucrânia</a>, quando o fotógrafo americano John Moore, de 56 anos, pisou novamente em solo ucraniano.
Ele já havia estado no país em 2014, quando do início dos conflitos separatistas em Donbas e da anexação da Crimeia — período que muitos apontam <a href="https://exame.com/mundo/guerra-na-ucrania-acaba-em-2023-tudo-o-que-voce-precisa-saber-sobre-o-conflito-ate-agora/">ter sido o começo de fato da guerra atual.</a>
Mas tudo estava diferente agora. Se em 2014 a guerra era restrita a alguns territórios, o conflito que escalou em 2022 marcou um ataque direto da Rússia, com bombardeios à capital Kiev e áreas de toda a Ucrânia. O conflito chegou em fevereiro a seu primeiro ano, <a href="https://exame.com/revista-exame/guerra-da-ucrania-o-primeiro-de-muitos-anos/">sem sinal de fim no horizonte.</a>
"A guerra mudou a sociedade de muitas maneiras diferentes. Este era um país funcional, onde as pessoas desfrutavam de suas vidas, suas famílias e viviam em relativa prosperidade. Esse não é o caso agora", diz Moore.
As fotos abaixo foram cedidas por John Moore e Getty Images para este especial. Algumas das imagens podem conter conteúdo violento e sensível.

Uma nova Ucrânia

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MALAYA ROHAN, UKRAINE - MAY 17: (EDITORS NOTE: Image depicts graphic content and death) The body of a Russian soldier lies on the battlefield on May 17, 2022 in Malaya Rohan, Ukraine. For weeks Russia has been withdrawing forces from around Kharkiv, Ukraine’s second-largest city, suggesting it may redirect troops to fighting in other areas of eastern Ukraine. (Photo by John Moore/Getty Images)

Russian Forces Withdraw From Towns Around Kharkiv

Fotógrafo sênior da agência de imagens Getty Images, com passagem por mais de 60 países, Moore falou à EXAME por e-mail em fevereiro, novamente na linha de frente do conflito.
"Superficialmente, muitas áreas dentro do país, longe das linhas de frente, podem parecer relativamente normais", diz ele. Nas lentes de Moore, porém, estão da falta de eletricidade aos estabelecimentos fechados e vítimas por todos os lados — cenas tão ou mais tristes quanto as de um ano atrás, quando a guerra tomou o mundo de surpresa e levou a uma comoção geral.
Vencedor de um Prêmio Pulitzer, entre outros, e conhecido por fotografar nos últimos anos refugiados na fronteira dos EUA, o fotógrafo discorre nesta entrevista sobre sua rotina no front, o dia-dia dos civis que ficaram e o papel do fotojornalismo em retratar o que restou de "normalidade".
A ONU contabiliza mais de 8 mil civis mortos e mais de 13 mil feridos. Do lado de ambos os exércitos, <a href="https://exame.com/mundo/guerra-na-ucrania-acaba-em-2023-tudo-o-que-voce-precisa-saber-sobre-o-conflito-ate-agora/">são estimados mais de 20 mil mortos e mais de 100 mil feridos</a>.
<div class="quote">"Mesmo em lugares que parecem normais, as pessoas frequentemente vão a funerais de amigos e entes queridos que morreram muito jovens. Existem 'corações partidos' por toda parte."John Moore</div>

O lamento dos que não foram

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VILKHIVKA, UKRAINE- MAY 18: Olexiy Pshenychnykh, 85, rests in his war-damaged home to the east of Kharkiv on May 18, 2022 in Vilkhivka, Ukraine, which had until recently been occupied by Russian forces. Seniors in the city have been relying on humanitarian aid, as their monthly government pension payments were suspended due to the fighting. In recent weeks Ukrainian forces have advanced towards the Russian border after Russia's offensive on Kharkiv, Ukraine's second largest city stalled. (Photo by John Moore/Getty Images)

A guerra na Ucrânia mudou muito desde que Moore fotografou o conflito pela primeira vez no ano passado.
Naquele começo de 2022, distritos que o fotógrafo visitou nos arredores da capital Kiev, como Bucha e Irvin, eram centros da guerra. O objetivo inicial do presidente russo, Vladimir Putin, era derrubar o governo do presidente ucraniano, Volodymyr Zelensky, incluindo com a conquista da capital. Com o tempo, <a href="https://exame.com/mundo/vacroux-de-harvard-falta-de-um-vencedor-prolonga-guerra-na-ucrania/">ficou claro que o cenário não era mais alcançável.</a>
Forças ucranianas conseguiram expulsar os russos do norte do país, manter o governo Zelensky e a capital Kiev. O cenário em outras partes onde Moore esteve em abril e maio passados também mudou: Kherson, ao sul, foi tomada pelos russos, mas recuperada pela Ucrânia no fim do ano; Kharkiv, ao leste e segunda maior cidade do país, conseguiu ser mantida pela Ucrânia. Os embates hoje se concentram sobretudo em partes do sul e no leste, onde Moore voltou para fotografar neste ano.
"Eu sempre tento mostrar como a guerra está afetando a população civil. Dito isso, nas áreas da linha de frente, muitas pessoas já fugiram para partes mais seguras da Ucrânia ou do exterior", conta.

Guerra sem fim

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KHARKIV, UKRAINE - MAY 25: Public transit workers sweep up shrapnel and war debris in a former frontline neighborhood on May 25, 2022 in Kharkiv, Ukraine. The workers have been tasked with alternate duties while city authorities open more metro and trolly routes. Although Russian shelling has largely ceased in the city, the attacks destroyed many houses and large apartment buildings, especially in the northern part of the city, leaving thousands of residents without utilities or homeless. (Photo by John Moore/Getty Images)

No momento desta entrevista, Moore estava em Bakhmut, na região de Donetsk (no Donbas), <a href="https://exame.com/mundo/guerra-russia-ucrania-entenda/">chave para a disputa dos separatistas desde 2014</a> e hoje um dos palcos mais sanguinários do conflito — onde nove em cada dez moradores já fugiram.
Em todo o país, a ONU calcula que mais de 14 milhões de ucranianos tiveram de deixar suas casas. Nem todos foram para o exterior: alguns se deslocaram para áreas ao oeste, como Lviv, perto da Polônia.
"Embora algumas famílias que inicialmente fugiram da Ucrânia para a Europa tenham retornado, a maioria permaneceu no exílio, por causa da incerteza, sem mencionar o perigo, já que os mísseis russos frequentemente atingem alvos civis", diz Moore.
"Além disso, os preços dos alimentos são bastante altos, já que grande parte da agricultura e das instalações de processamento do país foram destruídas. Não é fácil aqui", resume.
<div class="quote">"Os humanos são uma espécie adaptável e as pessoas se ajustam às suas novas realidades, até certo ponto."</div>

Longe do normal

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KYIV, UKRAINE - APRIL 28: Smoke rises after missiles landed at sunset on April 28, 2022 in Kyiv, Ukraine. The mayor of Kyiv, Vitali Klitschko, said on his Telegram account that Russian strikes hit the lower floors of a residential building in the Shevchenkivskyi district. The attack coincides with today's visit to Kyiv by UN Secretary-General Antonio Guterres. (Photo by John Moore/Getty Images)

Missiles Hit Kyiv On Same Day As UN Sec-Gen Visits Capital

John Moore, fotógrafo da Getty Images que cobre a guerra na Ucrânia: "Às vezes, as pessoas podem suspeitar muito do que leem, mas as fotografias são mais difíceis de negar"

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CHASIV YAR, UKRAINE - FEBRUARY 12:  Husband and wife Kolya and Olya, 57, walk through a snowstorm as the sound of artillery booms around them on February 12, 2023 in Chasiv Yar, Ukraine in the eastern Donbas region of the country. Almost a year after Russia's February 24, 2022 invasion of Ukraine, Russian forces have reportedly slowly been gaining ground in a winter offensive, at great cost to both sides. (Photo by John Moore/Getty Images)

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KHARKIV, UKRAINE - FEBRUARY 11: A raven sits atop a Ukrainian flag in the military section of a cemetery on February 11, 2023 in Kharkiv, Ukraine. Meanwhile Russia has launched a new winter offensive in the Donbas region in eastern Ukraine. (Photo by John Moore/Getty Images)

Family Members Visit Ukrainian Soldiers' Graves In Kharkiv

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MAKARIV, UKRAINE - APRIL 19: (EDITORS NOTE: This photograph was taken using a drone) As seen from the air, the massive Komodor logistics park lies in ruins, after being bombed and burnt during the Russian invasion on April 19, 2022 near Makariv, Ukraine. The attack in early March destroyed some $50 million of medicines and medical raw materials for Ukrainian pharmaceutical company Farmac, according to Forbes. Losses for other tenants of the 400,000 square meter facility are yet unknown. (Photo by John Moore/Getty Images)

Mass Graves And Other Russian Atrocities Unearthed In Towns Near Kyiv

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RUSKA LOZOVA, UKRAINE - MAY 22: Ukrainian Territorial Defense soldiers run while on a position exposed to Russian troops while on patrol near the frontline on May 22, 2022 near Ruska Lozova, Ukraine. Russian forces had occupied Ruska Lozova for two months before being pushed back by Ukrainian troops three weeks ago. Although Russian forces have retreated from many areas around Kharkiv, some units have dug in north of the city and continue to trade shellfire with the Ukrainians. (Photo by John Moore/Getty Images)

Some Russian Forces Dig In Near Kharkiv Despite Broader Retreat From City's Outskirts

"Cada dia tenho uma rotina diferente", explica Moore. "Meu produtor/tradutor aqui, Bogdan, é muito bom. Ele tem fortes contatos militares e me dá acesso a várias partes do conflito."
Durante vários dias antes desta entrevista, Moore esteve nos campos de batalha em Bakhmut. Um dos riscos mais tangíveis que vivenciou ocorreu nas últimas semanas, quando ouviu o "zumbir" de um drone acima de onde estava. O ruído é característico para quem está habituada às zonas de guerra.
"Corri de volta para meu carro e meu produtor e saí rapidamente", lembra. "Nesse caso, uma explosão aconteceu atrás de nós depois que saímos em alta velocidade, bem perto de onde eu estava."
Desde a fase recente da guerra a partir de 2022, ao menos dois fotojornalistas perderam a vida cobrindo o conflito, além de outros repórteres e produtores.
Além dos riscos, há os desafios sutis da rotina. Muito do dia de um fotógrafo envolve dirigir longas distâncias até os locais a serem fotografados, e parte da estrutura que existia nessas cidades antes, como restaurantes e outros estabelecimentos comerciais, nem sempre estão abertos. "Um pouco mais longe das áreas da linha de frente, há boas mercearias, então eu compro e estoco. Os dias são longos e cansativos, mas gratificantes quando as fotos dão certo."

Alerta aos zumbidos

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KHARKIV, UKRAINE - MAY 21:  In an aerial view, uninhabitable apartment buildings stand in a former frontline neighborhood on May 21, 2022 in Kharkiv, Ukraine. Invading Russian forces had targeted residential apartment buildings during their attacks on Kharkiv. In recent days Russian troops have been counterattacking Ukrainian forces in the northern suburbs of Kharkiv, Ukraine's second largest city. (Photo by John Moore/Getty Images) (Photo by John Moore/Getty Images)

Tamanho esforço em busca das fotos que retratem o conflito são importantes para mostrar ao mundo o que acontece, acredita Moore. "O fotojornalismo tem um papel importante para documentar a realidade e apresentá-la de forma justa aos espectadores", diz.
<div class="quote">"Às vezes, as pessoas podem suspeitar muito do que leem, mas as fotografias são mais difíceis de negar."</div>
Moore avalia que a busca pelo equilíbrio também é difícil na guerra, e as fotos não estão ilesas dessa disputa. Há <a href="https://exame.com/mundo/brasil-vota-na-onu-a-favor-de-pedido-de-retirada-russa-da-ucrania/">muito debate em todas as áreas</a> sobre as disputas políticas no entorno da guerra, inclusive no jornalismo — embora, pessoalmente, ele não ache correto dizer que ambos os lados são "igualmente culpados".
"É importante que nossa profissão mantenha os mais altos padrões éticos ao apresentar as notícias de maneira justa. Não vou dizer equilibrado, pois não tem como apresentar essa guerra de forma totalmente equilibrada. Por exemplo, dizer que ambos os lados são igualmente culpados por esta guerra seria injusto."
Há ainda desafios logísticos, como a dificuldade de fotografar os dois lados do front. "Não podemos realmente relatar o lado russo da linha de frente, de qualquer modo. Até mesmo chamar isso de 'guerra' pode levar você à prisão por 15 anos, então o jornalismo independente daquele lado do conflito não é uma opção."

"Fotografias são difíceis de negar"

Ainda nos EUA, onde se formou na Universidade do Texas, em Austin, Moore lançou em 2018 o livro "Indocumentados: Imigração e Militarização da Fronteira Estados Unidos-México" (powerHouse Books, tradução livre). Uma de suas imagens mais marcantes foi de <a href="https://www.worldpressphoto.org/collection/photo-contest/2019/john-moore/1">uma menina chorando aos pés de um adulto</a>, que rendeu debates intensos sobre a política de separação das famílias imigrantes dos EUA e rendeu a Moore o prêmio de "foto do ano" no World Press Photo of the Year de 2019.
Na Ucrânia, Moore não trabalhou especificamente com o registro dos refugiados na fronteira oeste. Mas com quatro em cada dez ucranianos longe de suas casas, as histórias estão por toda parte. Nas fronteiras, a maioria esmagadora são mulheres e crianças, já que <a href="https://exame.com/pop/jogador-brasileiro-do-shakhtar-pode-ser-impedido-de-deixar-a-ucrania/">homens foram proibidos de sair do país</a> por uma lei marcial no início da guerra.
"Uma grande diferença em relação aos refugiados neste conflito é que eles [ucranianos] foram, em geral, bem-vindos a outros países para onde viajaram", diz.
<div class="quote">"Na fronteira dos EUA com o México, muitos migrantes e refugiados foram rejeitados."</div>
Na fronteira com o México, Moore diz que a comunicação nos bastidores é mais fácil, uma vez que ele fala também espanhol. Na Ucrânia, precisa de um tradutor para ucraniano ou russo, mas diz que seu tradutor é "muito bom, então a comunicação funciona". "As pessoas aqui, quando tratadas com respeito, geralmente estão abertas à fotografia. Eles não querem que o mundo esqueça o que está acontecendo aqui. Também não quero que o mundo esqueça."

Nem todos são bem-vindos

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Júlia Storch

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Não são poucos os hotéis de luxo pelo mundo, mas há uma centena de propriedades que são lembradas logo de cara quando uma cidade é citada. O Plaza, em Nova York, o Ritz em Paris, o Burj Al Arab, em Dubai e o Copacabana Palace, no Rio de Janeiro, que neste ano comemora seu centenário.
“O Copa é realmente a grand dame da América do Sul. Tem uma alma extraordinária e oferece um nível alto e único de gastronomia”, comenta Ulisses Marreiros, General Manager do Copacabana Palace.
Em 13 de agosto de 1923, o hotel era inaugurado na então deserta praia de Copacabana. A construção de 12 mil metros quadrados era um marco para a época e tinha o intuito de celebrar o centenário da independência do Brasil, a pedido do então presidente Epitácio Pessoa. Construído pelos empresários Octávio Guinle e Francisco Castro Silva e pelo arquiteto francês Joseph Gire, que buscou inspirações em hotéis de seu país como o Negresco, de Nice, e o Carlton, de Cannes.
Na inauguração, estiveram presentes a nata carioca e internacional, como a atriz francesa Jeanne Bourgeois, conhecida como Mistinguett. Passagens de diversas celebridades marcaram a história do edifício, das apresentações de Edith Piaf, Ella Fitzgerald e Nat King Cole no Golden Room, a primeira casa de espetáculos da América Latina.
Também se hospedaram por lá Lady Di, Walt Disney, Elton John, Mick Jagger e Viola Davis. A atriz norte-americana esteve no Copacabana Palace no final do ano passado lançar o filme “A Mulher Rei”. Dentre presenças constantes no local está o cantor e compositor Jorge Ben, que é morador do hotel.
Ao longo de dez décadas, histórias fantásticas ocorreram nos quartos e corredores do hotel, como a passagem do diretor e ator americano Orson Welles em 1942 para filmagens do inacabado "It's All True".
Durante a hospedagem, em um ataque de raiva após uma briga com a namorada pelo telefone, Welles começou a jogar os itens do quarto pela janela, incluindo a cama e seu instrumento de trabalho, uma máquina de escrever. Abaixo, áreas do hotel precisaram ser evacuadas para evitar acidentes.

O oásis na então deserta praia de Copacabana

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São oito tipos de acomodação disponíveis, com valores que partem de R$ 3,763, como um apartamento de 30 metros quadrados com vista para a cidade, até a Signature Suite, com diária de R$ 28,902. O apartamento de 117 metros quadrados, conta com vista para o mar, sala de estar e piscina.
Dentre os hóspedes, os brasileiros são cerca de 40% dos clientes, outras nacionalidades que mais se hospedam estão americanos, ingleses, alemães e franceses.
De mão em mão, hoje a propriedade faz parte do grupo Belmond, adquirido pelo conglomerado de luxo LVMH em 2018. O portfólio do grupo conta com hotéis em 17 países, com oito restaurantes pelo mundo. No Brasil, o Mee e o Ristorante Hotel Cipriani, ambos localizados no Copacabana Palace, são administrados pelo grupo. O histórico prédio é tombado nas esferas municipal (em 2008), estadual (2003) e federal (1986).
<div class="quote">"“Essa administração permitiu que o hotel mantivesse toda sua tradição, aliada à modernidade e tudo o que os hóspedes mais exigentes podem esperar. É prioridade máxima a preservação e o cuidado deste patrimônio para esta e para as futuras gerações”."Disse o jornalista e apresentador Pedro Bial em seu discurso dos 100 anos do hotel</div>
Atualmente, a administração do hotel é feita pelo gerente português Ulisses Marreiro. “O Copa, além de ser um hotel próspero, que proporciona boas experiências aos seus clientes e gera valor para todos os que vivem à sua volta, é também uma instituição carioca e brasileira, um ícone da hotelaria mundial”, diz.
A entrada de Ulisses no cargo aconteceu há dois anos, durante a pandemia. “A pandemia talvez tenha sido um dos maiores desafios que o hotel já teve, pois fechou as portas pela primeira vez. O mercado brasileiro é super resiliente, foi o destino que mais rapidamente voltou a níveis interessantes de ocupação entre todos os hotéis que operamos”, diz.
Antes de colocar os pés em Copacabana, Marreiros passou pelos hotéis Quinta do Lago, então propriedade do Orient-Express (companhia que hoje é a Belmond), o One&Only Reethi Rah, nas Maldivas, “que marcou muito o que temos de visão sobre as Maldivas até hoje e onde tive acesso ao mundo ultra luxury”, comenta. Então, retornou a Portugal com passagens por alguns hotéis, onde ficou até 2020 como Gerente Geral do La Residencia.

100 anos mais tarde

Sabrina Sato e Izabel Goulart_IMG_9488

Em fevereiro, durante o Carnaval, as redes sociais foram tomadas por cliques e vídeos feitos no hotel durante o Baile do Copa. O tema da festa “Túnel do Tempo 1923-2123”, é claro, comemorou o centenário e os próximos 100 anos do local. Dentre os convidados a modelo, Iza Goulart, rainha do baile deste ano.
“Apesar de ser um grande evento tradicional do Rio de Janeiro, o Baile do Copa é relevante no Brasil e no mundo, capaz de traduzir as raízes e costumes das festividades carnavalescas, além de já ter tido mulheres incríveis e admiráveis no posto de Rainha. Ter sido escolhida como Rainha no ano do centenário é realmente muito especial”, comenta Goulart.
Quem pôde desembolsar de R$ 2.950 a R$ 4.500, assistiu às atrações do evento como o Cordão da Bola Preta, Baile do Serjão Loroza, banda, e DJ Ronnie Borges e Carol Emmerick.
Durante todo o ano acontecerão outros eventos no hotel. Os restaurantes receberão importantes chefs convidados e eventos gastronômicos, enquanto o já prestigiado “Master Series”, uma série de eventos que traz renomados chefs para cozinhar ao lado dos chefs da casa, receberá grandes nomes da culinária internacional para pela primeira vez na história.
No início de fevereiro, foram convidados os chefs de cozinha peruanos Virgilio Martínez e Pía León, do premiado restaurante Central, para comandarem um jantar no hotel. Por R$ 1.750,00 os convidados puderam provar pratos com ingredientes típicos dos entornos peruanos como algas, cacau e frutos do mar.
Já em agosto, mês que marcará o centenário oficial do Copacabana Palace, será feita mais uma festa, com detalhes ainda não revelados.
O centenário do Copa também será marcado pelo lançamento de um livro, que deve acontecer no fim de 2023. Histórias não irão faltar.

A comemoração do centenário

Plenário do Senado Federal discute projetos de lei que buscam conter a violência familiar contra mulheres, crianças e adolescentes. Foto: Waldemir Barreto/Agência Senado

Plenário do Senado

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Congresso

Dia Internacional da Mulher

Senado

Câmara dos Deputados

Alessandra Azevedo

É comum que, no Dia Internacional da Mulher, projetos defendidos pela bancada feminina sejam destaques em votações no Congresso. Em 2023, os parlamentares decidiram aproveitar a semana de 8 de março para discutir propostas sobre a inclusão de mulheres no mercado de trabalho, a fiscalização de medidas protetivas previstas na Lei Maria da Penha e a criação de um selo de qualidade para empresas que não sejam administradas por agressores.
Mas, para além da pauta da única semana do ano em que questões de gênero são apontadas como prioridade, há centenas de iniciativas na Câmara e no Senado que tratam de assuntos de interesse das 82 milhões de eleitoras brasileiras. Nas cinco primeiras semanas de trabalho do ano, deputados e senadores apresentaram pelo menos 100 projetos de lei sobre temas que afetam, direta ou indiretamente, os direitos das mulheres, em níveis e abordagens diferentes.
As iniciativas partiram de parlamentares de pelo menos 15 partidos, da esquerda à direita. Algumas sugerem soluções mais imediatas para lidar com casos de violência doméstica, violência obstétrica e estupro, por exemplo. São propostas que têm o objetivo de reduzir danos e garantir algum nível de justiça para as vítimas. Pelo menos dez delas mudam o Código Penal, a maioria para aumentar a punição de agressores condenados. 
Também há uma série de projetos com o objetivo de tirar mulheres do ciclo de violência, ao prever recursos e condições para que elas consigam ter independência -- pelo menos do ponto de vista financeiro. Entram nessa lista medidas para facilitar empréstimos, garantir a entrada no mercado de trabalho, incentivar o empreendedorismo feminino e regulamentar o pagamento de um auxílio-aluguel para mulheres vulneráveis.
A apresentação dos projetos não significa que eles serão aprovados ou sequer discutidos no Congresso. A pauta de votação é definida pelos líderes partidários, majoritariamente homens, com os presidentes de cada Casa. Além disso, mesmo as propostas que são eventualmente colocadas em pauta costumam ser alteradas durante a tramitação. De qualquer forma, a iniciativa legislativa é o primeiro passo para que essas discussões eventualmente saiam do papel.
A <a href="https://exame.com/">EXAME</a> levantou os principais projetos apresentados em 2023 sobre temas que envolvem os direitos das mulheres. Veja o que os parlamentares sugeriram até agora:

Direitos das mulheres: o que está em jogo

Em 20 de janeiro, <a href="https://exame.com/esporte/caso-daniel-alves-ministerio-publico-pede-ao-tribunal-de-barcelona-que-mantenha-prisao-do-jogador/">o jogador de futebol Daniel Alves foi preso preventivamente</a> na Espanha, acusado de ter estuprado uma mulher em uma boate em Barcelona. A agilidade na prisão foi atribuída ao protocolo adotado por estabelecimentos de lazer na cidade desde 2018. Ainda em janeiro, parlamentares recém-eleitos no Brasil anunciaram que apresentariam projetos para seguir o exemplo.
Desde que o Congresso voltou aos trabalhos, em fevereiro, foram sugeridas pelo menos dez propostas diferentes com protocolos inspirados no de Barcelona ou prevendo pelo menos algum tipo de medida para ajudar mulheres em situação de risco em locais como bares, restaurantes e boates. A necessidade de treinamento de funcionários para atuar em casos de agressão sexual é recorrente nos textos.
Alguns desses projetos deixam claro que os estabelecimentos que não adotarem as medidas precisarão pagar multas. Há textos com diretrizes gerais e outros mais detalhados. A proposta da deputada Maria do Rosário (PT-RS) faz parte do segundo grupo. Ela sugere, por exemplo, a obrigação de filmagem interna e externa de eventos e a criação de um código para que as mulheres e outras pessoas possam alertar os funcionários sobre a situação (ou o risco) de violência.
No texto proposto pelas deputadas Sâmia Bomfim (PSol-SP) e Fernanda Melchionna (PSol-RS), elas destacam a obrigatoriedade do acionamento imediato das autoridades policiais e de proteção da mulher em casos de violência sexual. Os funcionários do estabelecimento devem ser treinados para cuidar desses casos sem expor a vítima.
Pelo menos dois projetos criam um "selo de qualidade" para espaços que cumprirem os requisitos mínimos de garantia de segurança para as mulheres. A deputada Dandara (PT-MG) sugere a certificação para lugares que atuarem especialmente na prevenção aos crimes contra a dignidade sexual e de perseguição.
O deputado Duarte (PSB-MA), que tem proposta parecida, diz que o objetivo é mostrar "o compromisso social do empreendimento com o combate à cultura do estupro e ao assédio sexual contra as mulheres".

Protocolos para casos de violência sexual 

A garantia de que homens e mulheres que exercem a mesma função receberão os mesmos salários está no plano de governo do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, mas o tema precisa ser tratado pelo Congresso. 
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) já prevê que trabalhos iguais devem ser remunerados da mesma forma, "sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade". Em 1951, o Brasil se comprometeu internacionalmente a garantir a equiparação salarial, ao assinar a Convenção nº 100 da Organização Internacional do Trabalho (OIT), que trata especificamente do assunto. 
Em fevereiro de 2023, a deputada Sâmia Bomfim (PSol-SP) apresentou um projeto para que a CLT preveja de forma explícita que "é obrigatória a equiparação salarial entre homens e mulheres para funções ou cargos idênticos". O texto diz que a responsabilidade de fiscalizar se a regra está sendo cumprida será do Ministério do Trabalho.
Outra proposta, da deputada Renata Abreu (Podemos-SP), busca "assegurar a paridade de gênero na estrutura societária das empresas públicas e nas sociedades de economia mista". O texto prevê que pelo menos metade dos representantes dos Conselhos de Administração, diretorias, Conselhos Fiscais e Comitês de Auditorias Estatutários das empresas estatais sejam mulheres.
O foco é nas empresas estatais, para "contornar a tese - contestável - de que o Estado não pode intervir no livre exercício da atividade econômica privada", diz Renata Abreu, no texto. A proposta entraria em vigor um ano depois de aprovada, para que a administração pública "tenha tempo suficiente para o recrutamento e a seleção das novas executivas das empresas estatais", acrescenta.
Ainda sobre mudanças na CLT, o deputado Pompeo de Mattos (PDT-RS) propõe aumentar a licença-maternidade de 120 para 180 dias. A senadora Damares Alves (Republicanos-DF) sugeriu a prorrogação da licença-maternidade por mais 60 dias após a alta hospitalar de recém-nascido que tenha nascido prematuro ou da mãe, nesse caso específico.
Os parlamentares também apresentaram propostas para garantir assistência a mulheres vítimas de violência. A deputada Denise Pessôa (PT-RS) propõe o pagamento de auxílio por incapacidade temporária por até seis meses para seguradas empregadas que comprovarem violência doméstica e familiar, sem necessidade de perícia médica do Instituto Nacional do Seguro Social (INSS).
Há propostas para ampliar a lista de situações em que mulheres podem receber o Benefício de Prestação Continuada (BPC) e para que vítimas de violência física ou psicológica possam sacar os valores na conta do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), além de projeto para incentivo à entrada de mulheres acima dos 50 anos no mercado de trabalho.

Desafios das mulheres no mercado de trabalho e salários iguais

Os parlamentares apresentaram três projetos em 2023 com o objetivo de retirar mulheres de contextos de violência doméstica por meio do incentivo ao empreendedorismo feminino.
<blockquote>"Parte das mulheres que sofrem violência doméstica ficam refém de seus agressores por não possuírem condições de se manterem sozinhas e por serem dependentes de seus maridos", afirma a deputada Daniela Reinehr (PL-SC), no texto que cria uma Política Nacional de Incentivo ao Empreendedorismo Feminino</blockquote>
Pela proposta de Rainehr, o governo federal teria que ofertar acesso a capacitação profissional para garantir a inserção das mulheres em contextos de violência doméstica no mercado de trabalho. O Ministério das Mulheres seria responsável por supervisionar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos no programa.
O senador Flavio Arns (PSB-PR) também propôs um projeto de fomento ao empreendedorismo feminino. A ideia dele é mudar as regras do Programa Nacional de Microcrédito Produtivo Orientado (PNMPO) para colocar atendimento a negócios controlados por mulheres como prioridade.
Pelo texto de Arns, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) deverá destinar um percentual mínimo anual dos recursos a programas de incentivo ao empreendedorismo feminino, nos termos do regulamento. "A ciência econômica sabe que disparidades de gênero são não apenas injustas mas comprometem o crescimento econômico", observa o senador, no texto.

Empreendedorismo feminino como saída

A deputada Delegada Katarina (PSD-SE) propôs a criação de linhas de crédito especiais para microempresas e empresas de pequeno porte controladas e dirigidas por mulheres vítimas de violência doméstica e familiar. O objetivo é "auxiliar empreendimentos de mulheres em situação de vulnerabilidade", segundo o texto.
O projeto prevê que a Taxa de Juros de Longo Prazo (TLP) e sua taxa de juros prefixada sejam reduzidas pela metade. No caso do Programa Nacional de Apoio às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Pronampe), a taxa de juros anual máxima das operações de crédito do será igual à Selic acrescida de 1,25%. O projeto prevê um período de carência de 12 meses para o pagamento do empréstimo. 
<div class="quote">"Pretendemos criar linhas de crédito para mulheres vítimas de violência doméstica e familiar que buscam atuar no empreendedorismo e que, muitas vezes, em decorrência da dependência emocional com o agressor, não conseguem desenvolver atividades lucrativas e produtivas"Delegada Katarina (PSD-SE)</div>
O deputado Fred Linhares (Republicanos-DF) propôs a concessão de uma linha de crédito especial de até R$ 20 mil para a mulher vítima de violência doméstica e familiar que esteja inscrita no Cadastro Único para programas sociais do governo federal, "para fomento da sua independência econômica e financeira". A condição, porém, é que ela tenha registrado boletim de ocorrência e não tenha retido a denúncia. 
A contratação poderá ser feita até 12 meses após o registro do primeiro boletim de ocorrência, com uma taxa média de juros que, segundo o texto, não passará de 5% ao ano. Para concessão do empréstimo previsto no projeto de Linhares, a mulher deverá estar inscrita no Programa Nacional de Microcrédito Produtivo Orientado (PNMPO), "para que possa receber a educação financeira necessária a fim de propiciar o desenvolvimento de suas capacidades e habilidades".

Linhas de crédito especiais para mulheres

Fotos produzidas pelo Senado

Outro tema que aparece em mais de um texto é a garantia de que as mulheres terão onde morar caso deixem os agressores. O deputado Fred Linhares propõe o pagamento de um valor social para custear o aluguel de vítimas de violência doméstica inscritas no CadÚnico, caso não haja casas-abrigos suficientes para atendê-las nos estados ou municípios. 
Pelo texto, a medida será de responsabilidade dos governos estaduais ou municipais, durará 12 meses e poderá ser prorrogada por igual período, desde que haja justificativa técnica do serviço social. Se a mulher voltar a conviver com o agressor ou se a medida protetiva de urgência deixar de valer, o benefício será suspenso. 
A Lei Maria da Penha determina que estados, Distrito Federal e municípios tenham lugares para acolher mulheres vítimas de violência doméstica e seus dependentes, mas muitas vezes não há vagas ou disponibilidade nesses abrigos, explica o deputado, no texto.
O aluguel social também está previsto em projeto de autoria dos deputados Delegado Bruno Lima (PP-SP), Delegado Matheus Laiola (União Brasil-PR) e Fred Costa (Patriota-MG). O texto autoriza os estados a pagarem um auxílio-aluguel, que será detalhado em legislação estadual, para mulheres vítimas de violência doméstica e em situação de vulnerabilidade social (quando a renda familiar mensal per capita não ultrapassar R$ 210).
O auxílio-aluguel será de pelo menos R$ 300 por mês, pela proposta dos deputados. A vítima de violência doméstica precisará comprovar a tramitação de inquérito policial instaurado, de medida protetiva aplicada ou de ação penal baseada na Lei Maria da Penha para receber o benefício. O valor poderá ser pago antes da concessão da medida protetiva, se for comprovada a urgência e a necessidade.
Os deputados Marangoni (União Brasil-SP) e Silvye Alves (União Brasil-GO) apresentaram um projeto para garantir que, em casos de separação por motivo de violência doméstica, as vítimas tenham direito às casas construídas pelo programa Minha Casa, Minha Vida. O projeto inclui a ocorrência de violência doméstica como hipótese para registro do título de propriedade do imóvel em nome da mulher, independentemente do regime de bens aplicável no casamento ou na união estável.
<blockquote>"As mulheres sofrem a agressão, na maioria das vezes, pelos seus companheiros e ex-companheiros no seio de seus próprios lares, devendo a lei garantir à mulher o título da propriedade de sua residência a fim de que não permaneçam em vulnerabilidade, afastando uma das formas de violação dos direitos humanos: o direito à habitação", diz o texto.</blockquote>
Outro projeto prevê que pelo menos 3% das unidades habitacionais dos programas de habitação sejam reservadas para mulheres vítimas de violência doméstica, mulheres de baixa renda e mulheres responsáveis pela unidade familiar. Pelo texto, de autoria dos deputados Delegado Bruno Lima (PP-SP), Delegado Matheus Laiola (União Brasil-PR) e Fred Costa (Patriota-MG), a prioridade vale para programas dos governos federal, estaduais e municipais.

Políticas de habitação para mulheres vulneráveis

Pelo menos dez propostas apresentadas em 2023 no Congresso pretendem alterar trechos do Código Penal que tratam da punição em casos de violência contra a mulher. Veja o que sugerem os parlamentares:
<ul>
<li>Dobrar a pena de crime contra a liberdade sexual e violência doméstica se ele for cometido por familiar ou por pessoas próximas, incluindo padastro, madastra, tio, irmão, cônjuge, tutor, empregador ou qualquer outra com "relação íntima de afeto";</li>
<li>Acabar com a redução do prazo de prescrição para os crimes que envolvam violência sexual contra a mulher quando o agente for, na data do fato, menor de 21 anos e, na data da sentença, maior de 70 anos de idade, circunstâncias previstas hoje;</li>
<li>Dobrar a pena em caso de lesão corporal cometida no âmbito de violência doméstica ou por razões da condição do sexo feminino quando praticada na presença física ou virtual de descendente ou de ascendente da vítima;</li>
<li>Incluir como causa de aumento de pena o fato de o crime ter sido cometido na presença da criança ou contra mulher ou idoso; </li>
<li>Tipificar a importunação sexual somente através de palavras, o chamado assédio ou importunação verbal, quando não há nenhuma interação física entre a vítima e o agressor. Prevê pena de detenção, de seis meses a dois anos;</li>
<li>Aumentar a pena de crime de “registro não autorizado de intimidade sexual” e segregar as condutas de “divulgação de cena de estupro ou de cena de estupro de vulnerável, de cena de sexo ou de pornografia”, com aumento das penas;</li>
<li>Aumentar a pena em casos de ameaça em contexto de violência doméstica, podendo chegar a dois anos de reclusão. Atualmente, o crime de ameaça é punido com detenção de um a seis meses. Texto prevê que a pena pode aumentar se o crime for cometido na internet;</li>
<li>Punir com perda de cargo, emprego ou função pública quem descumprir medidas protetivas de urgência previstas na Lei Maria da Penha;</li>
<li>Proibir condenado por crime praticados com violência contra a mulher de participar de concursos públicos e de exercer funções de confiança e cargos em comissão;</li>
<li>Aumentar pena para crime de injúria motivado em razão da condição do sexo (ou gênero, a depender da proposta) feminino, através de misoginia.</li>
</ul>
 
Além disso, pelo menos quatro propostas apresentadas em 2023 tratam da permissão para que o juiz determine o monitoramento do agressor por meio de tornozeleira eletrônica. Três incluem a possibilidade de que a vítima seja alertada em caso de aproximação do agressor ou possa acompanhar a localização em tempo real. 
Os parlamentares sugeriram ainda projetos para:
<ul>
<li>Aumentar de seis para 12 meses o prazo para que a vítima de violência doméstica possa denunciar o agressor;</li>
<li>Prever adoção de medidas protetivas de urgência por prazo indeterminado;</li>
<li>Permitir a prisão preventiva em caso de ameaça à mulher no âmbito de violência doméstica e familiar.</li>
</ul>

Penas mais duras para crimes contra mulheres

A saúde das mulheres é assunto recorrente nos projetos apresentados em 2023. Um tema que aparece em seis propostas é a garantia de acompanhante em exames, consultas, cirurgias e outros procedimentos médicos, em especial quando envolvem sedação ou anestesia. 
As abordagens são diferentes em cada texto, mas o objetivo é o mesmo: protegê-las de abusos e garantir que haverá testemunhas caso ocorram. A legislação atual prevê o direito ao acompanhante em casos específicos, como quando as mulheres são idosas, gestantes ou portadoras de deficiência.
Em geral, as regras propostas valem para o Sistema Único de Saúde (SUS) e para clínicas e hospitais privados. Algumas preveem que, se a mulher não indicar acompanhante, o estabelecimento deve garantir o acompanhamento por profissional de saúde -- em alguns projetos, especificam que a profissional será do sexo feminino. 
Há projetos, na Câmara e no Senado, para tratar especificamente da criação de políticas de prevenção e repressão de casos de violência obstétrica, que vão desde tratamento e comentários agressivos durante o trabalho de parto até a realização de procedimentos médicos sem o consentimento da mulher.

Saúde da mulher e violência obstétrica 

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Mulheres executivas

Diversidade

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Em 2021, o Grupo Heineken fez o seguinte diagnóstico: a empresa só conseguiria se tornar a cervejaria número um do país se aumentasse também o número de consumidoras mulheres. Mas, para isso acontecer seria preciso começar o trabalho dentro de casa e aumentar a equidade de gênero dentro da própria companhia. 
“Fizemos um compromisso público de aumentar o número de mulheres na liderança para 50% dentro de cinco anos. Isso porque entendemos que era preciso trabalhar o que a gente acredita de dentro para fora”, diz Jussara Calife, diretora de Trade Marketing e líder do grupo de equidade de gênero da cervejaria. Desde então, segundo dados obtidos com exclusividade por EXAME, a Heineken aumentou o número de mulheres em cargos de liderança acima de coordenação de 29% para 33%. 
A mudança no modelo de distribuição da Heineken, que desde 2021 encerrou o contrato com a Coca-Cola e passou a ser responsável 100% pela entrega das bebidas que fabrica, ajudou a acelerar a agenda de equidade do grupo. Isso porque, para dar conta da nova operação, a Heineken cresceu em 20% o quadro de funcionários no último ano. 
Somente para a área de vendas foram 2.400 pessoas contratadas. Destas, 24% das posições eram em nível de liderança. Além do comercial, a maioria das posições abertas eram para áreas de Distribuição e Logística, cujo histórico era de serem majoritariamente masculinas. “A indústria cervejeira como um todo, tradicionalmente, tem mais homens que mulheres. Porém, em algumas áreas, como as fábricas e operação, esse cenário é ainda mais desafiador. Então, resolvemos olhar para locais e departamentos que precisavam de um empurrão a mais e aproveitar a ocasião”, diz  Carol Guido Steck, gerente sênior de Pessoas e Desenvolvimento Organizacional e Cultura da Heineken. 
A Heineken, então, estruturou programas para contratar mulheres motoristas de caminhão e empilhadeiristas. Para isso, flexibilizou critérios como a necessidade de experiência na área ou habilitação para veículos pesados, o que afastaria potenciais candidatas do gênero feminino. Também permitiu que os vendedores utilizassem carro próprio ao invés de moto, como tradicionalmente era feito. “Mulheres habilitadas para moto são minoria no país, o que também limitava a atração delas para esses cargos”, diz Jussara. 
De acordo com a executiva, além de atrair mais mulheres, o foco da cervejaria é formar as profissionais dentro da Heineken para que, no plano de sucessão, nunca faltem profissionais prontas para assumir posições de gestão no futuro. “Temos um cronograma do número de lideranças femininas que queremos alcançar por ano e, em 2022, os 33% que chegamos é exatamente o que esperávamos. A ideia não é só promover, mas fazer isso com sustentabilidade, garantindo que sempre existam mulheres preparadas para dar o próximo passo dentro da Heineken”, afirma.

Os 50 em 5 da Heineken 

A Heineken é um exemplo de uma tendência, principalmente, entre as grandes empresas no Brasil: com o avanço da discussão sobre diversidade dentro das organizações, o número de brasileiras em cargos de liderança vem aumentando no país, ainda que a passos lentos.
 Segundo levantamento da plataforma de empregos Vagas.com, obtido com exclusividade por EXAME, a representatividade feminina em posições gerenciais saltou de 45%, entre 1998 e 2018, para 50%, entre 2019 e 2022. Enquanto isso, a masculina apresentou uma queda de 55% para 50% no mesmo período. 
Para chegar a esse número, o Vagas.com analisou os currículos cadastrados em sua plataforma entre 1998 e 2022. Os CVs foram divididos em dois grupos: perfis cadastrados entre 1998 e 2018, totalizando 14,6 milhões de documentos; e profissionais cadastrados entre 2019 e 2022, totalizando 6,1 milhões de documentos. Segundo Renan Batistela, especialista em Diversidade & Inclusão na Vagas.com, o intuito da quebra foi entender as diferenças entre duas gerações de cadastrados no site. Outro aspecto analisado pelo levantamento foi o nível de escolaridade. A presença feminina foi predominante em cursos de formação profissional, como é possível ver no gráfico abaixo:

Mulheres líderes crescem no Brasil 

O avanço da representatividade em posições gerenciais é algo positivo porque a falta de mulheres em posições seniores, como CEOs e Vice-Presidentes, está diretamente relacionado ao desequilíbrio na ascensão feminina desde a base. Dados do relatório Women in the Workplace, realizado pela consultoria McKinsey, mostram que, para cada 100 homens que são promovidos de analistas para gerentes, apenas 87 mulheres recebem a mesma promoção. 
Essa desigualdade, chamada pela Mckinsey de “degrau quebrado”, é responsável por deixar as mulheres “presas” em níveis mais baixos das organizações. “O maior obstáculo que as mulheres enfrentam no caminho para a liderança sênior é o primeiro passo para o cargo de gerente. Com mais homens em posições gerenciais há simplesmente menos mulheres para serem promovidas a diretoria”, escrevem os autores do relatório. 
Para evitar que as profissionais fiquem estagnadas em níveis de entrada, o Grupo Pão de Açúcar, em que as mulheres já representam 52% do quadro, vem investindo em programas de capacitação para aumentar a ascensão feminina. Desde 2019, o varejista conta com um programa de desenvolvimento exclusivo para lideranças femininas. Com duração de seis meses, o programa já treinou 1.200 funcionárias do GPA sendo que, destas, 20% foram promovidas após a capacitação. 
De acordo com Mirella Gomiero, Vice-Presidente de Recursos Humanos do GPA, os módulos são separados de acordo com o nível hierárquico das funcionários. “Queremos proporcionar, além da capacitação, momentos de conexão e networking. Ao ter colegas no mesmo nível, as profissionais podem compartilhar desafios em comum e trocar entre si, aumentando a sororidade”, diz a executiva. 
Com previsão de abertura de 100 novas lojas em 2023, assim como a Heineken, o gigante varejista quer utilizar o processo de expansão para aumentar as mulheres em todas as posições dentro da companhia. “Nosso desejo é que 50% das novas posições sejam ocupadas por profissionais do gênero feminino. Aliado ao programa de treinamento temos um processo de mapeamento sucessório com a indicação formal de que sempre exista uma mulher indicada como potencial para cada posição. Tudo isso ajuda a aumentar a visibilidade das profissionais e contribui para o encarreiramento delas dentro da organização”, afirma Mirella. Com as práticas, desde 2020 o GPA aumentou de 36% para 38,2% o número de mulheres na liderança e a meta é alcançar 40% até 2025.

O "degrau quebrado" 

Um ponto em comum apontado pelas empresas ouvidas nesta reportagem foi a importância de engajar as lideranças na agenda de diversidade de gênero para colher resultados concretos. Na Pepsico, por exemplo, em que as mulheres representam 49% dos cargos de liderança, uma das ações principais foi o treinamento dos líderes. Em 2022, mais de 80% dos gestores da fabricante de alimentos participaram de iniciativas de capacitação sobre o tema. 
“Nessa jornada, com certeza, duas ações se destacam: treinamentos e vivências para reduzir vieses inconscientes da liderança. Só assim conseguimos fazer com que a inclusão aconteça diariamente e os gestores diretos promovam um espaço seguro para os talentos se expressarem”, diz Thaisa Thomaz, diretora de talentos na PepsiCo Brasil. 
Carol Guido Steck, da Heineken, conta que a participação ativa do CEO da cervejaria, Mauricio Giamellaro, foi essencial para quebrar a resistência dos funcionários homens da companhia. “Quando implementamos o programa, fazíamos lives em que os funcionários podiam fazer perguntas diretamente para o Maurício e, muitas vezes, ouvíamos coisas como: ‘mas, e agora? Os funcionários homens vão ser desligados? Ou não vamos crescer?’ E tínhamos de explicar que não era nada disso, que na verdade o que queríamos era que houvessem oportunidades para homens e mulheres crescerem”, diz.

Engajamento da liderança é fator chave

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Além do engajamento da liderança e metas representativas claras, segundo Amanda Aragão, sócia da consultoria de diversidade e inclusão Mais Diversidade, a estratégia de equidade de gênero — e de diversidade de modo geral — precisa ser apoiada por dados e métricas. 
“Dados são essenciais porque você só trata uma questão se você tiver evidências de que, de fato, aquilo é um problema. Existem empresas que se você olhar a demografia no geral há um equilíbrio entre homens e mulheres, mas quando vamos para áreas ou cargos específicos fica claro que não há equidade. Isso você só consegue enxergar colocando uma lupa e olhando detalhamento como a força de trabalho é composta”, diz. 
O uso de dados para apoiar as decisões relacionadas à diversidade é um dos pilares da estratégia do Mercado Livre. No gigante do e-commerce, as mulheres representam 39% dos cargos de liderança a partir de supervisão e 37% das posições em nível de diretoria. De acordo com Angela Faria, líder de Diversidade & Inclusão do Mercado Livre na América Latina, a empresa estabelece metas de acordo com a realidade das áreas.
 “A ideia é sempre termos mais diversidade do que a média de mercado dentro das áreas porque acreditamos que isso é o que vai nos trazer um diferencial competitivo e inovação. Então, por exemplo, para a área de tecnologia, em que a representação feminina no mercado é 20%, temos 22% funcionárias na América Latina e 24% no Brasil", diz. 
Por lá, os líderes são avaliados com pesquisas de clima para entender o quanto eles são ou não inclusivos. Segundo Angela, hoje, cerca de 92% da liderança do Meli é considerada inclusiva, número que aumentou 5 pontos percentuais entre 2021 e 2022. Aqueles que têm pontuação baixa recebem treinamentos e contam com um plano de ação para recuperar o desempenho, como uma espécie de Plano de Desenvolvimento Individual para diversidade.
 “Para nós, mais do que treinamentos e mentorias, o que muda o jogo e avança a agenda de diversidade e inclusão são os dados. Porque isso é o que mais pesa nos processos de decisão. Não adianta treinar todos os líderes se um deles é quem mais precisa ser capacitado nessa questão. Precisamos olhar de forma granular para ser mais assertivos, seja em processos de treinamento, de promoção ou contratação”, afirma. A estratégia do Meli parece estar dando resultado e a empresa tem conseguido crescer também em posições de alta liderança. No último ano, o número de diretores cresceu 5% e o de vice-presidentes outros 4% na empresa de e-commerce. 
Mas se o crescimento de líderes mulheres têm aumentado de modo geral, quando o assunto é alta liderança, casos como o Mercado Livre ainda são exceção. A mesma pesquisa do Vagas.com apontou que, apesar do equilíbrio registrado em cargos de gerência, as mulheres ainda preenchem menos vagas de direção. Entre 2019 e 2022, elas ocuparam 47% das posições contra 53% dos homens. A distância era maior de 1998 até 2018: 43% de participação feminina ante 57% masculina.
“Esses números são um exemplo claro do chamado teto de vidro, o conceito que trata das barreiras invisíveis que impedem as mulheres de atingir altas posições dentro das companhias. A raiz desse problema não está atrelado a um fator somente, mas a vários, como vieses inconscientes que muitas vezes fazem essas mulheres serem vistas como menos capazes e, consequentemente, pior avaliadas por superiores homens, por exemplo”, diz Amanda, da Mais Diversidade. 
A especialista cita que as novas regras implementadas pela B3 e que passaram a exigir que as empresas listadas tenham, pelo menos, uma mulher e um representante de uma minoria em posições de conselho ou diretoria, devem ajudar a alterar o cenário também no alto escalão. 
"As empresas listadas na bolsa são aquelas que deveriam ser pioneiras quando o assunto é governança, mesmo assim 60% delas não têm nenhuma mulher como diretor estatutário. Imagine, então, o cenário de pequenas e médias empresas, que não obedecem regras de transparência?", diz Amanda. 
<div class="quote">"A nova regra da B3 é um marco. Mas além disso, também é um farol para o mundo corporativo avançar e corrigir as desigualdades históricas que as mulheres ainda sofrem no Brasil"Amanda Aragão, sócia da consultoria de diversidade e inclusão Mais Diversidade</div>

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