Um dos maiores operadores logísticos do mundo, a DHL se prepara para um momento de transição. O CEO Frank Appel está de saída da companhia após 15 ocupando a principal cadeira da companhia adquirida pelo grupo Deutsche Post no começo deste século.

No cargo desde 2008, ele conclui a sua jornada com um recorde: a empresa encerrou o ano de 2022 com uma receita de 94,4 bilhões de euros, crescimento de 15,5% em relação ao resultado obtido em 2021 – também um recorde.

O Brasil responde por aproximadamente 1 bilhão de euros, o melhor desempenho desde o início da companhia por aqui.

A unidade local trabalha em três frentes:  supply chain, com armazenagem e distribuição nacional de carga; global forwarding, operador de carga nacional e internacionalmente; e express, remessas expressas nacionais e internacionais. Juntas, as unidades de negócio empregam mais de 19 mil pessoas.

Mestre em química e PHD em neurobiologia, o Appel entrou para o mundo da logística por aqueles acasos da vida. Sem perspectivas de trabalhar nas áreas de formação, aceitou um convite da McKinsey para ser consultor de companhias da indústria química e tempos depois começou a cobrir a cadeia de logística, tendo o então Deustche Post como cliente.

Quando planejava migrar para os Estados Unidos com a família, recebeu o convite do então presidente da companhia e seu antecessor no cargo de CEO para se juntar à equipe como head de estratégia no início dos anos 2000.

“As pessoas costumam me perguntar o que devem fazer para ter um emprego como o meu, de CEO. E eu digo, faça três coisas. Primeiro, faça o que é fácil para você porque assim você será melhor que muitos outros. Tenha um bom desempenho, o que dá uma combinação talvez de 25%, e depois tenha sorte”, afirma.

Ele falou com a Exame em meio a uma viagem de despedida pela América Latina, em meados de fevereiro. O posto de CEO será ocupado por Tobias Meyer, atual CEO da Post & Parcel Alemanha e membro do Conselho de Administração desde março de 2019.

Logo que você assumiu, o mundo enfrentou a crise financeira de 2008. Mais recentemente, tivemos a pandemia e uma crise econômica global. Elas têm dinâmicas diferentes e te alcançaram em momentos distintos de vida. O que você aprendeu com essas situações?

A atual crise econômica é muito semelhante à crise do mercado financeiro porque esses foram os primeiros sistemas de crise realmente global simultaneamente. Na crise do mercado financeiro, os negócios se comportaram do mesmo jeito. Todos cancelaram seus investimentos, todos reduziram sua demanda, os volumes caíram significativamente no comércio global e a demanda do consumidor também.  Os governos entraram para ajudar não apenas os bancos, mas também muitos cidadãos em muitos países. E isso estabilizou a economia na demanda do consumidor e levou a uma recuperação relativamente rápida. Naquela época, as pessoas falavam sobre a recuperação em L, V ou de W. Vimos uma retomada muito nítida. E a razão foi porque a demandas do consumidor permaneceram relativamente estáveis.

A demanda B2B caiu como uma pedra, e depois que nossos clientes viram que os consumidores ainda estavam comprando, reiniciaram suas ações e tivemos uma recuperação muito rápida. Isso é muito semelhante agora, todos responderam à inflação e ao alto custo da energia. Os investimentos foram adiados e a demanda reduzida. A demanda do consumidor, devido à ajuda de muitos governos, se manteve relativamente estável. A crise energética não é tão ruim e a Europa não está passando por uma crise energética. Mas ainda não vimos a rápida recuperação da demanda B2B, apesar de eu estar bastante otimista de que veremos isso mais tarde no segundo semestre, se não no segundo trimestre.

A crise da Covid foi muito diferente porque a covid foi um lockdown do mundo da noite para o dia. E isso tem um impulso muito diferente. Vimos uma queda significativa na demanda do consumo no início porque os consumidores disseram, não sei o que vai acontecer. Não posso comprar, não posso mais ir às lojas e posso perder o meu emprego. Quando as pessoas perceberam que o mundo nem a vida tinham acabado, começaram a comprar online porque não podiam sair e, portanto, vimos uma tremenda aceleração do comércio eletrônico.

Nunca vimos na pandemia uma queda maciça de negócios globais da maneira que vimos agora. O aprendizado de todas essas três coisas é:  o mais importante é ter uma organização que esteja respondendo de forma ágil.

Eu tive colegas CEOs durante a crise da Covid-19 que me disseram: "Frank, minha organização está paralisada". Eu disse: “o que você quer dizer?” e me responderam: “eles não sabem o que fazer”. Enquanto isso, nós nos posicionamos como uma organização que estava pronta para ajudar os nossos clientes a voltar aos trilhos. E o que ouvi dos nossos colegas foi o quanto que os nossos funcionários da linha de frente fizeram um trabalho fantástico diariamente para manter o mundo em movimento. Isso nos deu uma energia tremenda.

Portanto, nossa resposta é a cultura certa impulsiona a agilidade e o nível de energia. A Nossa organização é extremamente responsiva e é isso que eu digo o tempo todo: não podemos mudar o que acontece lá fora. O que eu posso fazer sobre a economia mundial? Eu só posso influenciar ou podemos influenciar o que fazemos dentro e nossa organização respondeu muito bem. Por exemplo, vimos nos últimos três anos um melhor desenvolvimento de nossos negócios no Brasil do que nunca devido ao fato de que nosso pessoal respondeu bem às respectivas crises.

Qual foi a resposta principal de vocês?

Na Covid, a principal resposta foi que dizer que tínhamos que proteger bem o nosso time e mantivemos o alinhamento sobre dois objetivos: continuar prestando o melhor serviço com qualidade aos nossos clientes e receber pelos serviços prestados. E é isso que a organização fez forma surpreendente porque as prioridades eram claras.

Se as prioridades estão claras, a sua organização saberá o que fazer. Na época, liguei para os country managers dos escritórios e o que percebi é que todos eles fizeram as coisas certas. Eu nunca tive que dizer a alguém para dizer o que precisava fazer. Eles sabiam o que era certo fazer e o fizeram.

E isso é, você sabe, exatamente o que você precisa enquanto líder. Você tem que ter uma organização que aja por conta própria e não espere até que a matriz diga se tem que fazer A, B ou C. Nós coordenamos isso, mas os country managers  sabiam exatamente o que era importante.

Em termos de negócios, o que mudou desde o início da pandemia?

Muitas pessoas dizem que muitas coisas mudaram. Nada mudou. E eu disse isso já em 2020. Em 2020, muitas pessoas disseram isso e li muitas manchetes: o mundo nunca mais será o mesmo lugar. Se você olhar, estamos todos sentados aqui, estamos viajando e os aeroportos estão cheios. As pessoas saem de férias, vão ao restaurante. Tudo seria igual se não tivéssemos a guerra da Ucrânia com as consequências disso para o mundo.

E por que isto? Porque somos humanos e não mudamos rapidamente como as pessoas podem pensar. O segundo elemento, todos disseram em 2020, a globalização acabou. A globalização não acabou. A globalização está um pouco modificada e vemos isso, mas a globalização está intacta. Na verdade, é uma grande oportunidade para o Brasil porque muitos clientes estão procurando uma segunda fonte depois da China.

Muitos clientes com quem converso dizem: "Frank, precisamos de ajuda. Queremos diversificar". E o Brasil está bem localizado para a América do Norte e para a América do Sul, pode se tornar um [polo] fabricante se fizer as políticas certas de alguma forma. Isso é o país que tem que decidir, mas há uma oportunidade para muitos países em desenvolvimento obterem uma parcela maior da economia global.

Eles [cliente] não vão voltar para os Estados Unidos nem vão para a Europa porque é muito caro. Eles irão para outros países em desenvolvimento e vemos esse movimento da China para a Índia, da China para o Sudeste Asiático. Alguns começando a mudar a para a África, e a América Latina é um local com grande potencial para isso também.

Isso acontecerá nos próximos cinco ou 10 anos. Veremos uma migração de produtos fabricados fora da China e os países que tiverem as melhores políticas para investimentos estrangeiros vencerão o jogo. E o que você tem que fazer como país? Precisa de boa educação. Quanto melhor for a educação, mais você atrairá.

Em segundo lugar, boa infraestrutura. Em terceiro, abertura de fronteiras. E em quarto, previsibilidade.  É isso que as grandes empresas estão procurando. E os países que estão fazendo isso melhor terão uma fatia maior do bolo.

Aqui, vocês têm uma mudança no governo. Não sou político e não estou interessado nesse campo e não estou julgando se é melhor ou pior. Só estou dizendo que se o governo que está agora seguir isso e fizer algo em educação, infraestrutura, fronteiras abertas e previsibilidade, o Brasil obterá uma fatia maior do bolo.

Se eu olhar para o meu próprio país, a Alemanha é um país rico, apesar de termos perdido a guerra porque temos um ótimo sistema educacional e uma ótima infraestrutura. Somos um dos embaixadores mais fortes, nosso chanceler esteve aqui recentemente e disse para reengajarmos a UE com o Mercosul para obter um mercado aberto. Isso é o que os políticos alemães dizem há 50 anos e somos muito previsíveis.

Essa é a razão pela qual a Alemanha tem uma dinâmica de mercado tão boa e é de longe a maior economia da Europa. Os políticos têm feito isso de forma consistente e não dependem da cor do partido. É o que sempre digo aos políticos e gestores ao redor do mundo.

Você comentou que veio ao Brasil com certa frequência ao longo dos anos. Pelo que acompanha, você enxerga esse potencial de transformação?

Acho que vocês têm todos os ingredientes. Você tem uma população crescente e uma mentalidade muito positiva - pelo menos quando venho aqui, sinto isso. Acho que deram alguns passos na direção certa para infraestrutura, mas provavelmente poderiam fazer mais em abertura de mercado. Os processos ainda são bastante complexos.

E por último, você sabe quão previsível é o Brasil. O país está mudando com bastante frequência de um governo para o outro e isso é um desafio de alguma forma.  Gera incerteza. Mas é disso que se trata a democracia, o direito dos cidadãos de voto dos cidadãos.

O que você quer dizer com abertura de fronteiras?

Em primeiro lugar, o Brasil poderia se engajar em mais acordos de livre comércio e desempenhar um papel importante para realmente, juntamente com a UE e como o maior país do Mercosul, liderar a região para obter um acordo com a Europa.

E isso traz até o potencial de um maior acordo de livre comércio, e não sou especialista nos detalhes, mas se eu perguntar aos meus colegas, eles provavelmente diriam que os processos fronteiriços ainda são relativamente complexos. E a burocracia na fronteira não agrega valor. Quanto mais fáceis forem os processos, mais fácil será a movimentação de produtos através da fronteira.

Eu perguntei sobre o que mudou neste período de pandemia e você disse que nada mudou. Mas DHL registrou um avanço significativo no setor de ecommerce. Não?

O que acontece é que estamos vendo quatro grandes megatendências. A globalização continuará, mas como descrevi, ela se tornará uma globalização mais resiliente. Não será nearshoring, não será uma re-regionalização, será uma globalização. Em vez de fornecimento único, o fornecimento múltiplo, o que é realmente bom para nossos negócios porque torna as cadeias de suprimentos mais complexas e temos as habilidades necessárias para executá-las.

A tendência número dois é que o comércio eletrônico continuará a crescer. As pessoas vão comprar mais online. Além disso, os clientes empresariais comprarão mais online. E, claro, temos a capacidade de fazer isso desde a entrada até o centro de distribuição de armazenamento com entrega até a última milha.

A terceira é a digitalização. Mesmo eu mesmo um cientista, o que eu vi nos últimos cinco anos para a nossa indústria é a coisa mais emocionante. Nossa indústria é historicamente contida em automação porque o que o nosso time faz é relativamente complexo. Não é como juntar as peças de um carro, o que já é feito por robôs há 20 anos.

Nossos processos mudam constantemente porque eles precisam escolher produtos diferentes e direcioná-los de maneira diferente. E isso agora está mudando. A inteligência artificial e os robôs que trabalham em colaboração com os humanos estão fazendo uma diferença significativa. Essa é a razão pela qual nossa indústria se tornará significativamente mais automatizada. Mesmo em países com salários mais baixos como aqui faz sentido ter robôs trabalhando junto com nossos funcionários.

E a quarta tendência é a sustentabilidade. Nossa indústria está emitindo muito carbono e temos que reduzir a pegada de carbono. Nós voamos muito e temos um plano muito claro como organização. Vamos investir  2 bilhões de euros até 2025 e  7 bilhões até 2030 para tornar a empresa mais verde.

Isso é combustível de aviação sustentável, combustível marítimo sustentável, veículos elétricos. Acreditamos, como multinacional, que já temos a maior frota na cadeia de suprimentos expressa para veículos elétricos aqui e globalmente - são 26.000 veículos elétricos em nossas operações. Construímos nossas instalações normalmente apenas com painéis solares no telhado. Portanto, comprometemos uma tonelada de dinheiro para tornar nossas operações livres de carbono.

Qual a importância da operação brasileira para a DHL?

O Brasil é, junto com o México, de longe o nosso maior negócio que na região e tem crescido bem. Devemos estar chegando perto de uma receita de bilhão em dólares porque conquistamos muitos novos negócios em nossas divisões e, é claro, também obtivemos resultados como reflexo do ambiente econômico geral da Covid-19, o que significou o aumento do transporte logístico. Como companhia, fizemos mais de 90 bilhões de receita em 2022.

O que impulsionou o crescimento da operação local?

É do tamanho do país, vocês têm uma das maiores economias do mundo e, claro, a população é um fator chave para isso, mas também ganhamos participação de mercado em nossas linhas de produtos. Nos beneficiamos da escala do país e também da conquista de participação de mercado no setor, combinação que levou a um tremendo crescimento.  É uma operação bastante considerável.

E onde você vê as principais oportunidades no Brasil para a empresa crescer?

O Brasil é um país em crescimento e tem recursos nacionais tremendos. O negócio de produtos perecíveis também é bastante atraente e crescente. Em geral, o país tem muitos setores com negócios em crescimento e que são atraentes para nós como  OEMs, indústria automotiva, moda e comércio elétrônico. Trabalhamos com diferentes indústrias juntas e acompanhamos apenas o sucesso de expansão dos negócios de nossos clientes. Eu acredito que temos grandes oportunidades para desenvolver o negócio aqui.

Você chegou a principal cadeira da DHL há 15 anos, em 2008, e agora está de partida. Em que cenário se dá essa decisão?

Depois de 15 anos e estou completando 62 anos neste ano, acho que é hora de seguir em frente e passar para um pessoal muito mais jovem. Meu sucessor está no fim dos seus quarenta anos e acho que o CEO deveria ter a chance de liderar uma organização por, pelo menos, dois mandatos, duas vezes cinco anos. Eu fiz isso mesmo por três mandatos. Isso importante porque a organização deve saber o que a empresa quer nos próximos cinco a 10 anos. Estou muito convencido de que ele terá sucesso. Isso dá muita estabilidade à organização e à nossa empresa desde que se tornou privada. Nós fomos uma empresa pública até 1990. Desde que nos tornamos privados, tivemos apenas dois CEOs. Acho que você vê isso na cultura da organização porque temos um planejamento de longo prazo.

Com 15 anos, eu disse ok, tenho que passar para alguém que é significativamente mais jovem.

Mas você vai para o conselho de administração da companhia?

Não, eu saio de uma empresa. Sempre disse: não devo ser meu próprio sucessor. Eu poderia voltar em dois anos pela legislação alemã, mas não voltarei. Acho que isso não é uma boa governança porque meu sucessor deve ter o espaço que eu tive para fazer a coisa certa para a empresa.

Se a organização soubesse que eu iria voltar, quando o meu sucessor fizesse mudanças que as pessoas não gostem, iriam dizer “ok, vamos esperar dois anos, o Frank vai voltar e depois reclamamos”. Eu não quero ter isso. Acho que meu sucessor deveria ter a mesma chance que eu tive.

O meu antecessor não se tornou meu chairman e isso foi bom para mim e para a empresa. Já sou o presidente da Deutsch Telekom, que é a maior empresa de telecomunicações europeia e proprietária de 50% da T-Mobile US. Assim, eles operam em duas regiões do mundo, a maior e mais bem-sucedida empresa de telecomunicações. Então, eu já faço alguma coisa, mas em uma área diferente.

Posso fazer mais coisas desse tipo, mas também quero dar algumas aulas e palestras. Aprendi muito em minha carreira, então devo compartilhar isso com os jovens alunos. Se eles irão aprender algo com os meus erros é outra questão, mas, pelo menos, deveriam ouvir os meus erros e as minhas experiências. Eu sempre digo aos jovens que eles devem trabalhar para pessoas diferentes e pegar a melhor combinação do que viram, o que funciona e o que não funciona porque ninguém é perfeito.

Vou participar de programas de treinamento também. Alguns profissionais da DHL devem me ver em programas de treinamento porque eu amo esta companhia e meu sangue é vermelho e amarelo. Se vou compartilhar com outros alunos, por que não com os jovens talentos da empresa?

Você tem mestrado em Química e é PHD em neurobiologia. Como entrou no setor de logística?

Isso aconteceu mais ou menos por acidente depois de eu terminar meu doutorado. Quando olhei em volta, não consegui encontrar um emprego na indústria química e recebi uma oferta para a McKinsey. Me tornei consultor e aconselhei empresas químicas e siderúrgicas. E, finalmente, também Deutsche Post - naquela época ainda era Deutsche Post – e me tornei sócio da McKinsey. Eu queria ir para Nova York com minha família como sócio da McKinsey.

Meu antecessor então veio até mim e disse: “você se juntaria à Deutscher Post como meu braço direito, como chefe de estratégia?” Eu pensei disse: “por que não?” E foi assim que aconteceu, não foi planejado. As pessoas costumam me perguntar o que devem fazer para ter um emprego como o meu, CEO.

E eu digo, faça três coisas primeiro. Faça o que é fácil para você, porque assim você será melhor que muitos outros. Tenha um bom desempenho, o que dá uma combinação talvez de 25% e depois tenha sorte. 75% do que tenho neste trabalho é sorte. Porque quando meu antecessor deixou o cargo, eu era o mais jovem do conselho e tinha um bom desempenho. Eu tinha um bom histórico, mas era o mais novo e o outro candidato tinha mais de 60 anos. Então, isso não foi realmente uma escolha, eles levaram o profissional de 46 anos com um bom histórico. Mas a razão pela qual consegui o emprego é porque o outro membro do conselho que poderia fazer o trabalho era muito velho.

E você não pode planejar isso, você sabe. se ele tivesse 52 em vez de 60, o conselho provavelmente teria dito: vamos pegar esse cara porque ele tem mais experiência. Frank é um cara legal, mas o outro também é um cara legal.  Você não pode ir a uma empresa e ver quantos anos tem o CEO e quantos anos têm os outros membros do conselho. Temos que ter sorte e isso aconteceu comigo mesmo. Performance é importante, mas é apenas uma pequena parte.