Líderes de mercado têm dinheiro e poder para derrotar seus concorrentes. Então, por que muitas vezes não conseguem? É que suas fraquezas são também de grandes dimensões, como mostra o americano Stephen Denny, no livro Killing Giants ("Matando gigantes", numa tradução livre e sem publicação no Brasil).

Com base em sua experiência de executivo e consultor de corporações como a japonesa Sony, o autor traça dez estratégias para explorar as fragilidades de grandes companhias líderes de mercados, exemplificando com casos de empresas desafiantes que tiveram bons resultados ao enfrentar marcas dominantes.

Suas histórias podem servir de inspiração para muitos empreendedores, que frequentemente precisam enfrentar concorrentes bem mais poderosos. Veja cada uma das atitudes propostas por Denny.

Ir aonde os líderes não conseguem chegar

Grandes líderes são superiores nos mercados que dominam, mas não estão dispostos a entrar com tudo em um habitat com o qual não estão acostumados. O Google, por exemplo, perde para o Baidu na China. Como conhecedor da língua e dos costumes locais, o Baidu consegue oferecer resultados melhores em seu sistema de busca e ainda traz um serviço adicional de download de músicas que se tornou febre no país.

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Enquanto isso, o Google enfrenta a barreira mais básica de todas — seu nome é praticamente impronunciável em chinês. Outro caso interessante é o da americana Boston Beer Company, uma cervejaria artesanal fundada por Jim Koch para competir com as poderosas fabricantes do setor.

Enquanto as líderes estão concentradas em questões de logística, distribuição e escala, a Boston Beer conquistou seu espaço com o que realmente interessa para o consumidor: a qualidade do produto. Sua cerveja mais conhecida, a Samuel Adams, não matou os líderes, mas ocupa hoje um lugar nobre e protegido, à sombra deles.

Empresas grandes, defende Denny, têm forças, problemas e focos distintos de suas concorrentes menores. E essa diferença é que merece ser explorada. 

Aproveitar mercados abertos pelos líderes

Grandes corporações são boas em fazer barulho, patrocinar eventos, lançar campanhas, estimular o desejo de ir às compras. Um conselho do autor de Killing Giants: deixe que elas façam o trabalho pesado e chegue ao consumidor apenas no momento decisivo.

Em um dos casos levantados pelo autor, a Oslo University descobriu que sua rival, a Norwegian School of Management, havia investido milhões de coroas norueguesas nas campanhas habituais de tevê e rádio, mas simplesmente não aparecia nas pesquisas que os internautas faziam em sites de busca, como o Google.

Os marqueteiros  montaram uma estratégia para a internet, associando o nome da Oslo University a palavras-chaves semelhantes às que a concorrente usava em sua campanhas publicitárias. Assim, a Oslo University pegou carona nos investimentos da Norwegian e capturou uma gorda fatia da audiência no que Denny chama de "ponto de pesquisa", por analogia a "ponto de venda".

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Ser mais ágil que os grandes concorrentes

Enquanto empresas líderes estabelecem estruturas para obter alguma mudança, as desafiantes podem ser mais ágeis para tomar decisões, com o objetivo de estar sempre à frente. Quando lançou seu programa Money, a Microsoft imaginava arrebatar o mercado de software doméstico de controle financeiro.

Mas foi ultrapassada pela Intuit, com o Quicken, que se tornou referência na categoria. A Intuit, uma pequena empresa americana, conseguiu a proeza reduzindo o tempo entre o desenvolvimento interno das ideias e o teste dos produtos com consumidores.

A Intuit lançava versões beta de seu programa e, interagindo com as comunidades de usuários, pôde aperfeiçoar o produto rapidamente. Não houve tempo para o concorrente reagir e a Microsoft acabou por retirar o Money do mercado.

Fazer suas próprias regras 

Competir com os líderes a partir dos mesmos princípios é perder o jogo. Então, às vezes, por mais perigoso que pareça, seguir outras regras é a melhor saída. Foi assim que a indústria farmacêutica americana Searle fez com que o Arthrotec saísse do zero para a liderança de mercado entre os medicamentos contra doenças inflamatórias como a artrite.

As opções antes existentes no mercado tinham de ser receitadas em conjunto com remédios protetores de estômago, por causa dos efeitos colaterais. O que a Searle fez foi juntar em uma só pílula o medicamento para inflamações com o protetor para o estômago. Uma mudança que não mudou nada, mas que foi fatal (para os concorrentes).  

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Romper as crenças do mercado

Os líderes de mercado assumem que as vendas são suas e procuram impor aos clientes o que acreditam ser verdade. A tarefa das empresas desafiantes é romper crenças e mostrar que há, sim, uma opção que faz mais sentido.

A fabricante de sobremesas americana Kozy Shack conseguiu obter 30% de um mercado dominado pela gigante Kraft Foods com duas estratégias. Primeira: os produtos da Kozy Shack são naturais, e os da Kraft não. Segunda: por ser mais perecíveis, as sobremesas da Kozy Shack precisam ser vendidas rapidamente e, com o estoque menor, seu índice de retorno sobre investimento supera o da Kraft.

Explorar as fraquezas dos competidores

Empresas poderosas morrem de medo do ridículo. Assim, encaixotam o pensamento e criam pontos cegos em suas estratégias. Cabe às companhias desafiantes ganhar mercado fazendo o impensável.

A americana Vibram, fornecedora de solas de borracha de alta performance para a indústria de calçados esportivos, desenvolveu um projeto inovador para fabricar tênis como luvas, com espaços individuais para os dedos. Primeiro ofereceu a seus clientes, que desdenharam a ideia.

Então, decidiu lançar o FiveFingers sozinha. Muitos atletas tornaram-se fãs do produto, que promete respeitar a estrutura natural dos pés. Como exemplo de estratégia ines­perada, um caso brasileiro que Denny cita é o da Oi, que, em 2002, entrou no mercado de telefonia celular, já dominado por seus principais concorrentes.

Sua opção foi lançar pacotes pré-pagos acessíveis a todos, destinados principalmente a moradores de áreas rurais e pequenas cidades, com preços bem mais acessíveis que os dos competidores. 

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Não ter medo de ser radicalmente diferente

Empresas desafiantes têm de se descolar das líderes para mostrar que têm valor. Como lançar o pequeno automóvel Mini nos Estados Unidos, um mercado tradicionalmente dominado por carros grandes?

A alemã BMW optou pelo caminho de ressaltar seu minimalismo. "Sabemos que somos um carro inconcebivelmente pequeno para a maioria dos americanos", afirmou Jim McDowell, gerente-geral da BMW, ao autor do Killing Giants. "Mas para 5% da população, esta é a escolha perfeita."

Mostrar sua própria personalidade

Uma maneira de desafiar os gigantes é mostrar sua personalidade, em alto e bom som. A japonesa Miki House, que vende roupas infantis, costuma propagar a seguinte visão: "Queremos preencher a vida das crianças e de suas famílias com sorrisos".

Com isso, a marca conseguiu expandir-se do setor de vestuário para outros mercados de atuação, lançando livros educativos e patrocinando esportes como judô e iatismo.

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Perseguir a excelência num nicho de mercado

Às vezes, uma empresa desafiante torna-se tão boa naquilo que faz que concorrentes gigantes evitam confrontá-la. Quando foi fundado, o Schweitzer Engineering Laboratories trouxe um equipamento diferente dos fabricados por empresas com atuação no mercado de eletricidade como Westinghouse e GE.

O fundador da empresa, Edmund Schweitzer criou um relé digital — dispositivo que indica pontos problemáticos em linhas de transmissão de energia.

O produto tinha um oitavo do tamanho e um décimo do peso dos similares. Custava 6 500 dólares, ante 20 000 dos relés vendidos pelos líderes. Para completar, Schweitzer conquistou a confiança dos clientes ao adotar a política de não cobrar pela manutenção do produto.

Manter a confiança para ameaçar os líderes

Líderes de vendas quase sempre têm mais pessoas, mais dinheiro em caixa, mais mercado, mas morrem de medo de ser desafiados pelos concorrentes. Para quem acredita realmente ter um produto e uma estratégia superior, nada melhor do que deixar isso bem claro para os competidores.

A fabricante de refrigerantes canadense Cott com o tempo conseguiu espaço em um mercado dominado por gigantes como Coca-Cola e Pepsi ao se mostrar como uma marca de qualidade, mais barata e que oferecia uma margem de rentabilidade melhor aos parceiros varejistas.