São Paulo - Anos atrás, a Mahogany, fabricante de produtos de higiene e beleza com sede em Osasco, na Grande São Paulo, fez um movimento incomum entre empresas que fornecem para o grande varejo.

Apesar de a Mahogany ter crescido vendendo para supermercados e farmácias, como Pão de Açúcar, Droga Raia e Onofre, seu fundador, o engenheiro carioca Jaime Drummond, de 64 anos, resolveu recolher os produtos das lojas e construir uma rede de franquias.

Em 2007, apenas um ano depois da mudança, a receita havia triplicado, chegando a 10,7 milhões de reais — no ano passado, o faturamento passou para 95 milhões de reais.  

Será que havia algo errado na relação da Mahogany com o grande varejo? 

Não exatamente. "Naquela época, estávamos em mais de 3.500 pontos, mas o crescimento nas vendas estava abaixo do potencial da marca”, diz Drummond. "Era hora de ter lojas com o nosso próprio nome."

Deixar as redes de grande porte, em que muitos empreendedores fariam de tudo para colocar seus produtos, foi uma decisão difícil. “Havíamos levado quase duas décadas, desde que criamos a Mahogany, para chegar até ali”, afirma Drummond. "E não havia como ter certeza se as franquias dariam certo."

Com as lojas exclusivas, um dos obstáculos à expansão foi removido — o diminuto espaço nas prateleiras de supermercados e farmácias para expor todas as linhas de produtos.

"Além disso, em alguns casos era preciso pagar até 15% sobre o preço de venda final", diz Drummond. O objetivo era deixar os produtos bem visíveis na prateleira para conseguir competir com marcas fortíssimas, como Nivea e Dove. "A margem de lucro aumentou bastante depois das mudanças."

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Para crescer, Drummond aplicou na Mahogany uma das lições clássicas dos manuais de marketing — estimular o cliente já conquistado a comprar mais itens. Hoje, um cliente que vai a uma loja Mahogany gasta, em média, 73 reais com produtos como sabonete líquido e creme para o corpo — 42% mais que há cinco anos. Seria mais difícil obter esse resultado no grande varejo.

"Os funcionários de nossas lojas se dedicam a explicar as qualidades de nossos produtos”, afirma Drummond. “Não daria para fazer isso num supermercado." 

Ao sair das farmácias e dos supermercados para investir num canal de vendas próprio, Drummond abriu caminho para concretizar o plano de diminuir a ociosidade da fábrica.

"Tínhamos capacidade física para diversificar e ampliar nosso catálogo", diz ele. Uma das novidades foi uma linha de produtos masculinos. Hoje, a Mahogany produz 400 itens. Seis anos atrás, quando começou a retirada estratégica, eram apenas 60. 

Quando decidiu pela mudança, Drummond não era um empreendedor inexperiente. Antes da Mahogany, fundada no fim da década de 80, ele havia sido sócio numa perfumaria chamada Cabeça Feita.

Cuidar da gestão de uma rede de lojas, no entanto, era novidade. Para ajudá-lo a transformar a empresa numa franqueadora, Drummond contratou o executivo Peter Schmidt, que já tinha trabalhado na expansão da rede Cacau Show. “No mercado de beleza, marca é fundamental”, diz Schmidt.

Ele e Drummond tiveram de quebrar a cabeça. Por onde começar — tirar os produtos do varejo primeiro e depois implantar as franquias ou o contrário? "Deixar os produtos no varejo por muito tempo poderia canibalizar as vendas de nossas lojas", diz Schmidt. "Por outro lado, não podíamos simplesmente desaparecer do grande varejo, senão as receitas despencariam de uma hora para outra."

Drummond e Schmidt decidiram tirar a Mahogany do varejo ao mesmo tempo que iniciavam a abertura de lojas — como naqueles filmes de guerra, em que uma parte do Exército bate em retirada de um lado enquanto um pelotão ataca por outro flanco. "Nos locais em que a marca não tinha tanta força, recolher os produtos podia levar menos de seis meses", diz Schmidt.

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Onde o varejo representava um território bem ocupado, como as capitais, a transição poderia durar até três anos. (A marca permaneceu em alguns pontos de venda em cidades no interior de São Paulo, Santa Catarina e Paraná, nas quais não valia a pena ter uma franquia.)

Na rede própria, tudo indica que a ocupação está apenas começando. "Estamos presentes em todos os estados, com 154 franquias", afirma Drummond. O plano é dobrar até 2018. 

Em meio ao processo, a Mahogany encontrou um jeito de manter o relacionamento conquistado com o grande varejo e abrir uma nova frente de expansão. A empresa criou uma segunda linha de produtos, um pouco mais barata e com menos opções, chamada Kevin Nichols.

Na hora de tirar os produtos Mahogany das farmácias e dos supermercados, Drummond oferecia os da Kevin Nichols. "Mais de 40% deles acabavam comprando os produtos dessa linha", diz ele. 

A lógica da Mahogany é bem parecida com a seguida por outras empresas, que, num determinado momento, conseguiram aliar uma marca forte a um leque de produtos diversificado. Foi o caso da Havaianas. As primeiras lojas começaram a ser abertas quatro anos atrás — hoje são aproximadamente 300, que vendem 90 modelos de cores diferentes, derivados do clássico chinelo de borracha.

Ainda é possível encontrar Havaianas em supermercados e magazines, mas apenas os modelos mais básicos. Nas lojas da rede há, além de chinelos, tênis, toalhas de banho e até chaveiros. No caso da Mahogany, surgiram produtos que a empresa não fazia, como maquiagens e essências para perfumar ambientes, hoje responsáveis por 7% da receita. 

De acordo com o consultor Marcelo Cherto, especialista em varejo e franquias, ainda há muito espaço para crescer. "O setor de beleza é promissor e cresce pelo menos 10% todos os anos", diz. Drummond agora pretende crescer fora do varejo tradicional. Um dos caminhos é aumentar as vendas online.

"As receitas do site estão crescendo e já correspondem ao faturamento de uma loja média", afirma. Ele também está estudando uma forma de comercializar a marca Kevin Nichols por vendas porta a porta. "É importante não vender só por um canal", diz. "No passado, quando fornecíamos apenas para grandes magazines e elas faliram, precisamos reinventar tudo."