Após ver seu modelo de negócios naufragar no Brasil no final dos anos 90, a Subway está voltando à tona. A rede americana de fast food, cujo apelo são os sanduíches saudáveis à base de baguetes, espera encerrar o ano com um incremento de até 67% nas vendas. No ano passado, o faturamento foi de aproximadamente 60 milhões de reais. Em 2007, a cifra deve ficar entre 80 milhões e 100 milhões de reais.

A Subway é uma das maiores redes de fast food do mundo, com 28.107 lojas em 87 países. Para se ter uma idéia, o McDonald';s conta com cerca de 30.000 estabelecimentos em 100 países. O Burger King, cujo carro-chefe são os hambúrgueres grelhados, está em 65 países com 11.100 lojas; a rede KFC, conhecida pelos pratos de frango frito, possui 11.000 unidades em 80 países. Mas, apesar de seu tamanho e da experiência internacional, a Subway precisou reestruturar toda sua operação no Brasil para que pudesse colher os primeiros resultados positivos.

Quando chegou ao Brasil, em meados dos anos 90, a Subway optou por um modelo de franchising liderado por um master franqueado que responderia pelas operações no país. A rede chegou a contar com 52 lojas no Brasil, mas uma série de problemas levaram à implosão do negócio. Em 2001, o master franqueado deixou o negócio e a grande maioria das lojas franqueadas fecharam. Da rede original, apenas três resistiram. Muitos ameaçaram processar a Doctor';s Associate, empresa americana que detém mundialmente a marca Subway. Sem um intermediário no Brasil, as poucas lojas que resistiram passaram a contatar diretamente a matriz da empresa, nos Estados Unidos.

Na época, os especialistas criticaram a forma como o negócio era gerido no Brasil. Ao contrário do que ocorria no exterior, as lojas brasileiras eram maiores e mais custosas. Muitos dos pontos estavam mal localizados. "O master franqueado não manteve os conceitos originais da Subway. Ele tentou replicar o modelo por conta própria", afirma Anette Trompeter, gerente de desenvolvimento da Subway Brasil, a subsidiária da empresa que agora coordena a expansão dos franqueados.

Reviravolta

Em 2003, a companhia decidiu voltar a investir com força no Brasil, estimulada pelo mercado de refeições fora de casa. Nessa mesma época, outras redes que haviam tentado entrar no país nos anos 80 e 90 também regressaram, como a Pizza Hut e Domino';s. Em comum, todas pretendiam disputar espaço com as tradicionais padarias e restaurantes por quilo, rivais fortes das redes de fast food por aqui.

Para evitar os mesmos problemas de sua primeira tentativa, a Subway optou por um modelo de negócios diferente e já testado em outros países - o de agentes de desenvolvimento. A rede instalou uma subsidiária local, sob o comando de Frederico Lanat, ex-franqueado de Salvador, que passou a coordenar as operações. Cada agente de desenvolvimento é um franqueado com mais responsabilidades, como acompanhar a expansão da cadeia em sua região, intermediar divergências, e gerenciar investimentos. Atualmente, o país é dividido em dez regiões, aos cuidados de agentes locais. "O agente é um empreendedor; compartilhamos objetivos comuns e resultados", diz Anette Trompeter, gerente de desenvolvimento da subsidiária no Brasil.

Esse modelo é apontado por Anette como o principal responsável pelo rápido crescimento da Subway brasileira nos últimos três anos. A cadeia já conta com 100 lojas em todo o país. Nos próximos dias, devem ser inaugurados mais três estabelecimentos na capital paulista. E, até o final do ano, a meta é alcançar entre 125 e 130 lojas no Brasil. Somente a cidade de São Paulo deverá ter 20 unidades, ante as atuais 13. O estado de São Paulo responde por 20% do faturamento no país. A expansão é parte de um plano mais ambicioso, cuja meta é chegar em 2010 com 350 lojas instaladas no Brasil. Nos próximos meses, a empresa deve preparar as primeiras operações na região Norte do país que, com exceção do Pará, é a única área brasileira ainda sem lojas da rede.

Para sustentar o crescimento, a empresa conta com o apelo de seu cardápio e a mudança de hábito dos consumidores. "Há uma tendência do consumidor de preferir alimentos mais saudáveis. Nós já nascemos assim; não precisamos adaptar nosso cardápio para atender a essa demanda", diz Anette. Segundo a executiva, essa tendência também é percebida no desempenho da empresa. O faturamento, no conceito "mesmas lojas" - aquelas já em operação há um ano -, cresceu de 20% a 25%. "Estamos num ciclo virtuoso de expansão: as pessoas conhecem nosso conceito e voltam", diz.