São Paulo - Em julho de 2005, os engenheiros Maurício Preto, hoje com 41 anos, e Carlos Cesar de Freitas, hoje com 59 anos, tinham motivos para comemorar. Numa negociação que durou menos de um mês, eles acertaram a fusão de suas empresas, ambas da área de manutenção de equipamentos.

Preto, dono da Sil, e Freitas, dono da Lubrin, anunciaram que os dois negócios se juntariam para formar a Silubrin numa reunião com 15 executivos das duas­ empresas, realizada num hotel em Atibaia, no interior paulista. Cinco anos e meio depois, o clima festivo do primeiro encontro havia se dissipado. A fusão não deu certo e as empresas se separaram.

Em dezembro de 2010, Preto reuniu seus funcionários num café da manhã em Santo André, na Grande São Paulo, para reinaugurar a Sil. Freitas também já tinha voltado a tocar sozinho a Lubrin.

O anúncio do divórcio marcou o fim do que nasceu como uma boa ideia, mas que nunca chegou a dar os resultados planejados por seus criadores. Assim como em muitas fusões malsucedidas, a da Silubrin tinha potencial para dar certo mas naufragou porque seus sócios não souberam lidar com os desafios naturais que surgem ao tentar costurar dois negócios.

"Enxergar uma fusão apenas pela perspectiva de expansão é um erro", diz Victor Báez, da consultoria Heartman House, especializada em gestão. "Os resultados só aparecem se os sócios forem capazes de tirar proveito das sinergias que acreditavam existir antes de juntar as duas empresas."

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Durante as negociações, Preto e Freitas viam na fusão uma forma de se fortalecer para enfrentar grandes concorrentes que atuavam em seu mercado, como a sueca SKF, a americana Timken e a alemã Schaef­fler. Eles avaliaram que, unidos, poderiam oferecer mais serviços aos clientes, como filtragem, fabricação de óleos lubrificantes e análise mecânica de peças.

A fusão, assim, resultaria na soma das receitas e abriria oportunidades para reduzir custos, enxugando áreas comuns, como administração geral, marketing e finanças. "Parecia um bom momento para ganhar mercado e reduzir custos redundantes", diz Preto.

A fusão criou uma empresa com faturamento de 38 milhões de reais e cerca de 1 200 funcionários. Os sócios, no entanto, não conseguiram reduzir os custos do negócio. Um ano depois de formar a Silubrin, o quadro de pessoal permanecia o mesmo e os ganhos de sinergia não tinham surgido. 

Aos poucos, o relacionamento entre os sócios começou a se desgastar. Acostumado a gerir uma empresa menor, em que tinha contato direto com a maioria dos funcionários e clientes, Preto sempre se envolvia nas ações do dia a dia, perguntando tudo a todos — praticamente o oposto da figura reservada de Freitas.

As comparações eram inevitáveis. No começo, os sócios cogitaram chamar a empresa resultante da fusão de Grupo Somma. A ideia foi abandonada quando os funcionários começaram a fazer piadas, dizendo que o nome era, na verdade, a sigla de “Só o Maurício Manda Aqui”. Quem resume bem a diferença de perfil é o próprio Freitas. "Tenho um perfil mais tranquilo", diz ele. "O Maurício é superagitado."

Com o tempo, os desentendimentos começaram a causar problemas mais sérios. De um lado, Preto defendia a estratégia de prospectar somente clientes menores para não depender de poucos grandes contratos, como fazia quando comandava sozinho a Sil. Freitas, no outro extremo, achava importante manter um portfólio com grandes clientes — a relação entre os dois piorou de vez quando contratos com grandes empresas, como a Vale, que ocupava cerca de 400 funcionários da Silubrin e chegou a responder por 40% do faturamento mensal, foram perdidos.

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"Havia reuniões em que um parava de falar se o outro entrasse na sala", diz Antonio Saito, antigo sócio de Freitas e dono de um terço do capital da Silubrin. Insatisfeito com a relação conflituosa entre os dois sócios principais, Saito deixou a empresa em 2008 para abrir uma consultoria de manutenção preventiva.

Nem tudo deu tão errado durante a fusão. Embora a Silubrin tenha reduzido seu faturamento em aproximadamente 40% entre 2006 e 2010, os sócios conseguiram, custosamente, tomar ações para preservar — e até aumentar — a lucratividade.

Segundo Freitas, ao final de 2010, pouco antes da cisão, a margem dos contratos da Silubrin era praticamente o dobro da registrada no começo da operação — em grande parte, isso se explica pela redução de 40% da folha de pagamentos ao longo dos anos e pela eliminação de serviços que rendiam pouco resultado, como a análise de vibração de peças mecânicas.

"É óbvio que aprendi muito no período em que dividi a empresa com o Maurício", diz Freitas. “Mas, levando em conta as dificuldades de conviver com alguém tão diferente, vou pensar muitas vezes antes de ter um novo sócio.”

Mesmo com todas as diferenças, a divisão de ativos e da carteira de clientes foi pacífica — o processo todo durou dois meses. Em 2011, a Lubrin fechou o ano com faturamento de 17 milhões de reais. A Sil, que expandiu sua base de clientes em 20% depois da fusão, virou o jogo e já se tornou maior que a Lubrin — colheu receitas de 28 milhões de reais no ano passado.

Hoje, Freitas e Preto afirmam que a decisão de fundir as empresas foi tomada precipitadamente e que não houve estudos suficientes para investigar as complementariedades. "Avaliar profundamente as sinergias é uma tarefa anterior à fusão e primordial", diz o professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing António Jesus Cosenza, especialista em fusões e aquisições. "Se esse estudo não for apurado, o novo negócio corre o risco de nascer em apuros."