"Nada se cria, tudo se copia" é um dos muitos bordões que Abelardo Barbosa — o Chacrinha, maior apresentador de programas de auditório de todos os tempos — costumava dizer. A frase é ela própria versão de outra que expressa um conceito semelhante: "Na natureza, nada se perde, nada se cria, tudo se transforma", atribuída a Antoine Lavoisier, o francês pai da química moderna, que, ao que tudo indica, reciclou um conceito criado pelo grego Aristóteles. Dois livros de negócios lançados recentemente nos Estados Unidos — Copycats ("Imitadores") e Borrowing Brilliance ("Brilho emprestado") — defendem uma tese que poderia se encaixar perfeitamente nesse tipo de filosofia: a de que a essência da inovação está em saber imitar os concorrentes.

Para muitos empreendedores à frente de pequenas e médias empresas que crescem graças à capacidade de se adiantar à concorrência, essa ideia pode parecer um tanto absurda. Da imitação não resulta uma cópia? Como pode uma cópia ser uma inovação? A leitura dos dois livros traz reflexões e pontos de vista que ajudam a entender melhor os precedentes de algumas das inovações mais importantes no mundo dos negócios. Copycats — How Smart Companies Use Imitation to Gain a Strategic Edge ("Imitadores — como empresas inteligentes usam a imitação para obter vantagens estratégicas") conclui que o que tornou muitas empresas revolucionárias em seu setor foi ter feito algo novo — mas não totalmente novo. Elas reciclaram uma ideia ou produto já existente de forma que o resultado superou o original — e isso, diz o livro, é uma inovação. Borrowing Brilliance — Te Six Steps to Business Innovation by Building on the Ideas of Others ("Brilho emprestado — seis passos para inovar com base na ideia dos outros) traz o resultado de uma investigação sobre como surgem ideias para novos produtos ou serviços e propõe um método para inovar com base nas descobertas de terceiros.

Os dois autores partem do princípio de que imitar é, sim, uma forma de inovar — desde que o resultado seja mais que uma simples cópia. Oded Shenkar, professor da Universidade de Ohio e autor de Copycats, tentou entender os casos em que os imitadores acrescentaram ao original algo novo, capaz de melhorá-lo ou reduzir seu custo. Segundo Shenkar, essa habilidade de tomar emprestado e aprimorar a coisa emprestada foi o que permitiu a muitas empresas consideradas inovadoras deixar as outras para trás. Copycats traz uma série de exemplos de produtos que não deram muito certo nas mãos de quem os criou — mas que se tornaram um tremendo sucesso quando lançados por aqueles que o autor classificou como imitadores. Shenkar escreve que a primeira empresa a lançar um refrigerante sem açúcar foi a americana RC Cola, dois anos antes de a Pepsi e quase dez anos antes de a Coca-Cola aparecerem com suas versões. Mas quem se lembra da RC Cola? Com seus sistemas de distribuição praticamente impecáveis, foram a Pepsi e a Coca que fizeram dos refrigerantes dietéticos um item de grande consumo. Outro exemplo no livro é a Nintendo, que se tornou uma referência em games depois de tentar fazer um produto que imitasse o primeiro videogame da Atari, o Pong, lançado em 1975.

Shenkar aponta algumas vantagens em não ser pioneiro. Uma delas é estar numa posição mais favorável para enxergar o que não está funcionando no original. Quem chega depois também pode encontrar o mercado mais receptivo a determinada novidade. Foi, segundo Shenkar, o que aconteceu com os cartões de crédito. Quando as atualmente líderes Visa e Mastercard passaram a oferecê-los, bem depois da precursora Diners, não foi preciso explicar do zero a gerentes de bancos e ao público o que era um cartão de crédito — a Diners já havia feito a maior parte do trabalho.

Shenkar juntou os verbos inovar e imitar e criou o termo "imovação" para definir a habilidade das companhias que imitam e inovam ao mesmo tempo. "Copiar com criatividade é o que diferencia essas empresas das que fazem falsificação barata", diz Shenkar. Segundo ele, as empresas "imovadoras" copiam apenas a estrutura de uma deia — imitam o que deu certo, muitas vezes melhorando alguma coisa no produto ou no processo de fabricação, e modificam todo o resto. A IBM é um dos exemplos de "imovadoras" apontadas pelo livro. Chamada por Peter Drucker, o grande guru da administração, de "o mais bem-sucedido caso de imitador criativo", a IBM mantém laboratórios de pesquisa e um batalhão de cientistas e Ph.Ds. — hoje são aproximadamente 3.000 em todo o mundo. Shenkar diz que foi essa a força que permitiu à IBM ser por muitos anos líder em computadores de escritórios, mesmo sem tê-los inventado. "O que a IBM fez foi basicamente produzir conhecimento para aprimorar os produtos anteriores", diz Shenkar, para quem isso não é pouco.

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Na lista de características necessárias para uma pequena ou média empresa copiar direito, Shenkar destaca uma — não é para ter vergonha de começar pela experiência alheia. Essa atitude, aliás, deveria ser valorizada. "É essencial criar uma cultura interna que não apenas aceite mas encoraje a imitação", diz ele. Shenkar, que é também estudioso da economia chinesa, aponta as montadoras da China como exemplo de empresas que lançam carros claramente inspirados em modelos dos concorrentes. Ele diz que os chineses das montadoras são movidos por uma cultura interna que estimula o mimetismo — e cada vez mais veloz. "Antes, as imitações de carros chineses demoravam quase uma década", diz Shenkar. "O QQ, reprodução chinesa de um minicarro da GM, apareceu menos de um ano após o lançamento do modelo que o inspirou."

Períodos cada vez mais curtos entre invenção e cópia são apontados por Shenkar como uma tendência irreversível, em função do acesso cada vez maior a novas tecnologias e à informação. "Um bom imitador não espera", ele diz. Segundo David Kord Murray, autor de Borrowing Brilliance, existe um método para fazer essa busca.

Cientista que participou de projetos para a Nasa e para o Pentágono, Murray também trabalhou numa grande fabricante de sofwares, onde tinha a missão de estimular os funcionários a ser mais criativos. Dessa experiência saiu um roteiro que ele coloca no livro. Um dos passos para copiar com sucesso, segundo Murray, é misturar ideias de diferentes fontes. "Fazer combinações é a essência da criatividade", diz ele.

Segundo Murray, as ideias mais criativas surgem depois que se juntam projetos, produtos ou serviços feitos por concorrentes e empresas de vários setores. Murray recorre a filósofos, físicos, matemáticos e artistas para explicar como isso acontece. Ele diz que George Lucas, por exemplo, misturou diversos elementos que já existiam no cinema ao criar a saga Guerra nas Estrelas. Lucas combinou ficção científica com mitologia e baseou-se no enredo de outros filmes, como A Fortaleza Escondida, do diretor japonês Akira Kurosawa, entre outras histórias de samurais. Steve Jobs e Charles Darwin são outros casos citados por Murray de pessoas que  beberam em várias fontes para fazer coisas geniais em seus campos de especialidade.

Muitas vezes, a inovação está tão ligada à descoberta conjunta que não é possível chegar a uma conclusão definitiva de quem é o pai da criança. O cálculo diferencial — ferramenta matemática básica usada para descobrir o ponto da curva de lucro em que a rentabilidade é máxima ou o lugar da parede em que se deve pendurar um quadro para que seja visto pelo maior número de pessoas — foi desenvolvido na segunda metade do século 17 com base em conhecimentos de álgebra e geometria produzidos desde a Antiguidade. O físico inglês Isaac Newton e o matemático alemão Gottfried Leibniz trabalharam separadamente no assunto e produziram o corpo teórico sobre o qual se ergueu uma nova disciplina. Durante anos, discussões intermináveis sobre quem inventou o cálculo dividiram os especialistas. Como Newton e Leibniz percorreram caminhos diferentes, não se chegou a uma conclusão definitiva — exceto a de que ambos foram fundamentais para o cálculo ser o que é. Newton e Leibniz buscavam respostas para as mesmas perguntas sobre como determinar taxas de variações de grandezas. Saber o que se está buscando é, de acordo com Murray, o que caracteriza um time de profissionais com grandes chances de produzir inovação. "É mais fácil copiar quando se sabe o que buscar na ideia do outro", afirma ele. Segundo Murray, essa é a parte mais complicada do processo. "Darwin dizia que geralmente é mais difícil enxergar o problema do que resolvê-lo", diz Murray.

Feito isso, o segundo passo é identificar empresas que resolveram um problema semelhante. Murray conta que a Microsof fez isso para criar o Windows, o sistema operacional de computadores mais disseminado no mundo. Bill Gates primeiro entendeu que os sistemas operacionais eram muito complicados de ser usados pelo consumidor comum — e que esse era um obstáculo importante a ser vencido, talvez mais do que qualquer outro. Em seguida, concluiu que precisaria criar uma solução que facilitasse o uso dos computadores por quem não entendesse deles, da mesma maneira que uma dona de casa opera um liquidificador sem precisar saber nem que existe um motor. Ele encontrou na Apple, que começava a utilizar janelas e mouse para facilitar a navegação em seus programas, inspiração para criar o Windows. A Apple, por sua vez, já havia tomado da Xerox o conceito de usar janelas para abrir e fechar arquivos. "As ideias alheias são os tijolos que permitirão construir  sua solução", diz Murray.