São Paulo - Em março, os funcionários da sede do site de compras coletivas Peixe Urbano, no Rio de Janeiro, tiveram sua rotina alterada.

Eles deixaram de dar expediente nos três andares que a empresa ocupava num edifício recém-construído na avenida Presidente Vargas, um dos principais endereços comerciais do centro do Rio — a empresa mudou-se para dois escritórios menores, um no centro e outro na Barra da Tijuca.

Ficaram para trás algumas comodidades do antigo endereço — como refrigerantes, iogurtes e barras de chocolate à vontade para o pessoal, além de um restaurante e uma sala de massagens onde era possível fazer pausas durante o expediente. 

As mudanças não pararam por aí. Recentemente, a empresa passou a diversificar os negócios. Nos últimos meses, entrou no ar o Peixe Urbano Delivery, para consumidores que querem pedir comida pela internet — sua origem é o site O Entregador, adquirido pela empresa em 2012.

No mesmo ano, o Peixe Urbano também acrescentou a seu portfólio o Zuppa, site onde se pode fazer reservas em restaurantes. Com essas iniciativas, o Peixe Urbano tenta se tornar menos dependente das vendas de cupons de descontos, até agora sua principal fonte de receitas.

“Daqui em diante, vamos preferir ter um número menor de ofertas”, diz Emerson Andrade, de 38 anos, um dos fundadores do Peixe Urbano. “Queremos nos transformar numa plataforma de negócios urbanos para fornecedores de produtos e serviços.” 

Quais são, afinal, os motivos de tanta movimentação no Peixe Urbano? “Estamos tentando melhorar a operação”, diz Andrade. “É um passo natural para uma empresa em desenvolvimento.” 

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Até pouco tempo atrás, o Peixe Urbano era uma das principais estrelas entre os sites de compras coletivas — um mercado inexistente no Brasil antes de 2010 e que, no ano passado, movimentou cerca de 1,65 bilhão de reais no país, segundo a e-bit, consultoria especializada em comércio eletrônico.

Criado por Andrade e pelos sócios Julio Vasconcellos e Alexandre Tabor, ambos de 32 anos, o Peixe Urbano foi um dos precursores desse modelo no país.

Estima-se que suas receitas tenham chegado a 350 milhões de reais em 2011 — apenas um ano depois de entrar em operação, vendendo produtos e serviços com descontos de até 90%, oferecidos por fornecedores como restaurantes, salões de beleza e oficinas mecânicas. 

Agora, os sócios estão reagindo a uma ressaca no mercado de compras coletivas. Dos mais de 1 200 sites que chegaram a operar no Brasil, estima-se que a metade já tenha fechado ou sido vendida. Segundo dados da e-bit, no ano passado as receitas das empresas sobreviventes aumentaram apenas 3% em relação a 2011 — no mesmo período, as vendas pela internet no país cresceram 20%.

A tendência em 2013 é de queda. De abril do ano passado a abril deste ano, o número de internautas que acessam os principais sites de compras coletivas no Brasil caiu de 70% a 90%, de acordo com as estatísticas do Alexa.com, site que mede o tráfego na internet.

“A febre passou”, diz Maurício Salvador, sócio da GS Virtual, empresa de consultoria em comércio eletrônico. “As empresas do setor terão de se reinventar para seguir existindo.”

É o que Andrade está fazendo. “Após um crescimento explosivo nos primeiros anos, agora estamos adequando nossa estrutura aos novos tempos”, diz ele. Os principais concorrentes do Peixe Urbano também enfrentam dificuldades. “O setor ficou micado”, diz o fundador de um site de compras coletivas que vendeu o que sobrou do negócio no ano passado. 

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“Estava ficando muito difícil encontrar empresas que quisessem fazer ofertas.” Outras empresas também enxugaram — o Clickon, por exemplo, encerrou suas operações em metade das 40 cidades em que atuava. 

A crise das compras coletivas não é uma exclusividade brasileira. Sites desse tipo vêm dando errado até nos Estados Unidos — e olha que lá o americano de classe média dificilmente resiste a um cupom.

Tido como o criador desse modelo de negócios, o americano Groupon vem acumulando prejuízos desde que abriu o capital, em novembro de 2011. Por causa dos maus resultados, em março os acionistas destituíram o fundador, Andrew Mason, da presidência da empresa. 

Alguns empreendedores do setor e especialistas em comércio eletrônico dizem que a causa primária das dificuldades está no modelo de negócios de compras coletivas em si. A ideia original é atrair empresas dispostas a oferecer produtos e serviços com altíssimos descontos.

Os anúncios das ofertas são enviados diariamente por e-mail a consumidores cadastrados e os sites ganham uma comissão a cada oferta (ou cupom, como o mercado chama) vendida. Os defensores desse modelo de negócios diziam que, uma vez tendo atraído os consumidores dessa forma, a empresa tinha a chance de convertê-los em clientes fiéis, dispostos a voltar mais vezes para fazer pedidos ao preço normal. 

Na prática, não funcionou. “Aos poucos, os donos de estabelecimentos foram desistindo de anunciar”, diz Salvador, da GS Virtual. Foi o que aconteceu com o empreendedor George Makishi, dono do Casa Restaurante, de Goiânia. “Fiz três ofertas num site de compras coletivas em 2011 e depois parei”, afirma. “Dos clientes que compraram os cupons, quase nenhum voltou.” 

Para as pessoas envolvidas no negócio, adaptação significa passar por algumas dores. No Peixe Urbano, houve um profundo corte. Boa parte dos funcionários já foi demitida.

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A empresa chegou a ter 1.000 empregados, entre contratados e terceirizados — hoje, menos da metade ainda estaria empregada, incluindo duas centenas de vendedores, que a empresa mantém espalhados em diversas cidades do país. O Peixe Urbano não confirma essas informações — a empresa se recusou a fornecer o número de funcionários para a seção Onde Encontrar (veja na pág. 94). 

Desde o início, Vasconcellos, Andrade e Tabor fizeram uma opção pelo crescimento rápido. No fim de 2010, quando ficou claro que o modelo de negócios podia ser facilmente copiado e o número de concorrentes começou a aumentar, os sócios colocaram o pé no acelerador.

Em poucos meses, a empresa passou a ter representantes em 35 cidades, entre capitais e municípios médios do interior. “O objetivo era chegar primeiro aonde os concorrentes ainda não tinham força, para ganhar o mercado”, diz Andrade.

No ano seguinte, o Peixe Urbano comprou as operações do site espanhol Groupalia no México e na América do Sul. A intenção era expandir para os países vizinhos, como Argentina, Chile e Uruguai, além de impedir que o Groupalia do Brasil fosse adquirido por um concorrente.

Esses investimentos foram bancados principalmente com o dinheiro captado com fundos de capital de risco, como o brasileiro Monashees e o americano Benchmark Capital, atraídos pelo que consideravam ser um negócio com forte potencial para se valorizar.

Estima-se que os investidores tenham aplicado algo em torno de 200 milhões de reais no Peixe Urbano, em troca de participações na empresa — na época, o valor das operações não foi oficialmente divulgado.

As informações que alguns dos fundos americanos que investem no Peixe Urbano precisam enviar para a Securities and Exchange Comission — órgão americano equivalente à Comissão de Valores Mobiliários no Brasil — mostram que o investimento desvalorizou. Segundo o relatório de um desses fundos — o T. Rowe Price —, o valor de mercado da participação da empresa caiu 85% no ano passado. 

Da breve trajetória de grande expansão, o Peixe Urbano guarda o que é hoje um dos seus principais ativos — os contatos dos consumidores que fizeram compras ou se cadastraram para receber os e-mails com as ofertas do site (a empresa afirma ter cerca de 20 milhões de pessoas cadastradas, com informações sobre quem são, onde moram e quais suas preferências de compra).

Recentemente, a empresa passou a oferecer esse banco de dados a grandes companhias interessadas em ofertar produtos para esses consumidores, conforme o perfil de consumo. Um dos primeiros clientes foi a Polishop, empresa brasileira de produtos eletrônicos e artigos domésticos.

Em algum momento, acreditam os sócios, deve ser possível fazer alguma coisa com a base de dados que dê para embutir em aplicativos de comércio eletrônico para celulares. “É algo em que estamos pensando”, diz Andrade. “Ainda estamos no começo de nossa história.”