Unidade da IBM: sistemas de avaliação de resultados específicos para novos negócios (.)
Da Redação
Publicado em 10 de outubro de 2010 às 04h11.
Durante mais de 20 anos, os professores Rita Gunther McGrath e Ian MacMillan estudaram empresas de diferentes tamanhos para entender por que uma parte signi ?? cativa dos planos de expansão que pareciam fazer tanto sentido no papel havia falhado. A investigação resultou no livro Discovery-Driven Growth ("Crescimento direcionado para o aprendizado", numa tradução livre para o português), lançado nos Estados Unidos pela Harvard Business Press.
O livro traz uma preocupação quase sempre presente na hora de um empreendedor fundar uma empresa ou fazer uma expansão - como ir em frente em negócios inovadores sem se arriscar demais? Como se sabe, risco e sucesso andam juntos. No livro, Rita e MacMillan defendem que o jeito é estar preparado para errar muito e aprender com os erros de forma a mudar o curso enquanto o bonde está andando, em vez de se apegar a planejamentos minuciosos e inflexíveis. Para isso, dizem, é preciso dividir os projetos em etapas, gastar o mínimo em cada uma delas e reajustar permanentemente o que foi planejado.
Foi o que fez a Air Products and Chemical, fabricante americana de produtos químicos que, em 2004, pretendia construir uma unidade na China. O objetivo era fornecer produtos de alta qualidade (e mais caros do que a média do mercado) a clientes industriais locais. Primeiro, a Air Products and Chemical criou uma pequena operação na China para entrar em contato com clientes potenciais e descobrir se seus produtos teriam aceitação. Descobriu-se que ninguém estava disposto a pagar preços muito mais altos, mesmo para produtos de altíssima qualidade. Eles preferiam qualidade intermediária com bons preços. Ficou decidido que seria construída uma unidade menor do que a imaginada, que apenas processaria produtos de baixa qualidade comprados de fornecedores locais para dar-lhes um acabamento melhor, que poderiam ser vendidos no mercado a preços atraentes.
Para inserir mudanças a tempo, deve-se medir permanentemente os resultados - mas não, segundo os professores, com a mesma régua usada em negócios já consolidados. Os autores citam como exemplo a IBM. Em 1993, o executivo Lou Gerstner assumiu a empresa com a missão de fazer com que a Big Blue, que havia sido símbolo da inovação no início da década de 80, voltasse a fazer esse papel. Gerstner considerava que negócios em diferentes estágios de maturação mereciam diferentes formatos de gestão. Todos os produtos e serviços foram classi?? cados em três categorias, de acordo com seu avanço. A primeira era a dos negócios já consolidados, responsáveis pela maior parte dos resultados da IBM. A segunda reunia novos negócios. A terceira categoria foi reservada a ideias que ainda não haviam sido colocadas em prática. Dependendo da categoria, os critérios de avaliação e cobrança de resultados poderiam mudar.
<hr> <p class="pagina">Mais recentemente, a DuPont desenvolveu um processo bastante semelhante. A companhia química criou uma área dedicada a novos negócios, que funcionava como uma espécie de laboratório de ideias. Entre os novos produtos desenvolvidos ali está uma linha voltada para a segurança em casos de tempestades e furacões, como um tipo de vidro mais resistente a chuvas e ventos.<br> <br> Entre os exemplos de projetos que não deram certo, há o que aprender com uma empresa de brinquedos aberta em 2006 em Sacramento, nos Estados Unidos. O dono da loja, Tory Carlsen, estava convencido de que havia demanda para brinquedos dos tempos de sua infância, como autoramas e trenzinhos. Ele então investiu alto num grande espaço para que as crianças pudessem experimentar seus brinquedos, acompanhadas dos pais. A loja ficava perto de um museu próximo a uma movimentada estação de trem, com o qual Carlsen fez uma parceria para atrair clientes.<br> <br> Com dados básicos - como a população de Sacramento e a média anual de brinquedos comprada por uma família americana -, os autores mostram que, para a conta fechar no ?? nal do ano, seria preciso que pelo menos uma em cada três crianças da cidade adquirisse no mínimo um brinquedo na loja - uma meta arriscada demais. Carlsen piorou as coisas ao optar por alocar muitos recursos de uma só vez numa estrutura cara e pouco exível, que requeria altos estoques e um ponto de venda privilegiado. Para aumentar suas chances de êxito, os professores dizem que ele deveria ter dividido o projeto em várias etapas, de forma a testar suas ideias e, aos poucos, fazer ajustes no modelo de negócios. "A ideia não era ruim", diz o livro. Sua execução, que não tinha espaço para erros, acabou levando o que poderia ter dado certo a um beco sem saída.</p>