Desde 2004, o movimento na Engefood — empresa de equipamentos para cozinhas industriais de São Caetano do Sul, em São Paulo —aumentou um bocado. De lá para cá, dezenas de donos de restaurantes, padarias e lanchonetes têm visitado a cozinha experimental da empresa. Ali, nutricionistas, chefs e confeiteiros demonstram como usar os processadores de alimentos, fornos e máquinas de extrair polpa de frutas da Engefood. O objetivo dos sócios — o engenheiro José Carlos Reis, de 51 anos, e o advogado Roque Galati, de 66 — é conquistar esses empreendedores como clientes. "Muitos desconhecem o quanto a produtividade pode aumentar com uma cozinha automatizada", diz Reis.

Os sócios abriram a Engefood em 1990. "Na época, quase não existiam equipamentos desse tipo no Brasil", diz Reis. O crescimento veio com a conquista de grandes clientes, como Volkswagen e GM, que precisavam equipar seus restaurantes para funcionários. "Hoje essas empresas têm comprado mais acessórios e produtos de manutenção, como bacias, filtros e detergentes, do que os equipamentos principais”, afirma Reis. "Não podemos depender apenas delas."

Os sócios acham que quanto menos as grandes empresas compram, mais é necessário ir atrás das pequenas. Quase 70% dos 35 milhões de reais em receitas que devem ser obtidas neste ano — 15% acima de 2009 — vieram de encomendas de grandes clientes como Toyota, Embraer e Petrobras. A intenção é que, nos próximos quatro anos, o peso delas caia para cerca de 40%. O terreno, acham
Reis e Galati, é favorável. "Mais da metade dos 750 000 restaurantes no Brasil é de pequeno porte", diz Reis. "Seus donos estão percebendo que automatizar a cozinha pode reduzir custos."

Acontece que não tem sido fácil fechar negócios com pequenos clientes. Diferentemente do que se pensara no início, não basta uma visita do vendedor e uma boa conversa com o proprietário de um restaurante. "Os empreendedores precisam ver como os equipamentos podem auxiliar no desempenho", afirma Galati.

Reis e Galati observaram que a chance de um pequeno estabelecimento fechar negócio aumenta 80% depois que o dono visita a Engefood. "O problema é conseguir tirá-lo do trabalho", diz Galati. "Eles estão sempre atarefados porque costumam não ter a quem delegar tarefas." Além disso, os vendedores não parecem muito  entusiasmados. "O percentual das comissões é o mesmo para todos os produtos e independe do tipo de cliente", diz Reis. Os sócios estipularam que 30% dos produtos que saem devem ser das linhas de equipamentos mais leves, destinadas aos clientes menores — no entanto, poucos vendedores têm alcançado esse objetivo.

Nos próximos três meses serão contratados nove vendedores para a equipe, atualmente composta de 30 funcionários (além disso, a empresa trabalha com mais de 100 revendedores autorizados). Reis e Galati estão examinando a conveniência de dividir os vendedores em duas grandes áreas — uma para clientes de grande porte e outra para os menores.

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Nesse caso, uma parte dos vendedores atuais deixaria de atender grandes clientes — o que pode causar atritos entre eles e os sócios. Aumentar o percentual de comissão para quem ficar com os menores é uma possibilidade. A maior desvantagem em formar novas equipes, segundo os sócios, está no aumento de custos com a contratação de gerentes especializados nos diferentes setores —padarias, hotéis, restaurantes — que eles consideram necessários para comandar quem atender pequenos clientes. Eles dizem que a divisão só vale a pena se os profissionais forem especializados. "Ao contrário das cozinhas industriais, que precisam de todo tipo de
equipamento, as pequenas empresas têm necessidades específicas", diz Reis. "Numa padaria, uma máquina de panetone pode ser interessante, mas não numa lanchonete."

Para analisar a questão, Exame PME buscou diferentes opiniões. Uma veio de Luiz Eduardo Moreira Caio, presidente da Metalfrio, que vende refrigeradores e freezers. Também opinou João Diogo, presidente da fabricante paulistana de panetones Village, que resolveu esse tipo de situação com equipes especializadas em diferentes canais de vendas. Ouvimos também Arnaldo Rocha, da Deal Maker, consultoria de estratégia para pequenas e médias empresas. Veja o que eles disseram.

Solução 1- Dois times com metas diferentes
João Diogo, sócio da Village

 Se o objetivo dos sócios da Engefood é fortalecer as vendas para clientes menores, é melhor ter vendedores destinados a atendê-los com exclusividade. Essa equipe especializada tem de conhecer as necessidades dos pequenos restaurantes para oferecer equipamentos adequados ao bolso dos donos. Além disso, Reis e Galati deveriam dividir o portfólio em produtos leves e pesados. Os vendedores responsáveis pelas máquinas pesadas cuidariam só dos clientes grandes e o pessoal responsável por vender as mais leves visitaria os clientes de menor porte. Ao fazer a divisão, os sócios devem mudar a política de comissões. Quem atender os pequenos fechará vendas de valor mais baixo do que os responsáveis pelos grandes. É justo que recebam um percentual maior, pois seriam necessárias muitas vendas para chegar ao valor de um contrato grande. Isso motiva a conquista de clientes menores.

Solução 2- Todos atendem todos
Arnaldo Rocha, sócio da consultoria Deal Maker

Tanto os pequenos estabelecimentos como os grandes clientes são bastante importantes para o crescimento da Engefood. Os grandes já conhecem a empresa e fazem compras recorrentes. Os pequenos restaurantes representam um amplo mercado a ser explorado nos próximos anos. Por isso, recomendo que os novos e os antigos funcionários de vendas permaneçam numa equipe única, preparada para abordar esses dois mercados. Para garantir que os pequenos clientes sejam procurados, Reis e Galati precisam definir metas de vendas e visitas de prospecção. Essas metas devem ser muito bem estabelecidas, incluindo informações como número de estabelecimentos a ser visitados, em que prazo e estimativa de cada venda. Dividir a equipe implicaria custos altos demais para uma empresa do porte da Engefood. Pequenos clientes costumam ser menos rentáveis. Por isso não é recomendável para a Engefood dedicar esforços exclusivos para eles. Para manter a equipe motivada, é mais apropriado mudar o sistema de comissões — em vez da porcentagem fixa para qualquer cliente, é melhor dar bonificações progressivas, de acordo com o cumprimento das metas. Dessa forma, Reis e Galati poderão estimular os vendedores a buscar resultados nos dois mercados.