Entre os negócios que podem emergir com mais força na pandemia do novo coronavírus, está o de meios de pagamento. Para não lidar com cédulas ou mesmo tirar a carteira do bolso, consumidores podem preferir usar opções mais digitais. É o caso da Recarga Pay, empresa de meios de pagamento que, nos últimos dois anos, cresceu de 50 para 300 funcionários. Embora atento para o crescimento do negócio, o diretor geral para o Brasil Renato Camargo está voltado também para outra preocupação no seu dia a dia: a gestão de pessoas. 

Para ele, a preocupação com a gestão dos funcionários extrapolou a divisão de recursos humanos com a quarentena imposta pela pandemia do novo coronavírus. Se antes a preocupação dos líderes era apenas bater metas e desenvolver o negócio, hoje se tornou mais importante conversar com os colaboradores sobre desafios, dificuldades e aspirações de carreira. "Como líder, a equipe é sua e não do departamento de RH", diz Camargo, em entrevista à EXAME. "Estamos mais preocupados em fazer gestão do que fazer o negócio acontecer", afirma o diretor. 

A empresa de meios de pagamento sentiu a demanda por seu negócio aumentar com a pandemia - e essa é uma tendência global. A substituição do papel-moeda e dos cartões por meios digitais já vinha acontecendo em vários países, cada um em seu ritmo. Mas existe o consenso entre as autoridades, as empresas do setor financeiro e os próprios consumidores de que a pandemia do coronavírus vai apressar essa transição. 

O foco da Recarga Pay está em microtransações de alta frequência, como recarga de celular, do Bilhete Único (cartão de transporte público de São Paulo), transferências, cartões pré-pagos, pagamentos de boletos, vales-presentes, parcelamento, entre outros. 

 

 

Home office

A empresa de meios de pagamento já tinha a cultura de home office algumas vezes por semana e, por isso, conseguiu se adaptar rapidamente com a pandemia. Todos os colaboradores, incluindo a equipe de atendimento ao cliente, já trabalhava com notebooks. Mesmo assim, Camargo diz que a situação atual não se compara com o home office feito normalmente, já que não é possível sair, ir para a academia ou almoçar em um restaurante, por exemplo, como era feito antes da quarentena.

Por isso, a empresa precisou fazer alguns ajustes nos processos. Um deles foi impor um limite para as reuniões: não podem durar mais de 30 minutos ou ter muitas pessoas, pelo risco de serem improdutivas.

Os líderes também são incentivados a limitar as interações ao horário de trabalho. "Se o gestor demandar tarefas fora do horário ou mesmo ficar respondendo mensagens de noite, vira um ciclo vicioso, o trabalho pode ir até meia noite", diz o diretor.

O diretor impôs restrições a sua própria rotina. Uma vez por semana, de sexta-feira para sábado, passa 24 horas sem celular e deixa de conferir mensagens do trabalho e até notificações de redes sociais. "Estamos hiperconectados. Quando havia estímulos da rua, de amigos, do cinema ou de viagens, era mais tranquilo. Agora, é só você com o computador na sua casa, se torna uma sobrecarga emocional", afirma. 

Mesmo com as dificuldades, o modelo de home office foi aprovado pelos colaboradores. Em uma pesquisa interna sobre o cenário pós-pandemia, 100% dos colaboradores votaram por um modelo híbrido, que permite a flexibilidade entre trabalho no escritório e em casa.

Interações virtuais

Para manter os 300 funcionários engajados, mesmo em isolamento, a empresa de meios de pagamento criou atividades e concursos. 

Um dos eventos é um happy hour semanal. Como a empresa tem funcionários no Brasil e na Argentina, divide os eventos para falantes da língua portuguesa e espanhola.

Há ainda uma hora do café, clube de meditação, horário mensal de artesanato e aprendizado e até um horário para exercícios físicos. Uma colaboradora de atendimento, formada em educação física, lidera um treino semanal caseiro, usando sacos de arroz e feijão como pesos. 

Há ainda desafios semanais, como selecionar uma música e postar um vídeo cantando, dançando ou tocando a canção na rede de comunicação interna. 

Para Camargo, essas atividades estimulam que os funcionários interajam em assuntos não relacionados ao trabalho, quase como em substituição do horário de café ou da conversa nos corredores.

 

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