São Paulo - Numa rua tranquila do bairro residencial cidade líder, na zona leste de são Paulo, fica a casa para onde a família da assistente financeira Idalice Pinheiro da Silva, de 44 anos, se mudou há quase um ano. O sobrado de seis cômodos é parecido com o lar de muitos brasileiros que melhoraram de vida recentemente — na sala de estar, há uma televisão LCD recém-comprada e, na cozinha, os aparelhos parecem ter saído da caixa outro dia.

"Hoje, tenho a casa dos meus sonhos", diz Idalice. O sonho virou realidade porque, desde 2010, cresceu 25% a soma do salário dela com o de seu marido, Valter Ferreira da Silva, de 49 anos, chefe do departamento pessoal de uma empresa de auditoria. O aumento permitiu fnanciar a casa e comprar um carro.

Não foi muito difícil tirar empréstimo no banco para reformar a garagem e comprar mobília nova. Outra notícia boa: as filhas passaram no vestibular. Karoline, de 21 anos, estuda jornalismo e Juliana, de 18, fisioterapia. "O dinheiro está dando para pagar as mensalidades e garantir que elas tenham uma boa formação", afirma Idalice. "Estamos muito felizes."

Agora cerca de 60% da renda da família está separada para prestações. "Não há nenhuma atrasada", diz Idalice. "Estamos quitando
tudo direitinho." Como é natural nessa situação, o momento é de contenção de gastos. 

"Estamos dando um tempo em shoppings e viagens", afirma Idalice. "Adiamos o plano de comprar um carro para as meninas irem à faculdade, pois isso não é fundamental."

A família de Idalice é a personificação do monte de índices que os economistas andaram calculando nos últimos anos para mostrar o que aconteceu no Brasil recente. Com a expansão da renda e do crédito, muitos brasileiros puderam realizar planos há tempos adiados.

"Agora eles estão pagando as contas", diz Alessandra Ribeiro, analista de economia da consultoria Tendências. Que fique bem claro — o consumo no Brasil não está caindo, como muitos andam dizendo.

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Neste ano, ele deverá crescer mais de 2%. Acontece que o crescimento é bem menor do que até poucos anos atrás — em 2010, quando Idalice e sua família estavam investindo na nova casa, o consumo expandiu quase 7%. 

Ou seja, as coisas estão indo para a frente, só que em outro ritmo. "Estamos passando por um momento de acomodação do consumo", diz Alessandra, da Tendências.

Veja o que está acontecendo:

• Aumentou a proporção de famílias que, como a de Idalice, contraíram dívidas. Neste ano, metade delas tem alguma dívida para pagar — em 2010, eram 44%. 

• Os salários não estão evoluindo como na época em que Idalice recebeu um aumento. A Tendências estima que, neste ano, a expansão real dos salários será de 1,7% em relação a 2010, quando os salários aumentaram 4%. 

Para as pequenas e médias empresas, sobretudo as envolvidas em cadeias de bens de consumo, fcou mais difícil manter a expansão confando só na carona do mercado. "É hora de buscar novas fontes de receita", afirma o consultor Maurício Galhardo, da Praxis Education.

O caminho pode não ser óbvio, e muitos empreendedores terão de repensar as premissas das quais partiram ao criar seus negócios. Veja o que fizeram os empreendedores que aparecem nas próximas páginas.

Produto

O empreendedor baiano Paulo Cintra conseguiu lançar itens mais caros sem afugentar seus consumidores

Premissa

Quando os consumidores em seu mercado estão pensando duas vezes antes de encher o carrinho de compras, não é hora de lançar versões mais sofisticadas de seu produto. 

Como contrariou

As prateleiras de 8.000 mercearias, bares e supermercados do Nordeste começaram a receber, há alguns meses, novas versões dos iogurtes fabricados pela Natural Gurt, empresa de Alagoinhas, na Bahia.

As bebidas vêm acompanhadas de pequenos sachês de granola, que agradam a quem gosta de produtos saudáveis, e de foquinhos de arroz coloridos, que chamam a atenção da criançada. Ao mesmo tempo, a Natural Gurt está retirando do mercado uma linha de iogurtes embalados em saquinhos de 1 litro, iguais àqueles de leite de antigamente.

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A decisão foi tomada com certo receio pelo dono da Natural Gurt, o empreendedor Paulo Cintra, de 47 anos. "Como são mais sofisticados, os novos produtos custam cerca de 30% mais do que os iogurtes que estão saindo de linha", diz Cintra. "O preço poderia ser um problema, mas não foi."

Havia motivos bem concretos para deixar Cintra ressabiado. Um estudo da consultoria Nielsen mostra que no primeiro semestre de 2013 o consumo das famílias nordestinas aumentou apenas 0,1% em relação ao mesmo período do ano anterior — um avanço tímido se comparado ao do primeiro semestre de 2012, quando o incremento havia sido de 1,6%.

Cintra não sabia se era hora de lançar produtos mais caros e, ainda por cima, retirar os básicos do mercado. Se não desse certo, o volume de vendas poderia cair. "Decidi arriscar", diz ele. "Tinha a impressão de que havia abertura para lançar novidades parecidas com o que nossos grandes concorrentes já vendiam."

Para garantir que os novos produtos chegassem às prateleiras dos varejistas, há cerca de seis meses Cintra separou sua área de atuação em pouco mais de 20 regiões, que estão sendo visitadas por seus principais executivos comerciais.

Resultado

Desde que passou a vender iogurtes mais elaborados, a Natural Gurt aumentou em média 30% o valor dos pedidos. Em 2013, as receitas devem chegar a 30 milhões de reais, 25% mais que em 2012. Nos próximos meses, devem chegar ao mercado mais novidades — uma versão de iogurte grego e bebidas sem lactose.

Por que deu certo

Atualmente, 42% dos nordestinos pertencem à classe média — eram 22% há dez anos. "Muita gente só passou a poder comprar iogurte em potinhos para o dia a dia de pouco tempo para cá", diz Cintra. Segundo especialistas em consumo, pessoas que recentemente passaram a consumir alimentos que não podiam comprar antes resistem a voltar ao padrão anterior — mesmo se for necessário economizar. 

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"Nossos estudos mostram que eles preferem levar menor quantidade dos produtos mais caros do que voltar a comprar os mais baratos", diz Christiane Pereira, da Kantar World panel, que acompanha semanalmente as compras em 8.200 lares brasileiros.

Canais

Fernando Perri, dono da Vivenda do Camarão, superou o desafio de negociar com grandes varejistas 

Premissa

Quando o consumo desacelera, pode não ser um bom momento de entrar em canais que impõem condições difíceis de negociação.

Como contrariou

O administrador Fernando Perri, de 64 anos, está empenhado em seu objetivo de espalhar camarão por todo lado. Ele é o fundador da rede de restaurantes de comida rápida Vivenda do Camarão, que serve pratos à base de peixes e frutos do mar em praças de alimentação de shopping centers populares em 21 estados do Brasil.

Nos últimos três anos, Perri percebeu um aumento médio anual de 13% nos custos de manutenção dos restaurantes em shoppings. Ao esmo tempo, o faturamento  de algumas lojas caiu até 10% — nesses casos, um motivo foi a inauguração de outros shoppings nas redondezas.

"Eu sabia que era importante expandir nossa marca para além dos restaurantes", afirma Perri. Em 2009, ele estava avaliando os prós e os contras de iniciar uma negociação com grandes redes de supermercados para vender versões congeladas dos mesmos pratos servidos nos fast foods dos shoppings.

"A vantagem era ganhar escala rapidamente ao entrar num grande número de pontos de venda de uma só vez", diz Perri. Por outro lado, era praticamente certo enfrentar a pressão por descontos que quase sempre acontece quando se negocia com um cliente maior — o que poderia apertar bastante as margens.

Uma parceria acabou sendo firmada com a rede Pão de Açúcar, que começou a oferecer, com exclusividade e por um prazo determinado, pratos congelados com a marca Vivenda do Camarão em cerca de 200 lojas pelo Brasil. 

Ao mesmo tempo, Perri começou a procurar redes de hotéis e cozinhas industriais que pudessem se interessar em ter a comida da Vivenda do Camarão em seu cardápio. Ele fechou acordos com empresas como GRSA e Sapore, que administram bandejões para funcionários mantidos por outras empresas. 

"Os pratos da Vivenda do Camarão estão nos restaurantes de 20 de nossos clientes", diz Fábio Costa, gestor de suprimentos da Sapore.

Resultado

Dois anos depois da entrada nos novos canais, supermercados, hotéis e cozinhas industriais respondem por 10% do faturamento da Vivenda do Camarão, que neste ano deve chegar a estimados 150 milhões de reais, 25% mais que em 2012. O contrato de exclusividade com o Pão de Açúcar acabou.

"Nos próximos meses, vamos começar a vender também no Carrefour e no Walmart", diz Perri.

Por que deu certo

O que Perri fez é fácil de falar e difícil de executar — chegar ao cliente onde ele estiver. "Antes a marca só atingia quem fosse ao shopping", diz Perri. "Agora, mesmo quem faz refeições em casa pode comprar nosso produto."

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Com a Vivenda do Camarão, está dando certo. "Pesados os riscos, esse é um jeito que pode ajudar a manter a expansão se o consumidor apertar os cintos", diz Christiane Pereira, diretora da Kantar Worldpanel. 

Clientes

O carioca Rodrigo Goecks precisou de sangue-frio para correr o risco de o consumidor preferir o concorrente 

Premissa

Criar uma estratégia que pode ajudar os concorrentes de sua empresa — justamente quando o consumidor está controlando gastos — é um tiro no pé.

Como contrariou

Toda semana os funcionários da área comercial da fabricante carioca de cosméticos Yenzah passam algumas horas com os vendedores de redes de drogarias como a paulista Onofre e a paraense Big Ben para ensiná- los a aplicar técnicas de vendas. Os alunos são incentivados a fazer um montão de perguntas ao comprador antes de indicar um produto.

Com que frequência você lava os cabelos? Você costuma fazer hidratação? Você sabe passar pomada para pentear? Dependendo do caso, pode acontecer de o vendedor sugerir uma marca concorrente. O empreendedor carioca Rodrigo Goecks — ex-executivo da área comercial de empresas como L’Oréal e Nielly que criou a Yenzah quatro anos atrás — obviamente não gosta. 

Mas ele acha que esse é um mal menor. "O importante é que eles se tornem vendedores melhores", afirma Goecks. "Senão, nem eu, nem o concorrente nem o cliente ganham."

Em troca dos treinamentos, as redes varejistas costumam incluir produtos Yenzah naqueles folhetinhos cheios de ofertas, distribuídos na entrada das lojas. Os cursos também ajudam Goecks a conseguir mais espaço para colocar seus xampus, condicionadores e cremes nas prateleiras mais bem localizadas, como na ponta dos corredores ou no caminho do caixa.

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Foi assim que, numa ida a uma loja de cosméticos da paulista Ikesaki para abastecer o salão de sua irmã, a cabeleireira Andrea Wang, de 34 anos, viu produtos da Yenzah. "Comprei alguns só para experimentar", diz Andrea. "Gostei, e cheguei a indicá-los a amigas."

Recentemente, ela recebeu um convite para um treinamento que a Yenzah oferece para clientes de clientes. Andrea participou de um dos seis cursinhos que a Yenzah deu a donos e funcionários de salões que fazem compras periódicas na Ikesaki. Na ocasião, aprendeu aspectos de gestão. 

"Nunca tinha estudado coisas como fluxo de caixa e campanhas de marketing para atrair mais gente", afirma Andrea. "Voltei para
o salão cheia de ideias para pôr em prática."

Resultado

"Os treinamentos dão resultado imediato", diz Goecks. "Nos meses seguintes a um desses cursinhos, nossas vendas aumentam em média 40% naquele cliente." No ano passado, a empresa faturou 14 milhões de reais — 20% mais que em 2011. 

Por que deu certo

Junto com o produto da Yenzah, vai algo de alto valor para o cliente — conhecimento que ajuda a vender mais. "É um ótimo jeito de se diferenciar da concorrência, ainda mais num momento em que a disputa pelo cliente pode fcar mais acirrada”, afrma Maurício
Galhardo, consultor da Praxis Education.

A ideia pode ser adaptada por outros empreendedores. O que vai variar é o benefício. Pode ser uma ajuda para o cliente contratar melhor, cortar custos ou organizar processos. O ponto de partida é sempre o mesmo — conhecer as necessidades do cliente.

Mercado

Rita Poli está tentando conquistar novos clientes sem perder o foco de sua lanchonete, a Big X Picanha 

Premissa

Quando o crescimento da empresa está ancorado num carro-chefe de vendas, é arriscado atirar para outros lados e com isso comprometer o ganho de escala. 

Como contrariou

No começo deste ano, a empreendedora Rita Poli, de 54 anos, colocou à venda em algumas lanchonetes de sua rede, a Big X Picanha, pratos como escondidinho de frango e arroz carreteiro. Rita queria fazer um teste para verifcar a aceitação pelos clientes de um tipo de comida diferente dos sanduíches de picanha que deram nome à rede.

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Em junho, ela ampliou o cardápio com opções de pratos com bife, arroz, feijão, farofa — e até salada. Por que vender o que já é oferecido pela concorrência quando se tem um produto único? "Nossas lanchonetes estão em ótimos pontos, como shoppings com muito movimento", diz Rita. "Mas as vendas estavam caindo."

No primeiro semestre de 2013, elas foram 8% menores em relação ao mesmo período de 2012. "Precisávamos fazer alguma coisa para voltar a crescer."

Uma pesquisa mostrou que, embora adore os sanduíches, 60% da clientela da Big X Picanha prefere refeições completas na hora do almoço — e deixar os lanches para outro momento. Com os novos pratos, a Big X Picanha pretende se tornar mais atraente para um público que não era seu foco anterior — os empregados das empresas em torno de suas lanchonetes de rua e os funcionários de lojas de shoppings onde a marca está presente.

Com uma expansão por franquias iniciada em 2008, a Big X Picanha cresceu ao oferecer sanduíches com generosas porções de recheio de picanha para famílias de classes emergentes. "O novo cardápio não representa uma guinada em nosso negócio", afirma Rita. "Os pratos foram elaborados para caber no bolso de quem não pode estourar a cota diária do vale-alimentação." Uma refeição completa custa cerca de 15 reais.

Resultado

As vendas da hora do almoço passaram a representar 42% do faturamento das lojas — ante 35% no ano passado. A tendência de queda de receitas foi revertida. De julho a setembro, as vendas aumentaram 15% em relação ao mesmo período de 2012. A Big X Picanha deverá fechar o ano com 44 lojas e faturamento
de 55 milhões de reais — 60%
mais do que em 2012, quando havia 30 lojas.

Por que deu certo

Rita promoveu mudanças que acarretam riscos relativamente controláveis — os pratos não exigem mais do que quatro ingredientes novos, e os franqueados não precisaram fazer grandes investimentos em equipamentos. 

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"Avaliamos com atenção o risco de perder o foco antes de colocar o plano em prática", diz Rita. "A conclusão foi que o mais importante era não esperar que a queda de receitas se intensificasse."

No ano passado, o número de famílias cujos integrantes costumam comer fora de casa pelo menos uma vez por ano caiu 6 pontos percentuais em relação a 2011. "Os ajustes permitiram recuperar o crescimento mesmo assim”, afirma Rita.

Marca

Para expandir, o engenheiro químico Marcos Cavalcante venceu o medo de sua empresa perder a identidade

Premissa

Não se pode perder o espaço duramente conquistado nas prateleiras só porque as vendas não estão crescendo tanto quanto antes.

Como contrariou

O engenheiro químico Marcos Cavalcante, de 64 anos, não sabe em quantos pontos de venda são comercializados os desentupidores Elétrica e os detergentes Sansão, fabricados pela Dalila, sua empresa de produtos de limpeza. "Rapaz, não tenho a menor ideia", diz ele.

"Só sei que chegam ao interior de São Paulo, de Minas Gerais e de Mato Grosso." Há pelo menos cinco anos, Cavalcante mantém contato apenas com atacadistas e distribuidores, e não mais com os supermercados e as mercearias onde seus produtos são vendidos. Propositadamente, ele deixou de concentrar esforços na expansão de suas próprias marcas e começou a se dedicar mais a outro tipo de negócio — fabricar produtos de concorrentes.

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"Tínhamos espaço na linha de produção para fabricar material de limpeza para outras empresas", diz Cavalcante. "A terceirização foi um jeito que encontrei de incrementar as vendas num mercado disputado por grandes marcas".

Quem chega à fábrica da Dalila em Guarulhos, na Grande São Paulo, tem a impressão de estar nos Laboratórios Acme, onde os ratinhos do desenho animado Pinky e Cérebro passam o tempo traçando planos para dominar o mundo. A cada dia, um tipo diferente de reagente passa pelos tubos que cruzam o galpão da fábrica.

Do outro lado, saem amaciante, detergente e limpa-vidros, que são armazenados em grandes tanques. Cavalcante começou a trabalhar para seus concorrentes quase por acaso, quando algumas empresas o procuraram para terceirizar a fabricação de soda cáustica, um produto que exige equipamentos exclusivos, por ser um misto de químico com produto de limpeza.

Um exemplo de cliente é a paulista Búfalo, para quem a Dalila fabrica toda a linha de alvejantes sem cloro. "Preferimos encomendar a produção dessas linhas e manter nossos equipamentos livres para fabricar outras de maior giro", diz Raquel de Oliveira Ferreira, gestora de planejamento da Búfalo. 

Resultado

Em 2012, a Dalila faturou 9 milhões de reais, 15% acima de 2011. "Cerca de 80% das receitas vêm da fabricação para terceiros", diz Cavalcante. "Desde que os concorrentes viraram clientes, as vendas aumentaram 15 vezes."

Por que deu certo

Em vez de ocupar as máquinas com soda cáustica, os grandes concorrentes queriam liberá-las para fabricar novidades. "Mesmo se o consumidor passar a comprar menos, os lançamentos não serão adiados", diz Cavalcante. "O que acontece é que muitas empresas preferem terceirizá-los."

Está aí uma oportunidade para pequenos e médios negócios. "Eles costumam ser mais fexíveis para atender e desatender demandas que aparecem e desaparecem de uma hora para outra", diz Leonardo Toscano, da consultoria Excelia.